云南白药新零售破局

6年前，货架电商正撑起线上电商半边天，抖音还处于线上电商的探索阶段，大家在线上购物的习惯也已经养成，线上一路高歌猛进，居安思危会让我们走的更远，云南白药预判线上流量红利期会逐步丧失，故提前布局toc的全渠道模式，尝试摸索着打通直接服务消费者的线上线下触点。

也就在2018年，云南白药坚定的开辟出一块试验田，成立了新的业务单元，正式开始多触点测试。后面一系列环境变化，也验证这个全渠道策略的正确性。

作为早期试验田的主力军之一，云南白药新零售事业部副总经理杨敏告诉我们，全渠道toc的本质在于有策略的业务推动，第一步一定是用户的积累，有用户才有用户的深耕策略推动。

所以公司的第一轮做的尝试就是去做用户触点布局，公司通过打造白药生活+连锁零售店，新零售线下获取精准高质流量，线上获取精准粉丝，将更多线上线下用户连接到了一起。

但一个新事物的衍生，势必会面临多方面的挑战，上坡路都不是容易走的，但却会见到更多的风景。

杨敏明白，在坚定不移的选定用户深耕这条路时 ，必要前提是先和公司达成共识。于是他们谋定了第一个战略目标：用户规模，用数据结果达成共识。

为实现这一目标，他们部署了两步走战略，一是快速铺设流量渠道，积累原始用户，看见效果；二是，运维用户的同时找寻高净值用户，围绕单客价值做提升。从第一阶段的追求质量到第二阶段的用户深耕升级，积累了用户，跑通了用户深耕的模型，单客产值2倍速增长。

归根结底，其实是云南白药不管过去还是现在，以用户为中心的信念一直在持续，围绕用户做工 一切水到渠成。

过去的业务单元在今年已经正式成立为新零售事业部，再回首时，杨敏感慨道，现在再看还是非常感谢那段充满挑战的时光，这个过程让她明白何为真正的以用户为导向。如今，在提升用户体验这件事上，又面临了更多的挑战，但这次她显得更加从容不迫。

另外在下周(6月28日)，见实将在云南昆明举行“大健康私域内幕“主题私享会。届时云南白药新零售事业部副总经理杨敏将在现场分享云南白药的新零售数字化转型探索相关内容，欢迎加入见实会员，与见实一起探索大健康行业私域的运营策略。

在与见实连线，回顾过去的这段经历时，她还分享了诸多关于云南白药的用户运营的心得，现在让我们回到现场去。

01

“破局的关键是先有共识”

见实：你们成立的新零售事业部定位是什么？

杨敏：虽然在2018年时，“全域”这个概念尚未普及，当时线上流量还在增长，抖音已在布局，尚未迅速崛起，但集团已经预见到平台流量的未来趋势，线上线下结合的多触点布局，是企业未来的发展之本；作为集团的试验田，我们应运而生。

我们也做过很多的尝试，有失败有成功，逐渐形成了一套完整的生意逻辑：线上吸引流量做好拉新，后端承接转化和复购，做好用户深耕，从而拉动整个生意的基本盘。通过这种方式，我们将所有的要素串联起来，形成了一个连贯的业务模式。

见实：你们是如何在几乎从0开始的局面下破局的？

杨敏：刚也说过，我们做过很多尝试，最终发现围绕用户做工的用户运营是立身之本，所以我们建立用户运营的团队，我们最先去解决了业务内部的共识问题。

业务单元不理解做用户运营是干什么的，它考核的指标是什么？如何去评判它的价值？—— 这是我们开始建立整个用户运营起盘的时候，被问的最多的问题。现在来看，这个问题其实就是对认知的建立。

在这个维度上我们做了两件事。

第一件事情就是和公司达成共识，先做用户规模。因为前期其实给不到多大的交易复购规模或是增量规模，但用户数是容易与大家达成共识的。

在实现第一个目标后第二件事就是重点运维高净值用户。

一是，我不停地告诉所有业务单元，GMV=用户数（会员）×ARPU值 × 留存率。一个顾客只买一次和一个顾客能买2-3次其实是两个概念，所以要去重视单客贡献。

二是，在2019年的下半年开始，业务发现门店没有工具能够支撑去分析单客贡献。另外基于我们事业部的用户数增长，公司也注意到了运维用户提供精细化服务的重要性，由此我们开始正式上线系统来做用户运维。

见实：两个阶段中你们对用户分别做了什么动作？

杨敏：在第一个冲用户数的阶段，我们做了两件事。

第一，哪里涨粉最快就去哪里。那个时候开始做抖音搭内容账号，去做内容涨粉，去把品牌理念传播出去。

第二，归拢粉丝。归拢电商的粉丝以及门店的会员。从开始做到2019年年底，我们已经接近扩张到有300-400万可统计的会员数了。

在第二个阶段有数百万用户规模的时候就会发现，没有办法对其中的一两百万用户做任何动作的，他们只是一个粉丝而已，并不会产生交易。我们用户数持续增长到接近500万时，其中约30万用户具有较高价值。

在维护这些用户的过程中，我们发现维护高净值用户确实能带来更多的增长。这就让我们意识到必须要抓住有价值的用户来做重点维护。

我们认识到，从公域转移到私域的用户群体其价值并不高，维护他们需要投入巨大的人力。而来自门店的用户则与店员建立了信任基础，并有离店后继续购物的需求。因此我们调整了策略，继续增长用户，但重点在于低成本获取门店用户和高净值用户。

这时，我们形成了第一轮"全域"的概念，即不再强制将电商用户引导到私域进行交易，而是尊重用户的购买选择，无论他是在电商还是在私域亦或是线下。在这个过程中，我们完成了数据基本盘和业务渠道的数据标准逻辑共识，以及考核衡量标准的统一，这是非常重要的一步。

02

“因为这个策略，我们复购提升了两倍”

见实：到今日，整个云南白药新零售事业部To C的核心用户画像大概是什么样子？

杨敏：我们的核心用户画像主要是那些精致的妈妈群体。事实上，精致妈妈已经占据了我们女性用户群体的55%。这一现象有两方面的原因：一方面是我们有意识的市场定位，另一方面是用户自己的选择。

我们品牌创立之初，就将精致妈妈作为我们市场拓展的核心突破口。随着时间的推移，我们发现精致妈妈不仅是我们的核心用户，而且作为家庭中的购买决策者，她们在家庭消费中扮演着重要角色。这一点不容忽视，因为她们的购买决策不仅影响自己，还涉及到孩子、配偶乃至长辈的需求。

我们有意识地引导市场，同时这种市场定位也是自然形成的。精致妈妈群体的购买力和影响力，使得她们成为我们品牌发展的关键。

见实：现在你们对用户有了哪些全新的理解？

杨敏：在以前工作汇报中，我经常提到要去实施哪些“玩法”。直到我亲自参与产品孵化和用户运营工作数年后，才深刻理解“玩”并不可取，要真的从用户的角度出发思考问题。

也明白了以用户需求为导向的真正含义：是仅仅为了通过活动组织实现即时的客户转化，还是真正从用户的需求场景和体验出发来设计产品？这两者的初心和动机是截然不同的。

我们经常讨论的是如何通过促销策略，如买二送一、红包、加赠或积分等营销手段来吸引客户。但更重要的是，我们是否真正解决了用户的实际需求，是否从他们的使用场景和痛点出发。如果没有，就意味着用户的需求没有被满足。

从用户角度出发做出的方案，其实是“你好我也好”的互利局面，用户的信任感、粘性都会天然高于只为了营销而做的营销。

见实：如何去体现的？

杨敏：我们一直在实践中探索，例如，电商领域常见的做法是推出各种商品和促销活动，如满减优惠和提单促销。然而，这种策略虽然比较普遍，它并不针对特定需求。

我们发现用户需求可以分为高、中、低三个层次。有些商品不需要复杂的售后服务，而有些商品则会引发用户持续的咨询和问题。因此，我们需要策略性地区分品类并采取不同的运维方法。对于牙膏这类产品就是对售后服务不高的产品，我们只需要在用户快用完时提醒他们再次购买，或者根据他们的具体情况推荐合适的牙膏。

我们挑选了一些有持续性需求的特定商品，如三七粉或藏红花，这些商品的核心难点在于它们的实际应用：如何食用、食用多久、谁适合食用以及食用后可能的反应和应对方法。

我们通过运维为用户提供了一种解决方案，比如三七粉对心脑血管和高血压患者非常有益，我们的目标是帮助他们长期坚持正确食用，并在此过程中提供鼓励、方法和提示。同时，我们也会提供一些配套的促销活动或权益说明，以增强用户体验。

三七粉现在已经成为一个成功的案例，它的复购率提升了近2倍。尽管三七粉本身味道不佳，苦味重，很多用户很快就会放弃，但通过打卡、互动、鼓励和随访等方式，我们帮助用户坚持下来，从而提高了复购率。这也证明了提升复购率并不是一蹴而就的成果，而是需要长期运营才会产生效果。

03

“长久走下去需要坚定一个信念感”

见实：在归拢门店和线上会员的时候，你有提到去用工具。在降本增效的大环境下，你们会考虑降低对工具的投入吗？

杨敏：不会，想要长久走下去就必须要坚定一个生意的信念感。

相较于短期的降本，我们更注重的是用户的长线运营。以三七粉为例，当看到产品真正对他们的健康产生积极影响时，我们的工作就不再是简单的交易或服务，而是成为了对人们健康有所贡献的重要一环。这种感觉赋予了我们强烈的使命感和信念，让我们更加坚信自己所从事的事业是有价值的。

而工具是帮助我们为用户提供服务的关键，目的是维护和深化与用户的关系，提供更个性化的服务。

我们不会降低对工具的投入，当真正投身于用户运营时，一个关键的要素就是工具的运用。对于业务人员来说，工具更是必不可少，特别是将不同平台的用户数据整合到会员池中。

对于实体门店的员工来说，如果没有适当的工具和概念，他们可能会怀疑你使用的电商方法论，感觉在给他们画饼，而不是提供实际可行的解决方案。

当这些工具真正掌握在他们手中，他们能够直观地看到运营策略带来的变化，并跟进这些变化。这种能力对于他们来说是至关重要的，因为它允许他们实时监控和调整自己的运营策略。

见实：现在很多电商平台都在内卷低价这件事对于我们这个行业有什么影响？

杨敏：我觉得没有。因为我们早已洞察到一个事实：我们无法满足那些只追求低价的消费者。这类消费者只关注价格，我们无法为他们提供所需的服务。

我们的产品标准非常严格，甚至在某些方面超出了国家标准。有时，为了达到成本控制的要求，我们公司对质量的执着几乎到了苛刻的地步。

有人会问，既然不是制药行业，而是食品行业，为什么要用制药的标准来要求自己？但这正是我们公司质量部的原则：即使作为食品企业，我们也要坚持自己的高标准。

我们曾尝试满足所有消费者的需求，但最终意识到这是不可能的。我们只能选择服务那些对产品质量有要求的消费者。这是我们的共识。

在当前市场竞争激烈的情况下，我认为，如果不能做好用户运营，企业将难以持续发展。用户运营的前提是明确你服务的用户群体。如果没有明确的目标，运营工作就会变得无的放矢，难以取得实际成效。

见实：今年有什么目标?

杨敏：在众多事项中，我们必须集中精力，抓住关键要素并实现突破。这是我们的战略方向。

我们重点发力聚焦在走新零售“精”+“全”增长之路，因此会涉及两个领域：一是“云南白药生活+”项目，继续深入我们的精细化运营策略。二是大药房的全面发展，一方面加强其基础建设，另一方面发展出小专项重点突击。

另外，我们还面临一个至关重要的指标。

在之前，我们经历了用户数量的快速增长和专注于吸引关键的大客户，并致力于降低获客成本两个阶段。现在，我们进入了第三个阶段，我将其定义为"专项提升用户价值"。在这个阶段，我们将从“人、病、症、药”四个维度开展特定的项目，专注于某一用户痛点需求，根据痛点内容针对性提升用户的服务体验，提高用户粘性实现用户价值的再提升。

就比如刚刚提到的三七粉产品，它具有高复购的特点，非常适合进行专项运维。此外，慢性病管理服务也天然具有与用户的粘性，我们的目标是在洞察到用户的痛点与需求后，去考虑在这个过程当中怎么让用户的体验更好更舒心，更符合用户自身的状态，使之体验感更加完善。

注：文/见实，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。