砥砺会的核心发现二：解决企业发展问题的基本法则|创业_新浪科技

来源：36氪

八年，43位创始人52场砥砺会的核心发现。

协立是专注早期的投资机构，砥砺会是协立独创的投后组织。

在创新创业浪潮汹涌的今天，创业维艰却成为产业、基金、政府，乃至全社会的共识。各种流派的管理理论、咨询方法论，对创始人如何做好创业企业，似乎都未有相对系统的、本质的梳理和总结。今天，我们以八年多的砥砺会的实践为基础，尝试总结其中的规律，体系化提炼做好创业企业方法论。我们将以三篇文章总结阐述关于创始人认知难度、认知内容和认知方法。在《核心发现一：认知难度》一文中我们主要观点如下：

影响创业效率的最大因素，不是资源、也不是技术，而是创始人认知。

创业企业创始人认知提升有“五难”，创始人对创业过程中认知提升的难度和频度要建立充分心理准备。

创始人通过学习管理课程、进行管理培训、引入咨询机构、不断自我反省，能取得一些认知突破，但基本不可能达到创始人角色要求，必须借助特殊方法和场景，砥砺会就是这个方法和场景的践行。

创始人必须建立“认知群障突破意识”，主动构建认知突破场域，有意识营造认知突破契机，达成认知持续的、大量的快速突破，从而赢得创业效率、赢得残酷的创业竞争。

本文摘要：

在创业的过程和企业发展的不同阶段，创始人无一例外的会遇到各种困难和问题，若是无法正确归因，遇到的问题就难以解决或者解决的效果不好。

建立全因分析框架，是问题正确归因的前提和基础，也是分析创始人和企业经营管理问题的有效方法。但因为企业发展的资源局限和复杂性，正确归因之后还需要深入辨析，澄明问题的表里、关联关系，以制定解决问题的先后次序和标本兼治、长短兼顾的策略。这也是砥砺会帮助创始人实现认知突破的核心。

砥砺会解决企业问题的观点是“人与事互为表里、人与事辩证统一”，从见天地（客观的事）；见众生（多角度的团队）；见自己（自我觉知）三个维度认知突破。

“事有不得反求诸己”是砥砺会的基本观点，也是创始人突破自我认知的前提。保持清醒、回归客观，面对真实的自己，才能突破认知局限。

认知有盲点，无法正确归因，是创始人难以突破企业发展问题的最核心原因

创业从零到一做企业，必然问题层出不穷。创始人创业时往往具备某点优势，包括技术、团队或者市场。在出发之后，为了解决问题，大部分创始人都有学习基本的管理框架的意识和能力，有的也会选择系统的商学院学习的课程，不少企业还引入了管理培训，管理咨询，但是很多问题并没有得到很好解决。其根本逻辑是企业动态发展过程出现问题，原因极其多样和复杂，商学院课程、管理咨询等知识，不可能指导创始人看到导致企业发展问题产生的影响因素全貌，当然不能有效解决问题。即便如此，管理知识基本小白的创始人还是需要学习基本的管理知识的框架，这在知识和信息高度发达的现在是比较容易的。我们认为，学习静态的管理基本知识不能解决企业动态发展中遇到的问题，但是不了解管理基本框架和知识，一定做不好企业。

砥砺会多年来支持、帮助近百家创业公司解决企业发展过程中遇到的问题，通过提炼和总结其中的规律，我们认为：对创业公司遇到的问题，只有看到全貌才有可能正确归因，只有正确归因才有可能梳理出当前最主要、最迫切的核心问题，只有找对核心问题才能找到合适方法、工具解决这些问题，进而逐步推动其他问题的持续解决。

愈是触达本质解决问题，愈具备高杠杆解决问题的效应。

为何我们认为看到问题产生的“全貌”很难？在客观上，视角不够、维度缺乏以及主观上知识欠缺、思考能力局限，都会导致看不到导致问题产生因素的全貌。而创始人个人的主观认知和客观能力，都会存在一定的局限。

通过梳理总结，我们认为影响创业企业发展的“因素”有六个方面：

1、行业差异导致的企业发展规律差异。

行业是制约企业长期发展规模的天花板，对融资、吸引人才、企业经营等也会产生长远而深刻的影响；行业下游客户集中度很大程度决定了，企业的销售形式，直销还是代理，线上还是线下，毛利水平，回款节奏；行业上游供应商很大程度决定了企业品质，产线投入，资金投入等。

2、行业竞争格局不同带来的企业发展路径差异。

以终为始理解行业竞争格局，将决定企业的发展路径、组织结构等；行业集中度高，赢家通吃是一种打法，行业相对发散，产品差异化程度高，创业又是另一种打法；创业公司从零到一过程中，对应组织结构，服务、销售等也有集中和分散的配置。庙算多者胜，创业切不可抱着见招拆招的思想，脚踩西瓜皮。

3、行业发展阶段和企业的行业地位区别带来企业竞争策略差异。

行业发展阶段是早期，企业还能争取龙头地位，还是行业已到快速成长期，企业只能稳固前三、前五，有着不同的打法。早期看创新，中期看效率，晚期看变革。企业目前的行业地位，是领先的龙头，还是跟随者和挑战者，决定了企业的竞争策略、产品研发、定价、销售策略。

往往创业早期看创新能力、中期重高效运营、后期要组织变革。

4、资源获取能力和机遇不同。

资源获取，既有能力，更看机遇，现在创业公司入局后，发展窗口期越来越窄，很快资源就会向暂时取得优势企业集中。随着行业进一步发展，行业就形成了初步格局，这样，后来者的竞争难度就会急剧加大。创业公司资源获取能力关键大客户获取、融资能力、关键人才引进能力、相关部门政策支持能力等。

5、产品打磨和商业模式认知能力和关键节点突破效果不同。

1）模式类的企业是商业模式的试错、迭代和不断完善。

2）技术类企业是研发进度规划、研发投入、进展与市场客户需求的匹配，新产品与生产工艺、产线、供应链的匹配等。

6、运营管理能力高低：

适者生存，不是最强的，不是最快的，是最匹配的。在匹配的前提下看投入产出比。

1）效率优化：内部运营的流程和体系搭建与企业发展阶段的匹配。

2）组织能力建设：团队、组织、文化与企业使命愿景。

7、创始人自我认知是否到位：

创始人对自己的认知能力。创始人对自己的认知越客观、接近真实，越有利于认知突破回归本质解决问题。

企业发展出现了问题，遇到了瓶颈，即使表现一样，上述影响因素不同，解决方法就不一样。

创始人首先需要构建框架，砥砺会称之为“全因分析”框架。只有在全因分析框架下，创始人才能看到自己原来没有看到的维度和因素，其次，创始人需要仔细辨析各种因素，其认知越完整、越清晰、越深刻，才有可能超越原来的盲点，实现认知突破，也才能为下一步正确归因和解决问题建立良好的基础。

关于上述导致企业发展影响因素，1-5项是创始人要自己面对或者说是创业要具备的基本能力，砥砺会通常可以帮助厘清1-5方面影响因素和瓶颈；创始人在砥砺会帮助看到盲点和不足后，自我学习、理解，提升后，逐步解决问题。砥砺会主要支持解决6、7，即运营管理问题和创始人自我认知突破，这是企业1-10阶段工作量最大，主要面对的问题集群。

砥砺会对创业公司遇到的运营管理和创始人问题，能否高效、根本解决，取决于两点：

1、创始人具备多维度和多视角的认知、建立全因分析框架并正确归因：在砥砺会工具和方法支持下，创始人有意识的形成维度、多视角，同时在此基础上构建全因分析框架，并能正确归因。

2、创始人具备分析主要矛盾和平衡长短期的辨析能力：找到主要矛盾并理解资源局限，才能规划标本兼治路线，既抓住当前的主要矛盾，又着手解决未来制约根本因素。

对企业运营管理和创始人问题，砥砺会创立构建全因分析框架

创业公司，以及其他企业暴露出来的运营管理问题，发展中的巨大挑战，事和人的问题往往交织纠缠，互为表里；创业公司客观资源和能力也有诸多局限。这也是为什么很多管理课程和工具难以解决这些问题的原因。解决这些难题，首先需要创始人建立创业公司运营管理问题的全因分析框架，采用框架性分析方法找原因，不能胡子眉毛一把抓。

砥砺会主要从三个主要方面进行框架性影响因素分析：

1、人财物等资源方面：设备投入、人员投入，资金投入，供应链能力，业务经验等，以及其他需要时间优化以及积累的资源。

2、组织和能力方面：团队管理能力，管理制度与流程，激励机制，使命、愿景、价值感与文化。

3、创始人：

1）态度。重视度、优先级

2）能力。理解判断能力、梳理分析能力、用人育人能力

3）特质。创业初心、格局胸怀、领导力、长期坚持的韧性、个性特征（情绪化、阴谋论、个人偏好）。

看清楚全貌，并结合企业自身特点和当前状况进行分析，实事求是，才能正确归因。只有正确归因，才知道哪些可为，哪些不可为；应该采用哪些针对性方法解决问题，目的是企业发展少走弯路，最大程度提高创业效率。

资源是表层原因，容易分析，并达成一致解决；能力是中层原因，需要逐步优化、有意识提升解决；创始人是底层根因，往往最难突破，而且容易反复。

砥砺会全因分析以及规划长短期平衡、标本兼治的解决问题方案的案例

1、全因分析逐层深入

上述全因分析框架，为了便于理解，我们以一个砥砺会的经典场景为案例：

某位创始人做东道主时，提出了困扰他许久的问题，“我的问题是精细化生产做得不好，产品质量、交期、成本总是此起彼伏的出问题”。

一整天时间，砥砺会小组同学请创始人介绍企业背景和业务形态、参观企业、访谈团队，再以砥砺会的独特方法论和工具探究问题的本质，多角度开放性深度讨论，在悬挂、开放、素直砥砺的场域中，通过“探究、澄明、定见、静思”的各个环节，最终帮助创始人从框架性角度全面进行了影响因素分析，进而引发了创始人的多方面、多维度的认知突破：

讨论第一层（设备资源）

订单迅猛增加后企业一些高精度、自动化设备投入没有到位（需要产品上量），影响了后续工序质量；我们销售订单没有根据生产能力匹配、取舍，对生产造成了难度，影响了效益；扩产新招工人员熟练度不够、造成质量和产量出现问题。

讨论第二层（团队能力、内部流程）

团队能力：目前状况是依托公司高层推动关键项目，生产总监不能带人，队伍扩大了管理跟不上。企业内部没有良好的培训流程，没有主动培养合格中层骨干管理人员的意识和方法，导致企业发展了，团队没有成长，还只是原来几个骨干，而且能力有局限

内部流程：企业并没有掌握精益生产的相关理论和工具方法，也没有打造一套适合企业的精益生产体系、机制；

同时，KPI考核不够细致；与生产相关的跨部门合作流程不通畅；

研发、技术的人员转岗生产部门，公司没有预先考虑转换成本和磨合周期。

讨论第三层：创始人主观问题

以上问题通过一轮轮的剖析，发现根源是创始人对精细化运营重视不够，没有认知到运营与新产品研发一样，都是企业重要的竞争壁垒，导致内部团队跟不上企业发展要求、相关人才引进不及时，团队配置不到位，人才储备没有前瞻性；

讨论第四层：创始人个人特性和认知

“最终回到本质（创始人），底层看是我（创始人）喜欢创新的工作、更感兴趣长远和宏大，更关注和喜欢思考战略，本质不喜欢运营的枯燥、繁琐，是典型的‘战略上勤奋、战术上懒惰’的不合格的创始人。”

到此，造成问题的影响因素相对得到比较完整的揭示，创始人借助多角度、多层次的分析讨论，从相对全貌的角度分析判断问题出现的不同层次的原因，厘清问题之后认知到本质在自己，实现了认知突破。

时隔多年，提起这次东道主的活动，这位创始人依然对当初大家的砥砺和剖析印象深刻，甚至多次提到这个认知突破对他后来在运营管理方面的改变是至关重要的，让他“醍醐灌顶”。

层层递进的讨论，回到问题本质，而非就事论事的在浅层次解决问题，这是砥砺会分析问题的方式。

2、深入辨析造成问题的各种影响因素，规划标本兼治路线

根据问题的全因分析框架分析不同层次的问题之后，还需要进一步辨析各种影响因素，在开放的讨论中，同学们和东道主要共同回答：

1）造成问题的主要影响因素和次要影响因素？

2）各影响因素之间的相互关系，谁是表，谁是里？

3）厘清解决问题的先后次序，哪个先，哪个后？

4）根据业务发展和资源现状，如何平衡、取舍，做到长短期兼顾？

最后，东道主需要规划一条标本兼治路线，以逐步消除产生问题的短板，逐级提升企业资源和能力，最终标本兼治，打造一个更有能力的团队+组织+系统

砥砺会始终认为，只有问题本质得到澄明、深层次原因昭然若揭，才能“授人以渔”；不仅仅就事论事给出建议和工具，而是标本兼治，才能短中长期兼顾，才能在复杂矛盾和有限资源中理清头绪，并体系化解决。

回到本东道主案例：

第一步，就事论事快速纠错：因为策略失误，用错了生产总监，没有及时采取行动，准备不够充分。对具体动作，反省，及时招聘更有经验的高管进行补救。新的生产总监到位后，丰富的经验使得现场管理迅速有较大提升，团队的信心就极大提升了。

第二步，抓紧建设能力机制：整个团队学习先进企业生产经验，系统化培训生产管理知识和工具，生产管理及跨部门合作建章立制，进行未来更大规模生产的人才储备。

第三步，创始人内观，要求自己主观重视。现阶段上量交付是企业上台阶的关键，创始人对生产多想到，多看到，提升看问题格局，平衡各项工作的紧急程度和优先次序，对自己意愿造成的时间精力分配进行反思。

第四步，创始人自我识别。如坦承自己复杂判断能力短板、框架性逻辑思维不够、胸怀不够等，并且进行制度性弥补。

创始人回到企业，认知体系化升华后采取相应方法，逐一突破，既能迎刃而解当前问题，又真正认知到本质的长期影响因素，防微杜渐、实现长治久安。

这里特别要指出的是，创业公司发展中的很多问题，成因复杂，多种影响因素纠缠，不能期望完美解决问题，而是有短期快速的具体动作，也有也有长期持续努力的方向和方法，既有阶段性改善、也获得体系化持续的提升。

事与人的辩证法

“事为先，人为重”已经广为人知，我们在砥砺会，经常有关于“事”和“人”的争论，到底遇到问题是就事论事的解决问题，这里有同学会给出大量工具、先进企业的经验、方法；还是深入探究问题回到人的层面？

其实回到上面的全因分析框架，问题就迎刃而解。对于大部分的企业问题，单方面强调事或者单方面强调人，都不会有最佳效果，必须事人兼顾。砥砺会坚持三个维度相互影响、相互促进：见天地（事）、见众生（团队）、见自己（创始人）。

对于不同的问题，事情、团队、创始人所占的比重不同，这个也是好理解的。比如讨论 “运营效率” 这个话题的时候，“事情” 的重要性会显著更高，谈到跨部门沟通这个话题时，“团队”的情况则非常关键，而在谈到 “领导力” 这个话题的时候，对创始人的讨论则会占到主要部分。

所以应该 “先人” 还是 “先事”，首先还是要由提出的问题决定，本质上还是人和事的相关性孰高孰低。在两者可做选择的时候，由事情线入手，更容易得到执行性更强的解决方案；由人入手，更可能找到更根本的原因。这两点没有高下之分，可以看场景而定。无论如何，一个统筹兼顾事情、团队、创始人的改善方案，一定是更有利于标本兼治的。

创业公司在从小到大的发展过程中，组织、机制、文化不断建立完善，从企业系统来看，是否优秀，能否从优秀走向卓越，主要就是创始人认知突破到系统有机运作层面，能否整合解决事情、团队、创始人三者关系。