来源：36氪
新零售时代，自牌乳品能取得消费者信任吗？
商超混战，押注自有品牌
暗流涌动。
从价格折扣大战到配置前置仓，在行业竞争已然如此激烈的情况下，商超零售应该如何找到一条可持续的路子，从激烈的混战中突出重围？
出牌时刻，零售商不约而同将赌注压在“自有品牌”上。
纵观零售历史，商超开发自有品牌并不新鲜。
美国会员制仓储巨头Costco在1995年就布局起自有品牌柯克兰（Kirkland Signature），覆盖从食品调料、家居洗护、衣物饰品等各种日常所需。2019年Costco来到上海开出大陆首家门店，仅仅4年，自有品牌Kirkland Signature，在中国的销售占比已经超过10%。
另一家以自有品牌闻名的德国零售企业ALDI奥乐齐，从1913年的一间家庭杂货店发展成现在的全球第九大零售商，则在更早时候开始以自牌为主进行经营。根据去年奥乐齐中国公布的数据，奥乐齐中国的自有品牌产品占比超过90%。
1996年，刚刚成立5年的上海华联超市，从外国超市得到了自有品牌的灵感，注册了“勤俭”自有品牌，此后，华润万家开发自有品牌“简约组合”，大润发推出“大润发（RT-MART）”，大商集团推出了新玛特等品牌。但遗憾的是，在国内，因为规模化、运营成本、产品质量等问题，并未在商超市场形成气候。
时间来到新零售时代，在商超零售的混战中，自有品牌的重要性显露。
在经济不景气的零售市场，消费者更理性，更倾向于选购那些高质量且价格便宜的商品，不再为品牌溢价买单。
《2022年中国自有品牌蓝海战略白皮书》显示，自有品牌将成为零售商成长的超级引擎，其中九成消费者知道自有品牌的概念，50%的消费者能准确说出自有品牌的名称，35%的消费者在过去半年购买过自有品牌。
巨头们嗅到了自有品牌隐藏的商机。阿里、腾讯、京东、美团等企业在社区零售全力夹击，各大商超零售企业应战，自有品牌成为了零售商差异化竞争的关键。
2023年4月，山姆会员商店宣布，近两年上新及升级了近600款Member’s Mark单品，同年，永辉自有品牌实现销售额35.4亿元，占营业收入的5%......各大品牌零售商都在加速布局自有品牌。
不过，要把自有品牌这张牌打好，不同零售企业的风格略有不同。
盒马以独有的“买手制”制造了具有差异化的多款出圈爆品；永辉发挥供应链优势；叮咚买菜在预制菜领域积极创新......
而德国老牌零售企业奥乐齐的自牌风格则以“极简”为主。在中国，奥乐齐把SKU总数控制在2000个左右，其中有90%左右都为自牌商品，包含大部分日常生活的刚需用品，如生鲜食品、家清用品等，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类，通过不断变化主题为消费者带来新鲜感。
各个零售商虽然思路和牌风不同，但最终目的却是一样的：提升价格竞争力、形成差异化、提高消费者忠诚度。
零售行业专家庄帅告诉36氪，自有品牌最大好处是能够节省品牌宣传、渠道开发的费用，“在超市的场景里，渠道、用户都是现成的”。
而且，自有品牌会让消费者在心理上形成与大牌、其他零售商品牌之间的区隔，在自有品牌形成影响力之后，能够带动消费者购买行为，庄帅说，“也许消费者不一定忠诚于某个品牌，但也许会因为零售商独有的自有品牌产品不断复购，从而增加零售品牌的粘性。”
自牌时代，回归商品力
虽然各家零售企业加码自牌模式，但目前国内的自牌竞争仍未步入成熟阶段。
据《2023 中国自有品牌经理人调研报告》调研显示，42%的自有品牌经理人认为自己企业的自有品牌战略模糊。
零售行业专家庄帅表示，其实很多零售企业在创立自有品牌时只是简单的贴牌，用现成的产品申请商标，更多只是在包装上做区别，“但实际上商品的类型、规格、原料、品质，这些东西可能每家都差不多。”
这一点也指向自有品牌的沉疴：简单模仿，只采购商品，不重视商品力。
在创设自有品牌的过程中，部分零售企业的模式是，定位市场上销量好的单品，选择价格较低的制造商，简单包装旗下品牌的标签，再摆上货架。但消费者真正需要什么样的商品，有哪些品类适合商超零售企业开发，如何筛选有保障的供应商，自有品牌的价格优势和质量应该如何平衡等问题却少有考量。
《中国自有品牌发展研究报告(2021)》指出，一家零售商所开发的自有品牌商品往往来自于同一个供应商。也就是说，在商品供给上，自有品牌并未从根本上立足于消费者需求，缺乏真正的活力。
对于商超零售品牌来说，自有品牌的竞争，终究是商品力的竞争，还是要回归到零售的本质上。
在更关注消费者能动性的“人-货-场”模式的驱动下，零售商应该让“货”的优势最大限度地为“人”服务，满足消费者需求，为消费者提供更便利、有效率的商品。
定位于社区超市的ALDI奥乐齐便以一贯以来高质低价的自牌商业模式，用“好品质，够低价”赢取精明的上海消费者的青睐。
这个快速成长于经济大萧条时期的品牌，最懂得拿捏消费者的省钱欲望。从建立之初，奥乐齐就定位于服务中低收入阶层的平价连锁超市，以低价为核心销售策略。
奥乐齐在零售业有不斐战绩，官方资料显示，目前奥乐齐在全球10余个国家开出了10000多家零售门店。以奥乐齐为代表的德国本土商超力量，更是早在2006年在德国市场击退了零售巨头沃尔玛——2006年沃尔玛宣布在德亏损10亿美元，退出了德国市场。
2017年，奥乐齐进入中国，2019年在上海开出了首批线下店，迄今已有56家门店。同样延续平价基因，选址上以社区超市的定位，靠近居民区、住宅，门店装潢简约大方，所售商品也价格低廉，从洗漱用品到烘焙类产品、奶制品，都能找到低于10元的选择，被戏称为“平价天堂”。而奥乐齐的低价优势，很大部分原因是靠自牌商品支撑起来的，在奥乐齐货架上90％的商品来自自有品牌。
如果想要找到一套成熟的自牌模式，国内的新探索者们，也许可以参考奥乐齐的经验。
奥乐齐遵从极简主义，《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》一书中提到奥乐齐的商业原则，一是只经营有限品类的日常消费品；二是所有单品都必须易于现场处理。
在接受媒体采访时，奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger提到，奥乐齐单店平均维持在约2000个SKU的规模，其中约1500个为生活必需品类，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类。
精中选精的选品原则可以拯救那些有选择困难症的消费者，当然，也能够把商品采销的效率发挥到极致。以采购日用品为例，集中发力少数单品，不仅可以节省人力，更能形成规模优势，订单量大，成本也就能够被节省下来。
这也是奥乐齐很少参与打折促销的价格战，却拥有持续低价的原因。
而且，奥乐齐一向看重“质价比”，在品质上也秉持德系品牌的严谨基因。在上海的奥乐齐的门店，随处可见以“好品质，够低价”的标语。
在自牌研发、生产、经营全流程，奥乐齐始终对合作商保持严格的筛选，和严格的质控监督。
奥乐齐方工作人员介绍，在研发“超值”系列的猪肉脯商品的时候，采购团队走访了江沪浙地区的供应商，最终选择了一家具有完整产业链的大型工厂合作，贯通从种猪培育到猪肉深加工每一环节。依靠成熟的工业体系和供应链，奥乐齐自牌商品的质量也得以保证。
出低价牌已经是行业内的惯用手段，但真正隐藏在价格之下的商品力才是最值得关注的，这牵扯到供应链、研发各种环节，习惯了“拿来主义”的零售商们，应该从搭台者的身份转变出来，真正地承担商品研发者、全流程管理者的角色，站上与大牌竞争的擂台。
自有品牌，真的值得信赖吗？
在眼花缭乱的品类中，从0到1发展自有品牌大有门道。
生鲜品类往往能够成为零售商的敲门砖。由生鲜领域开始，能够迅速打开消费者的心智，积累供应链选择和商品研发的经验，继而转向食品饮料、个护、家居甚至服饰领域。
其中，新鲜乳制品是更考验功力的试金石。目前，山姆、盒马、大润发、元初、天虹等零售超市都纷纷推出了自有品牌的乳品。
零售行业专家庄帅告诉36氪，在中国，乳品行业已成规模，供应链完整，零售商在这样的基础上建立自有品牌，并不是难题。
从牧场标准、饲料、杀菌、检验到包装出厂，中国的奶业已有一条标准化制造的成熟流程，这对零售商来说可以称得上一条捷径。
然而，零售商真正要面对的问题是市场的信任。对于乳品行业来说，龙头品牌已经发展成熟，这意味着要从他们手里抢份额并不轻松。也因为自有品牌知名度小，更多消费者会对商品质量存疑而持观望态度。2022年，就有媒体报道过某自有品牌牛奶被曝出现结块、变酸的问题。
所以，商超零售们必须要做的，就是弥合与大牌间的信任落差，在品控上站稳脚跟。
在这一点上，来到中国开店5年的奥乐齐的做法是，保留严谨的德系品控的基因，追求高品质，既要健康，又要低价，还要品质稳定。
奥乐齐中国高级采购经理钱嘉荣，跟我们分享了一瓶鲜奶从牧场到摆上货架的过程。
在研发新品上，奥乐齐保持创造者的主动性，依据充分的市场洞察，打造消费者真正需要的产品。
钱嘉荣举了一个例子，“奥乐齐有一款裸酸奶产品，大概一年多以前，我们在开发这个产品的时候，连工厂都不看好，他们就是因为以前卖得不好所以才把这款产品下架了，但奥乐齐还是坚持开发。”
奥乐齐对上海本地市场有精准洞察，没有额外放糖的纯酸奶会是消费者追求的热门单品，所以，他们和供应商探讨发酵技术、温度需求，通过多轮酸度调整及测试，将有99%生牛乳含量的酸奶做得口感绵密但又不觉得过酸，现在这款产品是奥乐齐卖的最好的酸奶单品。
布莱恩·哈里斯在《品类管理：零售经营努力的起点》一书中，提到了企业经营自有品牌的能力，“零售企业需要具备控制自己所经营的商品的能力，包括对品质的把控和对上游货源的管理。”
在品质把控和上游货源的管理上，奥乐齐的要求也称得上“苛刻”。钱嘉荣告诉36氪，对于奶源选择，奥乐齐有三个考量标准：规模、物理距离、工业体系。同样，也参考头部乳品品牌的工厂，选择那些品质可以对标大牌的供应商。奥乐齐所选择的奶源基地，也是如九峰牧场、现代牧业（五河）牧场这样的大牌同源优质牧场。
在质量管理方面，奥乐齐也有完整的体系，不放过每一个细节。奥乐齐中国质量保证经理王野分享了这样一个故事，乳品在运转流程中有严格的温度要求，有一次，在仓库接收产品时，温控传感器出现了问题，温控显示正常，但产品的实际温度偏高，在了解到这个情况后，奥乐齐决定将这一批货全部退掉，重新生产，“这是不计成本的”，他说。
在检测监控上，奥乐齐更是和五家业内第三方权威机构建立了合作关系，以鲜奶为例，检测项目就多达200+项。
目前，奥乐齐的自牌乳品悠白旗下品类齐全，截止24年4月，共计32个SKU，涵盖鲜奶、酸奶、风味奶饮品、黄油、奶酪等丰富产品线。作为奥乐齐自牌零售模式下的标杆品牌之一，悠白承诺“好品质，够低价”，为市场消费者在同等价位的产品中，提供不输大牌的乳品蛋白好选择。
不难看出，悠白乳品的优质低价策略，是建立在奥乐齐品牌供应链体系、自有品牌品控能力和运营能力护城河之上的。
自牌乳品如何做到极致质价比？
满足了品质要求，是取得消费者信赖的关键一步。但要在竞争激烈的市场提升复购率，将消费者发展成忠实的顾客和粉丝，还需要在定价上给出诚意，这也是奥乐齐的王牌。
在奥乐齐的产品序列里，不难发现，悠白品牌以平价为优势，从10.9元三瓶150g的原味酸奶到15.9元950ml的娟姗4.0牛奶，满足了消费者对不同品类和细分营养的需求。不少消费者都评价其为“业界良心”，更是有人在社交媒体上留言，“这个价格才是老百姓人人喝得起的奶价”。
但也有人质疑，为什么奥乐齐的自牌奶品这么便宜？既要求高质量，又卖低价，可能吗？
要想知道奥乐齐是如何实现极致质价比的，就要绕回到这个品牌本身的独特零售模式，精简SKU。摒弃海量的SKU追爆品的逻辑，通过扩大单个SKU的生产规模，将生产的采购成本降低，这样一来，不仅可以在供应商环节得到话语权，要求更高质量的商品，还可以在压缩成本的基础上提高价格竞争力。
奥乐齐做自牌得心应手的精简SKU方法，也延续到了乳品自牌的经营上。
奥乐齐中国市场总监钟明威告诉36氪，“我们会根据本地消费者的日常需求，定制相应产品线，遵循极简SKU原则，在每个品类上只专注做少数几个产品，覆盖80-90%的消费需求和消费场景。”以悠白为例，奥乐齐在鲜奶、酸奶、奶油、奶酪等方面都有布局，其中鲜奶用3款产品覆盖了日常基本需求、高营养需求和口感追求等多种消费诉求。
同样，奥乐齐的自牌模式重构了整个供应价值链。在品牌商、供应商到零售商以及到消费者之间重构价值分配，真正做到让利消费者，获得可持续的产品优势，最终实现多方共赢的局面。
钱嘉荣提到，奥乐齐和一些头部品牌的乳品厂都有合作，这些乳品厂接入了大品牌的研发体系、人才体系、企业管理体系，能够借助规模化优势，从奶源和生产环节入手，将供应链成本降到最低。
除了在自牌商品的生产环节以外，在门店管理上，奥乐齐也遵循了极简主义原则。奥乐齐中国董事总经理陈佳曾表示，奥乐齐最新的店面标准为500-600平方米，但单店同一时段平均当值员工不超过4位。也就是说，每位店员承担订货，上货，理货，食品加工，收银等各种复合型责任。这样的管理精简模式也使得奥乐齐在人力成本上远低于同类零售商。
从自身经营到供应链各个环节，奥乐齐利用极简主义的方法论了满足了稳定品质、低价便利的平衡，打造出了实惠和优势。现在，也不难理解为何有消费者爱给奥乐齐贴上“宝藏超市”“平价天堂”的标签了。
在大牌云集的奶品赛道，“悠白”虽然像一个初出茅庐的后辈，但重视质价比的消费者，正在将越来越多的目光放到这样优质的自牌乳品上，也为这个品牌带来了关注和流量。
一些消费者在社交媒体上发出悠白的乳品测评体验，他们会提到，“质价比高”、“牛奶爱好者必备”，一位上海白领还说自己“重新爱上了逛超市”。
奥乐齐切中的恰恰是当代消费者“精致抠”，智性消费的大趋势。
据《2023麦肯锡中国消费者报告》，中国消费者正在转向价格更具竞争力的渠道，更积极地寻找折扣与促销。但也同时强调，目前消费者在做购物决策时更为审慎，在选择产品时也越来越看重品质和功能。
近年来，人们在消费上更加理性，从团购、满减到买二手、爱上折扣超市，体现的都是新零售时代的消费观念更新，越来越多的人开始回归物的本质，寻找物美价廉的商品或是平价替代品。
奥乐齐这样的零售商，用自牌商品满足了消费者精打细算的消费心理和对极致质价比的追求。
平替消费的时代，拥有高配的品质和优惠价格的悠白，给了更多自牌奶品一个样本——要想赢得消费者，并不能只靠低价取胜，而是应该真正把功夫放到“货”的维度。从这角度看，自牌不只是价格上的“平替牌”，更是战略上的“高配牌”。
当然，除此之外，自有品牌也要持之以恒长期稳定机制确保品质始终如一，给消费者长期创造满足感和价值感。
自牌商品长久经营的战略，也应始于此，忠于此。
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