中东社交十年风云：金矿、折戟、浪潮再起

来源：36氪

初代淘金者

2015年的埃及开罗，聚集了一波最早出海的中国社交 app 创业者。

此时的国内，短视频尚未崛起，正值“千播大战”的时代——资本疯狂灌进直播赛道，“直播+网红”成为那一年最受资本和媒体关注的名词。这波风潮下，老牌直播的翘楚——虎牙和360旗下的花椒，率先一步瞄准海外市场，早早在中东市场扎下根来；同一时期，两家创业公司——从飞信团队出走创立的北京裂变科技，以及做工具服务起家的Bothlive ，也嗅到了中东的机遇。

这一波最早动身前往中东的淘金者，在开罗城区里纷纷租下办公室，比邻而居。选择这里的理由很简单，在落后和贫穷的地方更能搭建团队，中国创业者们在这里生产内容和产品，有些甚至照搬国内的模式，但内容消费却瞄准海湾六国（阿联酋、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特和沙特阿拉伯）——像人们常识中理解的那样，这些国家有许多“土豪”，具有极强的消费力。

更重要的是，此时的中东尚未开放，几乎没有竞争对手，监管也相对空白，相比国内互联网“杀红了眼”的状态，这里是真正的蓝海。

在历史长河中，中东素来是一片娱乐荒漠。沙特直到2018 年才有了第一家电影院。高生育率下，中东人口极度年轻化——中东地区拥有世界上最多的青年人口，超过一半的居民年龄在25岁以下，且数字还在不断增长——可年轻人们太无聊了。

因为宗教原因，许多世俗国家的娱乐活动无法进行：大部分中东国家禁止饮酒、赌博——一些地方甚至对歌舞演奏也有限制。

种种宗教文化的约束下，聊天是最安全、无风险的社交行为，不仅如此，这种社交深度渗透着中东人的生活——就像电影《阿拉伯的劳伦斯》中所说，在中东，任何事都可以通过聊天来解决：几个酋长凑在一起聊一整天，有关战争、民族这样的大问题，稀里糊涂地也就解决了。

“中东人的聊天很类似于中国的饭局，就好像北京人见面就问，您吃了吗？”一位本地创业者告诉我，当地人最广泛的娱乐，就是在下班后前往餐厅或咖啡厅“侃大山”——以至于城市的晚高峰通常会在十一二点后。

社交需求在这里被严重低估了。根据 Global Web Index 的研究显示，全球社交媒体使用率TOP10国家中，中东北非地区占了五个；其中，中东地区人均拥有8.4个社交媒体账号。阿联酋是全球最高，人均拥有10.5个账号——但这些账号主要针对熟人社交。欧美社交巨头如Facebook（现Meta）、Google 等已经占据了这片江山。

与此同时，陌生人社交领域却几乎是一片空白——巨头看不上这类生意，本地的互联网运营又跟不上。这给善于搞应用的中国创业者提供了机会。一批创业者相信，直播这类能够提供娱乐消遣、消磨时间、并满足人情绪价值的社交娱乐方式，在中东也会大受欢迎。

结果的确令人惊喜。

其中一位创业者回忆，“我们做的最早，太早了。刚开始做的时候，当地网络不好，打开网页（图标）就在这转半天。”而由于穆斯林文化的限制，“女生直播，领子要拉到这（用手指着喉咙）。一进直播，里面每个人都蒙着面纱，只露出眼睛，看对眼就行（笑）。”尽管如此，增长还是远超预期，没有投流，产品在很短的时间内就留存了几十万用户。

果然，压抑已久的中东人民对线上泛娱乐社交时代的到来，热烈欢迎。

但很快，这批创业者们遇到了第一座大山——2016年开始，这些来自中国团队的直播产品们陆续被中东本地的监管下架。合规挑战下，无法运作本地关系并达成合规条件的第一波玩家撤出了。

此时，一个重要玩家登场了。

序曲

北京，2016年，一个叫李平的人正迎来其人生中的转折点。

李平和合伙人所创办的赤子城科技，在若干年后成为了登陆港股主板的中国出海社交第一股，凭借的正是其产品在中东及全球市场的亮眼营收。但此时，他还只是一个工具类创业者——

2013年，赤子城创建了一款名为“solo桌面”的工具产品，上线三个月内用户突破百万，抓住的是智能机浪潮刚来临的一个痛点：安卓原生系统不好用。solo 桌面能一键为用户安装所需的app，并解决手机卡顿等问题。此后，solo矩阵在全球的用户一路突破6亿，赤子城也一路融资到D轮。

但李平心里清楚，工具集，是个注定会被时代淘汰的生意。

他是少数能在那个时间节点读懂中国互联网优势的人，认为无论技术、产品、人才、商业化、资本，中国互联网都具有极强的竞争力，有机会在全球市场大展拳脚（这在六年后成为中国投资圈的共识）。

据接近李平的人士透露，李平很聪明，有典型的程序员特质，条理清晰、逻辑性强，反应非常快；但“情商也高，懂得洞察人性”，看市场的眼光很毒——“社交是门好生意，天花板高，离钱又近，李平看得很准”。

最终，赤子城锁定一门刚需的生意——“社交”。很快，这家公司正式踏上了它的主赛道——社交出海，而进入这条赛道的第一艘旗舰，叫做Mico。

作为集直播、匹配交友、游戏等元素于一体的社交app，创业公司MICO（米可世界）从2014年出海，便表现出很大的潜力——一方面，把国内成熟的直播模式“搬”到海外，“产品上线的第一天就能有收入”；另一方面，结合了社交属性的直播在东南亚获得很大的正反馈，“买量和留存效率都很理想”。

凭借敏锐的商业嗅觉，赤子城做出一个在日后看来极为正确的决定：坚定地孵化 Mico。

被赤子城孵化后的Mico表现很好，一位竞争者告诉我，“很长一段时间内，赤子城的当家花旦就是Mico，它是营收的顶梁柱。”

而这一切，得益于扎根本土的关键决定。

早期，Mico在全球范围内做线上投放，在后台数据中，中东地区的增长表现异常醒目：在中东，不仅用户留存非常好，用户对社交直播的接受度和付费意愿也高，在没有深度运营的情况下，已经有了可观的收入。后来经过仔细的调研，团队才发现，阿拉伯人推崇“礼尚往来”，这样的人情文化延续到线上，便表现为用户和主播之间相互打赏。

2017年，Mico团队正式在开罗搭建运营中心，并招募了一支本地化的团队，决心发力中东。

早期在中东的创业者面临许多基建的挑战：比如当地互联网生态薄弱，主播、公会等创作者生态在2017年之前几乎一片空白；当时也没有完善的线上支付体系，要依靠充值卡、pos机等线下渠道充值；人才方面也奇缺，要想建立一支本地化运营团队十分艰难。

“最早的这批玩家中，真正从一开始就意识到本地化的重要性、并怀有全球化巨大野心的，只有赤子城。”上述人士透露，进入中东时，Mico已在东南亚取得一些成绩，产品和商业模式上都有所积累，更重要的是，一个关键性问题得到了解决——团队招到了一名在中东扎根十年之久的核心负责人“老黄”。

在“老黄”的带队下，Mico边推业务边搭基建：他们找来许多宅男宅女、家庭主妇以及大学生成为主播，与此同时，包括Mico在内的第一批社交娱乐公司，也在中东建起了最基本的公会生态。

仅凭一个关键功能，便能看出Mico的本地化效果——由于中东人家族观念极强，年轻人们周末通常都在家与亲人们聚会。Mico因此设计了“家庭”玩法：让有相同兴趣爱好的人形成小群体，在线上聚会。某种意义上，这类以兴趣和话题为枢纽的“新家族”的诞生，抓住了中东年轻一代的深层次需求，既顺应了当地传统礼教、文化与习俗，也创造了新的文化与经济。

而此时的中东，正经历着从伊斯兰传统世界走向开放的序曲：2016年，中东最为保守的国家沙特，提出了“愿景2030”计划：计划不仅提出，要让沙特脱离石油财政的依赖、达成经济多样化，更包含从社会风俗开放、到全面数字化的转型。也正是在这一年，智能机潮在中东爆发。

政治、经济、技术带来的三重红利令中国创业者们相信：淘金时代即将开启。

语音社交崛起

就在第一波玩家因监管下架而退出市场后，很快，第二波直播玩家快马入局，相比前一代入局者，他们更具全球化野心：

欢聚集团创始人、董事长兼CEO李学凌，一个在2016年便意识到短视频将拥有巨大潜力的成熟创业者，但在当时因为信心问题，退一步做了更为熟悉的直播产品Bigo Live——此后Bigo成为全球直播的头部。

亚洲创新集团创始人田行智，国内最早的互联网人之一。也是在2016年，眼见 Bigo走出国门，亚创推出了直播社交平台Uplive，之后在中东一度成为头部之一。

可正当直播玩家们激战正酣时——此时，一个新玩家另辟蹊径，选择避开直播，直接以语音房的产品登陆中东，并书写了一场财富神话的开端。

它就是今天，在中东社交世界最重要的玩家之一，被称为“中东小腾讯”的雅乐（Yalla Group）。

雅乐于2016年成立，与其他从中国开始辐射出海的玩家不同的是，它一出生就立足中东——甚至直到今天，雅乐仍专注于中东语音社交。

雅乐的创始人杨涛来自中兴体系。2006年，作为一名中兴通讯的员工，杨涛首次来到阿联酋，6年后，一路升至中兴通讯驻阿布扎比代表处总经理。2012年，他在A股上市公司神州泰岳负责互联网项目的出海，四年后选择独立创业，成立了雅乐科技。

由于杨涛的个人背景，雅乐具有两个明显的特点和优势：第一，杨涛本人极其注重产品，因此整个公司也由产品驱动。第二，杨涛的中兴背景意味着在中东有极强的资源和关系积累。

在中兴体系中沉浸六年，杨涛所习得的本地底层逻辑以及资源积累，对于当时乃至今天的出海创业者来说，都极为重要。

杨涛本人也说过，包括他在内，雅乐早期团队的每一个人都在中东生活过。这使得他们很能“抓准需求”——

由于穆斯林文化的限制，中东的直播画面里，女主播往往不愿露脸（她们带着头巾、面纱），针对这个现象，团队开始构思，如果使用语音交流，不仅门槛更低，沉浸感也会更强——在语音环境下，即使没有人说话也不会尴尬，相互陪伴的氛围反而能使用户停留更长时间，社交属性甚至强于直播。

另一方面，在中东，大街上随处可见水烟馆——人们在这里围坐成一个又一个圈，中间摆上食物或水烟，轮流发言聊天，俗称Majlis（阿拉伯语，意为“议会”）。雅乐后来推出的语音房，正是将这种真实的中东社交场景线上化。

而促使雅乐跳过直播、直接做语音房的根本原因，除了从本地用户需求出发，一定程度上也为了避开监管。在中东第一波直播玩家中，其中不少被监管下架——直播画面的审核难度高、也更易被监管，语音房的成长空间则大得多。

结果，自2017年以来，语音房成为席卷中东的一股风潮。Yalla的早期，用户主要是中东大学生群体，其后逐渐流行开来，逐步推广至全中东市场用户。

而另一边，一手将Mico送入中东直播第一梯队的赤子城，也看到了这个机会，并开始产品矩阵化的第一步，上线了语音房产品YoHo。此时的赤子城进入中东已有一段时日，对用户也有了进一步的理解：一名当地从业者告诉我，直播用户更多是为了（通过打赏）获得荣誉感、以及众星捧月的满足感；而语音则是更朴素的社交需求的满足——中东用户喜欢无目的性的闲聊，仅仅是为了打发时间。

据他透露，YoHo产品曾经吸引了很多中东名流，这些人加入产品的时候很低调，使用了化名，在后期运营做用户回访时才挖掘出来，这其中，还包括中东知名的体育明星。另一个能体现用户粘性的特别故事是，在叙利亚-土耳其地震期间，YoHo成了一个救灾平台，很多用户在语音房里同步灾情和寻人信息，同时有用户自发组建了诵经语音房，为受难的民众祈福。

在许多国家和地区，语音夹在视频和文字中间，属于上下不靠的范式，但在中东却大受欢迎——这是深层次的本地化需求挖掘，只有深度的本地化运营才有机会发现并执行。

至此，直播+语音房的中东社交1.0 时代，由少数几个玩家获得了阶段性的成功。

分野，深耕本地者得天下

就在中国创业者初尝到中东这片蓝海的甜头时，2018年，属于中国出海人的第一波集体性挑战来了——

地缘政治、文化冲突等因素下，中国创业者的互联网产品开始批量下架。

“那两年，中国出海圈子的微信群里，不是今天这个（产品）被下架了，就是明天那个被下架了。”一名创业者回忆，他曾在中东深耕三年，最终产品被监管下架。

“最早在中东的每一家（产品）几乎都被下架过。能重新上的才留到了今天。”他指出，合规的关键在于三点：1.与本地政府建立信任；2.要本着长期主义建设的决心 3.需与本地利益集团有适当利益的协调。

第一和第三点就难住了绝大多数的外来资本和创业者。当时，有人声称能够“帮”这位创业者实现合规，“张口要价七位数”，他不敢给，只能撤出中东。

同一时期，有决心深耕本地的团队则都开始布局合规，但这个过程相当漫长——赤子城于2021年才拿下埃及第一个行业合规牌照。

所谓监管有两层：应用商店的监管，与本地内容的监管。

前者以猎豹为典型，2020年，猎豹旗下多个应用被谷歌应用商店Google Play 下架，标志着一代中国创业者的工具出海落下帷幕——在过去很长一段时间内，工具类的获客成本极低，一旦拥有流量，接入广告便可以轻松完成规模化的套利。“猎豹被下架前，傅盛老板在北京是开着跑车炸街的，（猎豹）一天广告费都收100万刀。”

然而对于中国创业者来说，这样轻盈的出海已经走进尽头。从2018年开始，谷歌、苹果的应用商店已经走过了十年的增长期：一方面，为了给用户更好的体验，这些巨头自己也开始下场孵化一系列应用；另一方面，在生态下长起的工具类创业者们（主要是中国创业者），其广告营收达到一定规模，已深入欧美巨头们的腹地、动了他人的蛋糕——这是触发应用商店监管的根本诱因。

猎豹一下架，其旗下在中东开展业务的直播产品 Liveme 也就随之撤出。据知情人士透露，Liveme 进入中东的早期，一味地大规模投放、烧钱，却没有本地化团队进行深耕，中东业务一直处于亏损状态。因此，当公司创收的奶牛——工具类广告一经下架，猎豹就不得不战略收缩，由此错过了中东这片蓝海市场。

这一事件同时也是中东社交市场开始分野的分水岭：实际上，从2018年开始，先前已在本地深耕、有一定资金和资源积累的玩家，已经开始开拓其他产品线，并进行顺畅的冷启动；而那些仅靠线上投流、或是大规模砸投放与补贴的产品，前期还能闭眼增长，后半程便发现发力不足。

这些公司逐渐发现，当产品增长到一定规模，仅凭国内的“空军”指挥，无论如何也突破不了增长瓶颈了。

氪金，游戏社交

与造富新神话

也正是从2018这一年，游戏和内容两大品类超过了工具，成为中国互联网出海的第二轮风口。此时，游戏社交也开始席卷中东。

但能分到红利的玩家却并没那么多——比起直播生意，游戏社交的产品设计、研发都有一定门槛，也需要一定的投放买量成本支撑，符合条件的玩家少，行业竞争自然也相对松散。

这个阶段，有本地化积累的选手们已经开始对中东用户有了更深层次的理解，诞生了大量真正的本土化创新。

一位从业者告诉我，“早期我们认为中东人社交是为了有目的的social， 后来发现，中东人社交很大一部分是为了无目的的‘娱乐’。”

这与中东的社会体制有很强的关联。失业率是贯穿中东近20年历史的沉疴：早在2010年，阿拉伯国家的总失业率和年轻人失业率分别高达10%和27%；到了 2016年，这个数据上升至12%和30%；而到了2018年，因全球经济增长放缓、美国页岩油产量的大幅增加，导致全球石油供应过剩、石油价格猛跌——阿拉伯世界的诸多石油原产国受到了最直接的冲击，以沙特为例，经历了财政赤字和史无前例的高失业率。

简单来说，在人口暴涨、失业率又达新高的中东，年轻人无事可做，加上许多石油原产国的国家福利非常优厚，本地人大都不工作。即便是国家公务员，也会在下午两点下班——人们需要更多娱乐方式，仅仅是为了对抗一天中漫长的闲暇时间。

在这样的共性下，上有挥金如土、真正能称之为“土豪”的高阶付费用户，下有处于贫富差距底层的广大中东平民，为了使用户和收入两条曲线都能高高扬起，社交类厂商们纷纷为两者设置了不同的“氪金”点，它们统称为游戏功能。

最早，这些洞察人性弱点的游戏功能被结合在语音房、直播这类产品里。其形式类似国内早年的QQ会员：用一系列如头像框、座驾、color ID等象征财富的元件，吸引用户氪金购买会员，以彰显身份——为此，厂家设置了丰富的等级（雅乐的会员体系分为4个层级，赤子城的YoHo甚至分为9个层级），充值等级越高，用户更显尊贵，从竞争中获得的满足感也就越大。

但逐渐，市场从复制国内模式，发展出了本土化的原生创新。

由于文化的迥异，中东用户有着明显的区域特色。比如沙特的用户更爱面子、更注重自己是否被尊重；而埃及用户更爱提需求，觉得付费了就要享受定制化的服务……他们的共性则是愿意彰显自己的财富和与之伴随的权力。

《福布斯观察》曾用0到10分来代表各地富豪们对显露财富的意愿，结果中东富豪的得分最高——即便如此，中东富豪们依然抱怨自己的财富被福布斯算少了。

据从业者透露，在这样的“高尊严”价值体系中，为武装“面子”而进行的氪金行为最受欢迎：比如多款产品设计了“踢人”和“反踢”功能（玩家花费100美元可以踢人，被踢玩家花费100美元可以防止被踢并知道谁在踢你，充值300美元可以“反踢”对方出局）。

一系列案例中，最令人印象深刻的还是著名的“为国之战”。

中东地区向来存在国家之间的“鄙视链”（比如GCC国家对非GCC国家），中东人又极重视尊严。2018年，赤子城中东团队中，一名本地运营员工提出一个新颖的提议：如果能够在产品内发起一场“国家PK”，抓住用户间的攀比心理，激发土豪们为国家荣誉感竞争——胜利的国家可以获得升国旗奏国歌等奖励，相信一定会获得反响。

内部人士透露，这个由本地员工发起的建议很快被通过， 且用时不到两周便落地执行，而结果则跌破所有中国人的眼镜——一场PK下来，总打赏金额超过数十万美元。

领教过这样强劲的支付能力后，赤子城趁热打铁，很快便推出了游戏社交产品 TopTop——它将中东人最爱且最常玩的棋牌类游戏Domino和Ludo等（类似于国内的麻将、斗地主）搬到线上，并融合了语音、社交，这么做既是出于产品矩阵的考量，也是为了构建更广泛的商业化容器：游戏类的社交产品，能够满足大基数用户的需求。

事实上，相比直播需要培养达人、构建创作者生态并和达人分成，语音房和游戏社交类产品的成本更低、利润更高。两者的变现能力之强大仅看两件事——

2019年，赤子城率先上市。2020年初，雅乐也上市了。

此时的雅乐仅成立四年，凭借的只是两款聚焦中东的简单产品——语音房Yalla，以及类似“欢乐斗地主”的棋牌类游戏Yalla Ludo，二者为雅乐带来了2000万美金的营收，净利润率高达49%，使得这家年轻公司一举登陆纽交所。

这些诱人的财富神话，在出海圈内吹起一阵旋风。小范围内，中东已经成为一批创业者和投资人眼中极大的诱惑之地。但此时，因政治文化的封闭印象，仍然没有太多人来到本地深耕。

到现在为止，这片淘金之地，仍是属于少数先发者的乐园。局中人并未意识到，疫情的到来，将很快改变这一切。

疫情黑天鹅，

新红利与新竞争

没有经历过激烈战斗的市场，不会诞生稳定的格局——而只有当战斗来临，才能检验所有人的基本功。

对于中东市场来说，疫情是催生本地社交领域格局确立的关键导火索。

2020年3月，新冠疫情在全球爆发，与之伴随的，是一批线上app的爆发式增长。在美国，TikTok 迅速在3-4月内涨了1.1亿日活，掀起了后来长达数年至今的短视频风暴；而在中东，扎根本地的创业者自以为见过了红利，不曾想疫情这只黑天鹅所带来的红利，竟比以往还要大！

一个数据便能反映这波红利之巨。

疫情开始后，MICO、YoHo、Yalla 、Bigo 等产品都迎来了超过20%的增长，整个行业迎来了增长的高峰期。据业内人士透露，向来以尺度著称的欢聚旗下的直播产品Bigo Live，在2020年的全球总营收将近120亿元，其中，中东地区贡献斐然。

同时，疫情造成的大量失业，也丰富了直播领域的供给侧——许多失业的人开始做主播；科技互联网大厂也开始裁员，其中不少人流向了中东本土的中型互联网创业公司——比如，2020年5月，Uber关闭了开罗办公室并遣散了员工，其员工中相当一部分流向了开罗本地的社交创业公司，为后者加持了互联网运营能力。

但另一方面，竞争也开始激烈起来（可仍旧远不如国内激烈）——据说在2020 这一年间，中东市场上冒出了二、三百家语音房产品。从业者告诉我，语音房这类产品不需要很深的本地化，进入门槛较低，“入局快、出局也快”。

而以2023年疫情放开为节点，此前，疫情阻碍了国内企业来到中东实地考察。疫情放开后，一大波中国厂商陆续来到中东考察、寻找机会。过程中，围绕语音、直播、短视频和游戏，中东社交的玩家也激增起来，不少大厂（如快手、TikTok）开始了激烈的投放。

一些火药味开始在这片昔日的蓝海中弥漫：一些厂商将目光瞄准了在中东已有多年沉淀的公司，挖猎薪资水涨船高，有公司甚至开出十倍的薪资试图挖猎赤子城的中东员工。

但很少有人知道，本地化的壁垒其实并不在于人才的堆砌，而在于一个多元化团队建立信任、充分放权、高效决策、并形成组织力的过程，从这个角度而言，挖猎的作用是有限的。

业内人给我举了一个例子：在一些大厂，最高决策权仍在中国的总部，总部的领导只在少数时间来到中东，入住高级的酒店，他们往往依赖投放和空军指挥，这样的方式很难形成一支“有魂的队伍”。而一些本地化较为“彻底”的团队，不仅强调员工之间平等相待，甚至已经建立起了完善的本地员工激励——让员工福利和激励透明化，本地可以和中方一样获得股权。

尽管疫情带来一大波线上红利，但只有扎实的本地化团队才能承接住这些机会——疫情爆发时，中东本地的中国创业项目经历了巨大的震荡，一些公司抵住了困难、实现了大幅度的逆势增长。

比如赤子城的部分项目，曾经用一个月完成了一年的业绩增长目标，这很大程度上得益于团队的认知复用，以及不同产品、不同市场间成熟资源模块的相互支撑。而这些成绩背后，是中东大区负责人接连发烧，但核心团队始终坚守前方——尽管公司研究了包机政策帮助中方员工回国，但负责人认为，只有中国团队坚守本地，才能保证团队的稳定性。

反面例子则是Uplive——业内人士透露，疫情前，Uplive一度在中东本地入直播领域前三，但其团队和政策似乎频繁变化，战略上缺乏连贯性：“一段时间要抢市场，除了投放以外还有高补贴给主播分成，砸钱做量，疯狂挖猎对手，但是又摇摆，钱烧不下去又往回收缩，核心负责人也总在换。”2023年2月，亚创创始人去世后，Uplive的团队变动更大，在中东也越发坚持不下去了。

多名中东创业者都认为：一号位的决心、核心负责人和团队稳定，都是影响本地化的重要因素。

“谁在当时坚守本地，且团队稳定、本地化深、执行力强，谁就能抓住机会。”上述人士称。

而新冠疫情，也成为中东本地社交这片战场上，最终促成格局确立的重要分水岭——在直播侧，字节跳动的TikTok、欢聚旗下的Bigo Live以及赤子城旗下的 MICO稳坐第一梯队；语音房则仍是雅乐为头部，赤子城的YoHo紧随其后；

出人意料的是，直到疫情结束，由疫情带动的各项增长指标却并没有回调——“用户已有了粘性”，这使得头部玩家已经积累起一定的护城河：

拥有直播当家产品Bigo的欢聚，此前有相当一段时间曾押注短视频产品Likee，但在TikTok一“超”鼎力的格局下，公司逐渐回归高质量增长的业务，Bigo再次成为先锋，但中东并不算它的主战场。

雅乐则寻求多元化——上市之后，公司除了重点打磨语音房之外，也开始在游戏领域发力。

赤子城在2023年后固化了直播第一梯队的地位，产品矩阵化初见成效，其对标 Tinder、新打造的社交产品Sugo，体量已逼近YoHo和MICO的规模。

业内人士普遍认为，在直播、语音社交层面，留给新入局玩家的机会已经不多了。但在游戏社交、陌生人社交等领域（包含陌陌旗下的Soulchill、Leap Match、Hecktar等），玩家还在变多……

参天大树 VS 灌木丛

今天，在全球范围内，TikTok都是一个让友商恐惧的对手。在中东市场也不例外。

据了解，早在2019年，TikTok就在摩洛哥卡萨布兰卡设有运营团队；但在 TikTok全球化的野心与版图中，中东真正提升至全球战略上的要地，还是在 2022年。

彼时，距离美国前任总统特朗普颁布TikTok的禁令已经过去两年，尽管这则禁令未生效，TikTok在美国的合法性问题却始终未得到根本性的解决，过程中，TikTok开始在全球其他地区找寻高潜力市场。此时，中东地区的强劲付费趋势，吸引了团队的注意。

这一年，大量叙利亚难民营的家庭直播开始出现在TikTok平台上。据外媒调查，这一潮流是由所谓的“TikTok中间人”促成的——中间人表示，他们与中国和中东的TikTok附属机构合作，后者给这些家庭提供TikTok帐户，而“中间人”则向这些家庭提供手机和直播器材。这些机构是TikTok全球搜罗直播客策略的一部分，而这些直播，则能收到来自全球各地的打赏（不过后来这类直播被叫停）。

接近TikTok的人士告诉我，最初，TikTok打算复制国内“广告+电商”为主的商业模式，但受制于海外电商生态的发展仍不成熟，电商的进展不及预期，TikTok 这才调头转向直播布局——结果仅用了不到一年时间，TikTok一举登顶中东直播。

竞争对手评价，“TikTok在中东确实做得很优秀，虽然它们进入直播领域相对晚，但依靠流量起势很快。”此番迅猛发展的背后，对行业的贡献则是，更广泛地教育了用户，进一步培育了市场和生态。

在多名业内人士看来，TikTok在中东，用的仍是当年抖音的那套玩法：大力出奇迹。

和多年前抖音入局短视频一样，字节一旦决心入局，便会全网砸钱搞补贴——在初始阶段完成用户增长后，再大幅度让利创作者生态：大力补贴下，头部公会与主播都会被虹吸过去，一旦入驻则再也无法脱离（在抖音面前，其他平台的流量都太小了）。等到用户逐渐也被“洗”过来后，平台再逐渐将中小公会的补贴分成降下来——而此时，创作者端则很难再转移了：用户一旦习惯某个平台，就很难迁移。

据《商业漫谈》了解，目前，TikTok 在中东地区已进入“收割阶段”，“直播打赏的收入分成大约是：直播创作者抽成50%，MCN机构抽成10%-20%，TikTok 平台抽成30%-40%。”

“这种策略下，你产品不做差异化的话，巨头所到之处将寸草不生。”上述人士说。

国内的出海圈中，流行着一个“灌木丛理论”：像Facebook、TikTok这类依靠一款产品能打穿全球各个市场的，被认为是“参天大树”——这类产品的特点是，往往从全球最高地欧美地区开始发源，利用文化势能的向下兼容性，从高到低地去打市场，以此形成绝对的产品势能。优势是具有一定的赢者通吃效应（比如 TikTok进入中东做直播），而劣势则是，在地缘环境造成的“地震带”下，“参天大树”所面临的风险系数更高——自2023年年底开始，TikTok直播在中东的不同地区内受到不同程度的封禁。

那么，在“参天大树”形成的优势面前，另一类公司可以做“灌木丛”——围绕不同细分市场的差异化需求（中东尤其明显），可以做出多款中型产品，形成有生命力的生态。而在地缘挑战的“地震带”面前，四处分布的低矮“灌木丛”，会比一枝独秀的“参天大树”更具韧性、更抗风险。

这也是为什么在中东直播领域，即便TikTok已然成为一棵“参天大树”，但并无法真正影响早期玩家所形成的“灌木丛”——比如同样做直播，相比TikTok服务更普适性的需求，Mico会更加关注付费用户的需求、提供更定制化的专属服务，从业者告诉我，“在中东市场，之前有头部用户流失到TikTok，没有得到充分服务，最终又回流到Mico的案例。”

“理论上，大厂的确可以在巨大的流量池子上轻易做加法，但如果这个加法不是它的主营核心业务，就很难跟人家的主营核心业务去PK。”上述人士说，尤其在中东这个复杂多元分化的市场，不同国家、圈层的用户对产品的诉求不同，极致的“产品标准化”会导致很多细分需求没法满足。

而这些，则正是很多中国创业公司的机会。

出海漫谈

从以上这段历史中，能够梳理出一些要点与启示：

• 整体上，中国互联网创业者已走过了三个时代：工具出海、copy from china的模式出海（把中国本土成熟的模式放到区域性的国际市场做，本质是国际化）、以及当下——全球化与本土化必须交织并行的时代。整个过程是由轻薄到做重运营的趋势。一方面，一些“易摘的果子”已被摘得差不多了——中东社交的发展就是很好的例证，早期野蛮生长后，行业也逐渐确立格局；另一方面，即便如TikTok这般强势的文化和技术优势输出，也正在面临地缘挑战下的“地震带”，未来的全球化将是考验“精耕细作”的、碎片化的全球化。

• 围绕着中东世界世俗化、互联网化的客观环境，在线上领域，上一波赚到钱的主要是提供情绪价值的生意。但这片蓝海未尽，仍有红利。一个创业者告诉我，“如果你认为中东不好做，可能是你对中东还不够理解。”中国创业者在过去十年间练就了非常灵敏的速度——现在往往是，“看到好的模式就立刻左右手在海外试了”。从去年开始，短剧也已经开始出海；在中东社交及内容消费领域，天花板还很高：中东年轻人和中国年轻人一样，也期待更多元的社交形态（比如中国早年是吃饭+KTV，现在也许会是吃饭 + 酒吧 / 桌游 / livehouse / 剧本杀等），但是受制于本地能力不足，这些需求目前还没法得到满足。

• 中东出海，这些大公司是正向案例值得学习——华为、TikTok和OV（OPPO、VIVO）。其中，华为最值得借鉴的，是政府沟通与本地信任搭建——在本世纪初，华为率先做了沙特麦加朝觐期间的通讯保障，从此打破了欧美大厂垄断沙特通讯市场的局面，赢得了沙特官方的信任。而TikTok虽然凭借烧钱作初始增长——这一点对创业公司的借鉴意义有限，但是今天的TikTok的确可以做到快速变现，凭借的是调整方向的速度和执行力（比如在中东本地做电商不成就立刻调头搞直播）。OV的地推能力和组织力极强，在其全球化的过程中，向来重视一号位要扎根于本土，与此同时，大量的传帮带机制，诞生了足够数量的外派中层，是组织力的一大关键。

• 本地化的决心和执行力，成为许多大公司难以逾越的关键。创作者端的公会、运营团队应尽可能放在落后国家——这些地区的人赚钱欲望强，核心领导者需要在本地坐镇；而市场则要放在发达国家做。（参见赤子城把中东办公室放在埃及开罗，而非阿联酋；Bigo的中东办公室则在更穷的也门。）而这些客观上的难度和挑战决定了，许多大公司在中东（甚至更多发展中、落后国家地区）的进度普遍较慢——职业经理人不深入一线，不能直面“混乱”，也就没办法建立真正的认知，何况中东是一个人情社会，线下积累信任的重要程度超乎想象。

• 本地化需要放弃中国本位主义的思想。在组织上表现为：本地化雇佣、本地化放权（决策）。华为有句名言，“让听得见炮火的人呼唤炮火”——意指要把资源调配的权力留给本地，不要事事等待中国总部做决策。我接触的多家本地创业公司均认可这一点。而文中涉及的一些案例（如“国家PK”），则充分显示了这么做的必要性。那么如何真正理解本地市场、做到真正的放权？核心在于多沟通和交流，通过不断的用户调研访问、总结客户反馈、倒推产品和运营策略，以形成差异化需求的挖掘和本地化的执行力。

• 在全球化的“地震带”下，“参天大树”以外，“灌木丛”式的生长给更多创业者留了机会：所谓“参天大树”如TikTok，高饱和式攻击下，仍然有大量大公司无法侵入和渗透的需求和机会——总有一些垂直赛道是巨头不愿费力深耕的。在这些细分领域，竞争没有那么激烈，市场红利也较大，一旦在任一领域做深、然后横向复制拓展开来（如赤子城先后做了Mico、YoHo、TopTop、SUGO），就能形成“灌木丛”式的生态和优势，通过矩阵式产品带来的大基数用户的数据洞察，既能实现快速复制、高效冷启动，同时，矩阵式产品也能撑高规模的天花板。

• 最后，有关今天，全球化的“地震带”与风险规避——“参天大树”更容易引发地缘监管的风险，如何进行高水平的本地化沟通，是一门更深的课题。从这个角度看，“灌木丛”式的发展逻辑下，产品力更多元，相当于鸡蛋被放在了多个篮子里，这也一定程度上对冲分散了“地震带”的风险。