Zero Hour | 万豪前CEO小比尔·马里奥特：善于倾听是管理者必备技能
在全球130多个国家和地区拥有超过8000家酒店是一种怎样的体验？从年轻时进入家族企业全职工作，到2022年卸任董事长一职，小比尔·马里奥特的职业生涯跨越两个世纪，并创下了多个酒店业的记录。本期“Zero Hour”，我们将与大家分享这位万豪国际集团前CEO的故事，希望这位传奇企业家的经历，能对你有所启发。
图源：万豪国际集团官网创新没有终点
1957年，斥资700万美金、拥有365间客房的首家万豪酒店——双桥汽车旅馆（Twin Bridges Motor Hotel）正式开业，它是当时全球最大的汽车旅馆。
建立这所酒店的正是小比尔·马里奥特的父亲，当时的他已经是一个餐饮大亨，在全国开设了77家Hot Shoppes连锁餐厅，但对经营酒店却一窍不通。正在发愁的时候，25岁的小比尔问父亲老马里奥特：“您为什么不让我经营这家酒店呢？”
老马里奥特说：“你看起来不懂酒店管理。”
小比尔回答：“我们身边也没人懂。”这句话打动了老马里奥特，他仿佛看到了年轻时摸索着开第一家店的自己。就这样，小比尔承担起双桥酒店的管理工作，自此开启了他传奇的职业生涯。
图说：双桥汽车旅馆
图源：万豪国际集团官网
因为紧邻机场和五角大楼，双桥酒店刚开业的时候，生意十分红火。但进入冬季后，客流急剧下降，使得酒店收入骤降、入不敷出，不得不关停多数电梯节省电费，但这一举措明显会给顾客带来不便，更加影响了酒店经营。
小比尔深知仅靠节约成本无法从根本上解决问题，关键是要通过创新寻找客源。他在酒店内增加了会议室、特色餐厅，还在屋顶开设了酒廊，甚至把夏天的露天游泳池改造成了冬季溜冰场，这个创意吸引了许多人慕名而来，至今仍被全球酒店业所效仿。
这是他第一次在商业领域展现出创新精神，虽然在今天看来，这些算不上特别新鲜的举措，但在当时却具有开创性意义，为万豪酒店集团后来的发展奠定了坚实基础。他自己也说，为了在持续变化的酒店业和全球市场中保持竞争力，创新是必不可少的。在此后的几十年中，他陆续进行了许多创新尝试，例如创办境外酒店、发放特许经营权、成立战略规划部等等，都不同程度地推动了万豪的发展，其中最典型的莫过于1993年将万豪一分为二，成功挽救了处于危机中心的万豪。
1990年，美国房地产需求突然回落，酒店扩展热潮顷刻之间崩溃，万豪也不例外。其传统的自建酒店扩张模式导致了高额的债务负担，特别是在石油危机导致的银行贷款利率飙升背景下，万豪的资金链几乎断裂，公司运营陷入了危机边缘。1993年，小比尔经过多方面的考量，做了一个具有里程碑意义的战略调整——将公司拆分成万豪国际（Marriott International）和万豪服务（Host Marriott）两部分，形成轻重资产并行的业务架构。
一方面，万豪国际作为轻资产运营主体，专注于持有酒店品牌并进行高效管理，几乎不承担物业资产的债务，专注于市场拓展和服务品质的提升，实现了轻装上阵和全球化快速扩张；另一方面，万豪服务负责持有酒店物业资产及大部分负债，通过资产证券化等手段释放现金流，以支持集团的持续运营和扩张计划。
这个大胆的计划引发了很大争议，甚至让万豪招致诉讼，但最终公司还是于1993年拆分完成。“在创新面前，我们愿意抛弃公司苦心经营获得的名声，不管结果是好是坏，因为创新有可能重塑万豪的核心。”许多年后，在谈到关于创新的话题时，小比尔如是说道。
轻重资产并行的创新模式帮助万豪摆脱了债务困扰，实现了业务的快速增长和全球市场的拓展，产生了1+1＞2的效果，还帮助万豪走出了2008年全球金融危机带来的影响，让其成功躲过了20年的经济风暴。
当然，创新也不总是成功，有时也要接纳失败的存在。
20世纪70年代初，万豪开始寻找餐厅和酒店以外的收益增长途径，先后进军旅行社、游轮等项目，但因为对这些领域不熟悉，最后均以失败告终，甚至对于曾经销售过家庭安全系统这回事，小比尔头疼地表示“这段经历我着实不愿再记起”。
曾经有位顾客抱怨找不到合适的地方喝酒，因为1968年以前的餐厅是禁止卖酒的，于是小比尔按照当时的法规，开办了一家可以售酒的私人俱乐部。当时的小比尔雀跃于自己能为顾客提供一些新型服务，并跃跃欲试一些新领域，但当万豪的多元化探索陆续失败后，他终于明白：“我们改革的热情有时候超出了公司的掌控能力之外，另外，我们同时开展的不熟悉业务也实在太多。”
为了能够在分析新业务项目时更有章法，1977年，万豪成立了战略规划部。在新部门的战略指导下，万豪找到了正确的创新方向。
1989年，万豪将经营时间最久的航空餐饮和餐厅出售，退出了创始时经营的领域，聚焦于住宿业的扩张，先后收购、创立了众多酒店品牌，拓展了高端、奢侈等不同的酒店类型。2016年，随着收购喜达屋100%股权，万豪一跃成为全球最大的酒店集团。
到今天，万豪的创新还在继续，比如改进服务模式、进行数字化转型、重塑旅游零售等等，小比尔·马里奥特认为，创新从来没有终点，“其关键就在于，如何成功地控制风险。”
用标准化打造连锁运营体系
一切开始于一家在路边贩卖汽水的小店。
1927年，小比尔·马里奥特的父母在华盛顿开了一家根汁汽水店，这家小店仅能坐下9个顾客，但在炎热的夏天生意很好。随着天气转凉，冷饮生意下滑，马里奥特夫妇便对店铺进行了转型，他们在菜单里添加了有着辛辣风味的墨西哥菜品，并将店名改为“热辣店”（Hot Shoppe）。
图说：最早的一家热辣店
图源：万豪国际集团官网
1928年，他们又开了汽车餐厅，让顾客不用下车便可以享受美食，并打开了上班族的公司团餐市场。后来，他们又发现那些赶飞机的人都想带点食物在飞机上吃，于是创办了一家航空食品公司，专门为旅客提供盒装午餐。
逐渐，热辣店发展成为知名的连锁餐厅，并在1953年成功上市。从路边小店一路做到连锁企业，光有灵活的商业头脑是不够的，老马里奥特的标准化管理方式也功不可没。
当今天的餐饮业还在科普中央厨房是何物时，近百年前的老马里奥特就已经开始构建中央厨房并完善其后端供应链系统。他建立了统一的仪器储存中心和粗加工基地，内设食品质量控制实验室和厨房操作检验实验室，控制成本和确保食品质量标准化。
老马里奥特要求每个职工衣袋里要放一本工作手册，随时对照检查自己的工作职责、工作范围以及完成任务的情况。厨师衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照标准，按照程序，按照规章要求去做，不得随意更改。
为了更好地进行人员管理，老马里奥特还推出了“一长集权领导负责制”，即每一个子公司都由总经理发布经营管理命令、经营战略、竞争措施，将责权落实到个人。
小比尔从小就生活在这样的环境中，标准化的理念深深刻在他的DNA中。学生时代他经常去热辣店帮忙，如果发现哪位厨师做的汉堡不合格，他会立马拿着工作手册跑到后厨，一遍遍提醒厨师：“照着标准做！”
图说：小比尔和父亲
图源：万豪国际集团官网
靠着这种一切服务、一切食品制作都强调程序化、质量标准化、工作制度化的管理方式，等1957年第一家万豪酒店开业的时候，热辣店的连锁餐厅数量已经达到了77家。也正是在餐饮业积累的标准化经验，让万豪酒店在业内异军突起，一步步实现了连锁化。
或许每一家万豪酒店的风格、价格不一样，但它们的服务质量和管理方法绝对没有差别。万豪每开业一家新酒店，就从已有的酒店中抽调一些精兵强将组成创始团队，拿着公司的规范和流程进行新人的招聘和培训。新酒店开业，他们就边营业边培训，直到打造出了新的“能打”的团队，抽调人员再重新回归自己的岗位。
在小比尔的努力下，万豪酒店集团成功构建起了一套堪比肯德基与麦当劳那般标准化且全面的运营体系，覆盖了从硬件设施到软件服务的每一个细微环节，其详尽程度令人叹为观止。环境、交通、客房、大堂、餐饮、康乐、行政后勤、设备设施、消防安全……所有你能想到的涉及酒店经营的方面，都作了明确和具体的规定。
图源：万豪国际集团官网万豪内部的管理结构与职责划分极为精细且清晰，特设有审查委员会，专责对旗下酒店的每一处细节——从装修风格到布置细节，从挂画挑选到木制装饰，乃至地毯选用等——进行严格的审核、样本留存及供应商信息全面记录。公司总部还精心打造了多个样板间，作为旗下各酒店设计与装修的参照模板。这种操作在企业发展前期会显得格外繁琐，但时间一长就会发现，它不仅有效保障了万豪酒店品牌形象的统一性和服务品质的一致性，还极大地提升了新酒店筹备过程中的效率，缩短了选品与开业周期。
一脉传承的标准打造出优质的顾客体验，之所以会有许多客人放心选择万豪新开业的酒店，不光是因为品牌名气的加成，还因为他们已经在别处体验过万豪的服务，所以在下一次选择时不需要花费时间思考。
成功决策的四条原则
小比尔认为，经营酒店最重要的是“善于倾听”，无论是倾听顾客的意见还是员工的声音都很重要。从顾客那里，领导者可以直接地知道酒店在哪些方面可以改进，而对员工的关注能够增强他们的归属感和忠诚度，进而直接影响整个酒店的整体运营效率和服务质量。
小比尔讲过一个关于倾听的故事。有一次，高管们集中在会议室，向小比尔汇报某个项目的情况。私下里，他们都觉得这个项目十分糟糕，但当小比尔开口询问时，他们又都一致给出了正面反馈。在和谐的氛围中，只有一位初级主管站了出来，直言不讳地指出了项目的诸多问题。小比尔听后沉默片刻，然后回答道：“你说的完全正确，我们放弃这个项目。”
其他人都不敢相信，这个项目就这样结束了。但小比尔心里很清楚，倾听是一位管理者最应该具备的职业技能，如果不善于倾听，他就会面临关键信息缺失的危险。尤其是在决策时刻，每一个选择都是对倾听水平的考验。就像老马里奥特成立航空食品公司，就是因为他听到了有位顾客抱怨飞机上没有餐食；小比尔创办可以售酒的私人俱乐部，也是倾听到了顾客声音的结果。
但有时候，听到的声音太多，反而会陷入决策焦虑，不知道该如何抉择。为了避免自己深陷其中，在决策时，小比尔通常会坚持几个原则。
● 第一，要敢于做选择，不要把问题抛在一边。
老马里奥特在面对选择时通常会犹豫不决，因为他认为还会有更好的选项或者担心风险太大。跟父亲不同，小比尔通常愿意先做出决策，然后再继续完善。
取得丽思卡尔顿31座酒店的主要管理股权，应该是小比尔所有重大抉择中决定速度最快的一个，从提出想法到完成交易，不到三个月的时间。如此之快的原因是，万豪一直希望能进入奢华酒店领域，而这个机会出现得恰到时机。事实证明，小比尔的这个抉择是相当正确的，从此万豪进入了奢侈酒店市场。
● 第二，要提前做好功课。
很多时候，需要通过了解信息来做出一个决定，如何基于些信息做出判断，是每一个决策者都必须掌握的技能。但所做出的决定并不需要尽善尽美，因为实际情况往往比预期更加复杂多变。
● 第三，听从内心的召唤。
这并不是提倡天马行空的想象，而是要让经验说话。
20世纪80年代初，万豪围绕要不要收购迪士尼进行了长达两年的辩论，小比尔被迪士尼传奇的成功经历吸引，更何况迪士尼乐园还附带了酒店功能，与万豪的业务重合。万豪与迪士尼有很多相似的地方：两者都是家族企业，且企业价值观都非常明确；创始人都富有魅力，并建立了强大的企业文化；两家公司都共同主导着家庭与休闲旅游市场。
在研究了迪士尼的方方面面后，小比尔决定放弃收购。因为迪士尼的成功和核心价值有太多是建立在其创造力之上的，但当时万豪并不具备这样的创新能力，也做不到把源源不断的创造力聚焦在娱乐项目上。
小比尔叫停了这次收购，继续聚焦在万豪的主业上。
● 第四，不要在后悔上浪费时间，不要回顾或反复思考事情可能的样子。
虽然浪费了两年时间在迪士尼项目上，但放弃收购正好体现了万豪聚焦住宿业的战略，不管之后的迪士尼发展如何，小比尔一直认为，收购迪士尼不会让他安心，还会牵扯他的注意力，从而远离万豪的核心业务，他不想让万豪做出这样的牺牲。
“释怀是决策中非常重要的一个部分，对自己做过的每个决定反复进行假设性的回想，其实只是浪费时间而已，而这些时间原本可以用来寻找新的机会。”小比尔说。
不可能所有决策都是完美无缺的，但是当它被证明有误时，如果错误的根源并不在于沟通的缺失或者不遵守决策原则，那就可以让人感到欣慰了。
家族企业也可以人才优先
关于家族企业，有一些传统说法，即有才华的非家族成员高管缺乏工作稳定性，因为他们认为，自己几乎没有机会被提拔到只有家族成员才能担任的最高职位。2012年之前的万豪，在外界眼里就是这样的家族企业。它发展了85年，只有两任CEO，酒店以家族的姓氏命名，似乎也只有家族成员接班才能保证其延续性。
但是2012年，小比尔将CEO之位交给了阿恩·索伦森（又译苏安励），向世人证明了家族企业选用外来接班人也并非完全不可行。
1989年，小比尔突发了一次心脏病，之后就开始考虑接班问题。他考察了自己的4个孩子，发现他们都不适合接任CEO一职，于是便把目光放到了身边的非家族成员高管身上。
阿恩·索伦森在1996年就加入万豪，在此之前的职业是律师。虽然阿恩没有过酒店方面的运营经验，但小比尔敏锐地察觉到他的巨大潜力。阿恩是一位很好的聆听者，对身边每个人都非常有耐心，而且思虑周全，最重要的是，他将这些品质与自己坚定有力的领导风格结合到一起。
进入万豪后，阿恩先后出任并购团队的负责人、首席财务官、欧洲业务的总裁、集团总裁兼首席运营官，他不仅自上而下全面了解万豪的业务，还获得了一线员工的尊敬和爱戴。
2012年3月，阿恩·索伦森成为万豪历史上第三位CEO，也是第一位非家族成员CEO，他最大的成绩就是主导收购了喜达屋集团，使万豪成为全球酒店数量最多、市值最高的连锁酒店集团。
图说：小比尔与苏安励在庆祝喜达屋收购活动上
图源：万豪国际集团官网
小比尔认为，把企业交给家族成员以外的人主掌，敢于选用外来接班人，既是朝全球化潮流下现代企业管理方向迈进，也是家族企业成熟的标志之一。至于工作稳定性的问题，他说：“就我的经验，这些担忧有些夸大其词了：如果你善待对方，他们会愿意留下来。这一点在万豪尤为突出。在我们集团，多数职位都源自内部提拔，这让员工意识到自己有升迁的可能。”
2022年，小比尔正式退休，他的小儿子大卫·马里奥特接任董事长一职，万豪的权杖传递到了第三代掌门人的手中，这个延续了近一百年的家族企业，在未来将如何铸造更辉煌的成就，让人期待。
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