2024中国物业服务力百强企业发布！|克而瑞_新浪财经

　　2024年5月17日，由克而瑞物管主办、安徽省社区服务业协会协办的「2024中国物业服务力百强峰会暨品牌价值峰会」在合肥隆重举办。500多位来自协会、物企、开发商、上下游产业链的行业领袖们齐聚峰会现场，共话中国物业行业服务力课题，洞悉市场变化，解构行业未来。会上克而瑞物管与安徽省社区服务业协会举行了战略合作仪式，与深圳物协、万科物业联合发布了行业首本《社区儿童物业服务手册》，并举办了克而瑞物业产业生态联盟启动仪式，为物业行业树立了风向标。

　　克而瑞于现场重磅发布了「 2024中国物业服务力系列研究成果」，涵盖2024物业服务力百强企业与23大细分领域研究成果，为物业行业树立了服务力风向标。

　　【成果解读】

　　2024年，物业行业迈入了一个崭新的纪元，国家对商务服务业重新定位，同时做出了将物业服务行业从“鼓励类-其他服务业”调整至“鼓励类-商务服务业”的政策调整。在政策利好的东风下，结合新质生产力的创新驱动，物业企业正积极拥抱变革，以服务力为核心，开启行业高质量发展的新篇章。

　　服务力

　　持续并创新性满足客户需求的能力

　　服务力是物业服务企业持续并创新性满足客户需求的能力，也是企业面向未来综合服务能力的体现。经过不断迭代发展，克而瑞物管引入服务力POD模型，即通过产品力（Product power）、组织力（Organizational power）、数字力（Digital Power）三大维度，重塑服务力研究。

　　服务力POD模型

　　为了进一步找到提升服务力的方法路径，2024年我们尝试从服务质量差距模型出发，拆解服务目标与服务提供之间的差距，同时匹配服务力细分维度指标，帮助企业找到对应差距的提升方法。

　　差距1位于链条起始，聚焦于企业对客户期望的认知偏差，即企业所理解的客户需求与客户的真实期望之间存在的落差。这一差距凸显了深化客户洞察的重要性，企业需强化市场调研与数据分析，确保能准确捕捉并理解客户的真正需求，这是构建有效服务策略的基石。

　　差距2关注于企业内部从认知到行动的转化过程，即企业如何将客户期望转化为具体的服务规划、标准制定、操作流程（SOP）及品质监督机制。这一步骤要求企业具备高效的服务设计能力，确保服务蓝图贴近市场实际，为后续执行奠定坚实基础。

　　差距3则考察企业从规划到执行的转化效率，涉及到组织结构的合理性、人员配置、培训体系、绩效考核等多方面。此差距凸显了企业组织执行力和资源配置能力的重要性，需确保每个服务环节都能精确无误地落地执行。

　　差距4关注的是内外信息一致性问题，即服务的实际表现与企业对外宣传、服务承诺的一致性。过度或不实的宣传会误导客户，抬升其期望值，导致实际体验与期望产生落差。因此，企业应确保所有宣传材料、服务承诺与实际服务能力相匹配，维护品牌信誉。

　　最终，上述四个差距的累积效果形成了差距5，即客户对服务的实际感受与他们原本的期望之间的差距。这个终极差距直接反映了企业在服务全链条中的整体表现，是客户满意度的直接反映。

　　通过细致分析这五个服务差距及其背后的驱动因素，企业可以有的放矢地在客户洞察、服务设计、组织执行、品牌宣传等多维度发力，利用数字化工具和方法优化管理流程，减少各环节的损耗，进而系统性地缩小乃至消除服务差距，有效提升服务力，满足并超越客户期望。

　　产品力

　　需求洞察注重客户旅程体验，服务设计更强调需求导向、事前预防

　　服务体系向更清晰、更全面、更高效的方向发展

　　近年来，物业行业在追求服务品质提升的道路上已迈入更高阶段，部分头部企业服务品质革新已步入3.0时代。在这个进程中，"产品力"作为直接对接客户需求的核心竞争力，成为企业吸引并稳固客户群的首要法宝。围绕产品力的提升，企业不断深化需求洞察、精研服务设计、细化标准构建、优化作业流程SOP及强化品质督导体系，力求在每一个环节实现精准提效。

　　需求洞察从「问卷反馈」向「旅程体验」转变。传统需求洞察与优秀的需求洞察呈现三大特征的转变。其一，是视角的转变（企业视角→客户视角）。过往企业视角下更注重客户对服务的反馈，客户视角下则更注重客户在整个体验过程中的感受、行为、需求。其二，是数据搜集途径的转变（单一化→多元化）。过往主要是通过问卷的选择题、评分量表等简单的定量方法搜集，优秀的客户洞察定量方法不仅包括了常规的途径还包括客户行为追踪等新方法，同时还包含深度访谈、情感映射、日记研究等定性方法。其三，是需求洞察方法的转变（基于预设假设和框架→基于用户旅程地图）。传统方法受限于调查设计者的预设观点，且均为独立的研究活动。基于用户旅程地图的洞察则是持续迭代和探索的过程，鼓励开放式发现问题，是跨职能合作的过程。

　　在深入探索客户需求的过程中，通过客户旅程分析是一种高度细致且系统的方法，它包含五个核心步骤。首先，是客户旅程阶段的精细划分，这一步骤要求全面覆盖客户从初接触到长期居住的各个阶段，例如在住宅领域，从初次接触、实地探访、签约购买、等待交付、正式入住到日常园区生活，每一阶段都被细分为更小的互动节点，如参观售楼处、体验样板间、日常出入便利性等，确保无一环节遗漏。

　　接着是用户行为与触点的精准对应。在每个细分阶段，需详尽列出客户的具体行为模式及其对应的接触点。比如，在“驾车出行”这一场景下，从客户在楼内使用电梯到达地下车库，步行至爱车，再到车辆驶离停车位、通过门岗道闸离开，每一个动作背后对应的触点如候梯区、电梯内部环境、车库照明与导航标识、以及门岗的通行效率，都需被细致记录和审视。

　　随后是不同阶段需求分析，是通过深入研究各环节中的用户行为和触点，识别并筛选出客户的基本需求、期望及潜在偏好。

　　最后，是痛点与爽点需求的深度挖掘，这是整个流程的最终目标，旨在发现并解决客户体验中的“痛点”――那些导致不满或不便的环节，同时强化“爽点”――那些能为客户带来愉悦感和超预期体验的瞬间。通过这一系列的分析与优化，企业能够精准定位服务改进方向，设计出更加贴心、高效的客户体验方案，从而在竞争中脱颖而出。

　　服务设计从「形式主义」向「需求导向」转变。以住宅门岗服务为例，传统的服务模式往往仅限于确保24小时值守及基本的出入登记，侧重于流程的机械执行。相比之下，优秀的服务设计则着眼于需求导向――在确保安全性的基础上，最大化提升业主的便利性。这意味着服务不仅仅是动作的堆砌，而是对客户需求的深刻理解和回应。

　　部分头部物业企业正通过科技赋能来重塑门岗服务，比如部署带有智能防尾随功能的门禁闸机，配合手机蓝牙、二维码扫描或IC卡等多种快捷通行方式，这样既简化了业主的进出流程，又在无形中加固了社区的安全防线。这种设计不仅提升了居住体验，也展示了科技进步在现代物业管理中的应用价值。

　　而对于部分规模较小或资源有限的物业企业，虽然未能广泛应用高科技解决方案，但它们也在努力通过提升人力资源的效能来达成同样目标。这些企业通过强化员工培训，设立高标准，比如要求门岗人员达到95%以上的业主识别准确率和100%的异常防范成功率，来确保服务既贴心又安全。这种做法强调了人的因素在服务品质中的核心作用，证明了即使在未完全依赖技术的环境下，也能通过优化管理与培训策略，实现服务设计的优化升级，有效满足业主的真实需求。

　　在非住物业中，服务设计更强调从「事后管理」到「事前预防」，消除流程中的隐患。以校园用电管理为例，客户的核心需求是消除所有的校园用电隐患，为师生提供安全的学习和工作环境。

　　传统的校园用电检查流程是由专职人员进行巡查，倘若发现安全用电隐患，便采取现场处理、记录在案等惩戒措施。本质上说，传统的校园用电检查属于事后追责机制，固然能发现一部分的校园用电隐患，但由于巡查过程不能做到所有师生、24小时全覆盖，结果难免会忽视服务流程中的风险盲点，距离达到客户的核心需求依然存在很大差距。

　　反观智能化校园安全用电检查流程则建立了实时预警机制，可以随时发现校园用电隐患，并及时予以监管，确保校园安全需求得到真正的保障。具体而言，借助智能控电系统，后台工作人员对学生宿舍实时用电情况进行能耗监测，一旦发现某宿舍用电能耗超标，将任务派单宿舍管理员登门检查。检查时如果发现某学生正在使用不安全电器，将参考学生使用不安全电器次数的历史统计记录，相应采取提醒、通知、警示等惩戒措施，以便达成实时警戒教育，进而规范学生安全用电行为。

　　又如医院的医废管理，客户的核心需求在于安全、有效地处理医废，保护就医环境，保障公众健康。

　　传统的医废管理依赖于事后追责机制，受限于配套规范制度建设不健全、员工服务动作有偏差等多方面因素，流程中的收集、转运和暂存等环节难免存在一些管理漏洞，涉及缺乏规范要求及考核、人工登记数据易篡改、流程难以溯源追踪等，在一定程度上导致医废与生活垃圾混投、医废遗撒、医废丢失、医废污染等不良后果，客户实际感知到的服务体验自然大打折扣。

　　反观医废智能化管理则将原先的人工登记升级为数字化留痕，进而实现数据可视化分析、实时预警处理。具体而言，在收集、转运、入库和出库等环节实施数字化记录、全程跟踪，标准化作业程序为首先扫描数字化标签，检查确认医废信息，然后将医废称重，并与此前系统记录的重量数据关联匹配，匹配无误后将打印新的数字化标签。通过实时数据监测、闭环预警管理，有效减少了手工操作和人为误差，避免了医废丢失、污染等脱离管理闭环的安全风险，全面保障患者及医务工作人员的健康和安全。

　　服务标准也从「模糊」到「清晰」，以降低执行偏差。

　　传统的物业服务标准会会导致不同的服务提供者产生理解分歧，服务动作出现偏差，达不到客户所期望的服务质量，最终影响客户服务体验。例如，在防火巡查服务中，传统服务标准提到：消防设施、器材是否在位、完整有效，但消防设施、器材具体有哪些？似乎还需要服务提供者凭借专业知识自主判断，显然所有服务提供者是难以达成共识。理解歧义一旦发生，后续服务质量注定难以保障。

　　升级物业服务标准便要制定清晰的服务标准，才能消除歧义，保证服务质量，具体涉及以下三方面内容：其一，穷举检查项。例如公示不同种类的消防设施、器材，并细化各类消防设施、器材的检查标准，涉及消火栓箱内无杂物，灭火器压力指针在绿色区域等。其二，结果量化。例如将“无大片杂草”修正为“杂草去除率达100%”。其三，及时性量化。例如将“及时修复井盖和雨水箅”修正为“井盖和雨水箅在4小时内修补恢复”。

　　作业流程SOP正从「粗略低效」向「精准高效」转变。

　　SOP的精髓在于量化细节，不仅要精准拆解作业流程中所有的服务动作，而且要将每项服务动作颗粒化。对比传统物企与行业专家洗手间清洁SOP，不难发现核心区别体现于以下两方面：其一，优化服务流程。将传统的“准备-清洁-通风-检查”四步骤作业流程升级为“准备-清洁-消毒-除臭-检查”五步骤作业流程，进一步提高洗手间卫生安全标准。其二，锁定服务动作。例如同样是拖拭卫生间地面，行业专家便进一步拆解为四个步骤：首先用平拖沿中线拖拭卫生间地面，然后拖拭踢脚线，接着拖拭地面，后退走S轨迹，最后在门口用地巾收走污渍，进一步提升SOP的实操性。

　　除了量化细节，SOP还要不断迭代优化，检验标准不乏以下四项原则：其一，保障员工安全，例如绿化修剪的标准化姿势为右腿在前，修剪器材与地面呈45°夹角，既安全又省力。其二，延长设备使用寿命，例如环卫扫地车贴边作业遵循规范程序，当路缘石高度高于30cm时，贴边作业时使高压喷杆与路缘石保持5-10cm安全距离。其三，提高工作效率，例如卫生间地面清洁使用双刮法，即左手拿涂水器，右手持刮刀，以“S”形方式从左到右双刮，将污水推至地漏口排出。其四，提升服务体验，例如城市道路占道经营巡查管理，巡查员应站在商贩侧前方45°约2米位置，先敬礼，手臂与身体呈90°标准的引导手势。

　　品质督导从「静态规范」向「动态调整」转变，“补丁”思维强化细节修补。

　　品质督导的本质在于敏锐识别并高效解决服务过程中的漏洞，但实践中常面临标准覆盖不全的挑战，即某些督导标准因场景设定过于宽泛，忽视了具体细分领域的特殊性，导致在实际检查中发现问题却缺乏相应的评判依据，陷入“无章可依”的困境。为克服这一障碍，部分企业通过“无可标准”弥补了这一缺陷，减少了督导场景的遗漏。

　　在解决整改环节，也需要设计灵活的机制来保证问题整改的迅速落地。例如，某物业企业针对墙面脱落问题的整改过程中，发现常规流程中工程人员的职责分配并不直接涵盖此类修复工作，这通常会导致额外的协调时间成本。为迅速响应，该企业创新性地采取了灵活机制，通过购买工程人员的非工作时间服务，巧妙规避了常规调度的延误，确保了问题得到即时且有效的处理，这种敏捷的应变能力显著提升了服务品质的快速恢复与客户满意度。

　　组织力

　　组织向更精简、更适配业务的方向演变

　　基层岗位革新大力推进，考核体系侧重品质提升

　　产品力作为企业吸引并维系客户的核心要素，其有效展现离不开坚实的组织力支撑。回顾2023年，上市物业企业虽在组织效能上取得了一定进展，但总体提升幅度有限。一个显著的趋势是企业管理费率的下降，平均降至10.22%，比前一年减少了0.56个百分点，这表明企业在成本控制上取得了成效。

　　与此同时，企业的人均效益指标呈现积极态势，人均营业收入与人均净利润分别达到33.48万元/人和2.07万元/人，同比增长了11.8%和1.0%，显示出组织效率的提升。

　　组织提效背后是企业采取了组织精简、人员优化的策略。据统计，2023年超过40%的上市物业企业进行了裁员，这一比例较2022年上升了10.8个百分点，其中第一服务控股的裁员比例高达39%，最为突出。

　　此外，众多企业通过重组架构推进组织扁平化，以期提高决策效率和响应速度。例如，融创服务将区域数量从13个缩减至9个，金科服务则从17个减至12个，绿城服务则将总部职能中心整合，从7个减少到4个。总部、区域/城市公司、项目的3级组织架构逐渐成为主流，企业不断精简总部职能，强化赋能一线。这些举措不仅反映了企业对提升组织效能的迫切需求，也预示着物业行业正向更高效、更集约的管理模式转型。

　　然而，伴随着企业向非住宅业态与增值服务等新兴领域不断扩张，企业组织也正向着业务更适配的方向演变。早先，大多数物业企业以住宅服务为核心，非住宅业态与增值服务尚处于起步阶段，此时的组织结构相对单一，采用区域统一管理住宅、非住宅及增值服务等各类业务，总部各职能部门分别给予指导。但随着新业务板块的蓬勃发展，对企业在新业务拓展、精细化运营等方面的能力提出了更高要求，原有的住宅主导型区域架构逐渐显现出对新业务快速响应和深度支持的局限性。

　　因此，部分企业基于战略考量，针对重点发展业态或业务成立了专门的事业部或子公司，实行独立运营，旨在通过组织结构的优化，赋予新业务单元更大的自主权和灵活性，加速其成长步伐。这种调整不仅能够促进新业务的专业化、精细化管理，还利于资源的集中与高效配置。随着新兴业态与增值服务的日渐成熟，各业务线条的独立发展将成为行业的一大趋势，这不仅标志着物业企业管理模式的深层次变革，也是行业专业化、市场化进程的必然结果。

　　面对员工成本不断攀升的压力，物业企业积极寻求突破，基层岗位革新正大力推进。新设岗位与岗位中心化是主要策略，其中保洁与增值推广倾向于新设岗位，而项目经理、客服和工程岗位则更多向区域共享转变。

　　保洁服务面临服务场景多、保洁效率低、人员招聘难等问题，部分企业探索出一条新路径：细分保洁任务，并创造性地招募社区内的闲置劳动力，尤其是拥有灵活时间的居民参与特定场景清洁（如专项窗户清洁），根据个人空档灵活排班。此举不仅缓解了人员短缺，还显著提高了清洁效率。

　　增值推广岗位的增设，旨在解决管家日常服务与增值业务推广之间的冲突，通过专业团队专攻增值业务，既保证了基础服务的质量，又促进了增值服务的有效推广。

　　至于项目经理、客服和工程岗位，鉴于其工作内容的非连续性，企业正逐步推动这些岗位向中台集中管理转型，即在区域层面统一配置，而非项目单独设立，实现人员跨项目共享，有效降低了单个项目的人力成本。实践证明，客服与工程岗位的中心化调整已初见成效，平均每个项目能节约1-2个人工，显著提升了运营效率和成本效益。

　　考核体系更侧重服务品质提升，差异化考核逐渐落地。当前物业行业项目考核正明显向服务品质方向倾斜，现场管理、客户满意度等核心指标的考核权重持续增加。同时，企业品质考核的维度也在不断细化。以保利物业上海公司为例，在2023年的品质管理评估中，创新性地加入了服务响应速度的考核标准，反映出对提升服务效率的高度重视。此外，越来越多的企业正逐步落地差异化考核策略，企业依据区域或城市公司的不同特性及表现进行分类分级，对于不同等级的公司实行差异化考核，如保利物业将平台公司分为超一类/一类、二类、三类，中海物业通过统一标尺拉通城市公司能级评估等。

　　数字力

　　智能化系统已嵌入物业五大应用价值链

　　降本增效提质仍为核心

　　一、2023年物业数字化投入分化，外部协作团队大幅提升

　　物企数字化投入调研显示，2020-2024年TOP50物企数字化投入较平稳增长，2023年投入与2022年保持较为一致，预计2024年数据化投入保持略微增长的投入趋势。

　　从各家企业投入数据来看，数字化投入逐年增长的趋势，特别是TOP10头部企业投入的增加，中部企业数字化投入减少，呈现分化。

　　2021-2023年TOP50物企数字化团队人数情况，揭示了数字化团队规模的变化，趋向小型化和外部协作。特别在2023到2024年外部协作的趋势的更加明显，原本独立的内部团队由82%降低为46%，外部协作团队由28%增长到54%，而且22%为外部协作为主，32%为内部主导，外部协同少。

　　二、智慧社区、增值服务、低碳和拓展商机是重点，远程监管和品质服务是热点

　　2023年上市物企年报显示，智慧社区、增值服务作为物企业务的标配外，低碳、拓展商机在年报的出现率增加。在碳中和碳排放政策的落地的这些年，ESG报告的重要性不言而喻，低碳成为稳定的热点，重要性将慢慢凸显。拓展商机成为企业刚需，在客户数据平台打通后，拓展商机的重要性也将逐步显现。另外，AI+机器人、远程品质监管是新亮点，促进科技赋能降本增效和精细化管控成果扩大。

　　2022年头部物企数字化战略围绕提升内部运营效率，实现营收增长，以用户需求为核心，提高用户满意度幸福感。在此年度目标初步达成后，2023年的新目标为2022年的延续和升级，目标集中为提升内部运营效率、赋能一线员工降本增效，以用户需求为核心，提高用户满意度幸福感。提高竞争力，帮助企业拓展项目，这些成为当前物企数字化TOP3战略目标。

　　三、超五成物企数字化发展最大难点是资金投入与短期成效不明显

　　2022年到2023年，数字化难点发生较大变化，2022年头部物企数字化难点围绕物业数据基础薄弱、未形成数字化氛围。对此难题进行改进后，2023年的新难点为首期资金投入大，短期效果不明显，多系统数据如何融合打通，业务和IT之间的沟通不畅，这些成为当前物企数字化TOP3战略难题。

　　四、智能化系统已嵌入物业五大应用价值链，降本增效提质仍为核心

　　1、5年来物企数字化应用逐渐渗透到整个产业价值链，我们可以从降本、增效、提质找到近5年时间内，智慧管理、智慧服务聚焦的领域和应用进展，从会员经营、系统平台建设和增值产品展示智慧经营的变化，从数据、技术和应用展示智慧化（包括数据治理）的应用变化。

　　从2019年到2023年，物业数字化应用到底做了哪些投入方向？本次我们通过5年的年报数据，理清各家头部企业关注的数字化重点和热点，尽量挖掘出一定的规律。

　　2019年，物业数字化工作重点以降本增效的业务为核心，业财一体化和物业服务平台的构建成为核心，推进业务线上化流程改造和对物业工作的科技赋能，同时，新零售业务、数据中台的构建拔地而起，快速推进。

　　2020年，物业数字化投入更加聚焦，一方面加大办公、财务、合同、供应商、工程等模块的线上化管理，一方面在业务中加强数字化应用和改造，打造智慧停车、智慧通行和智慧生活为核心的智慧物业和智慧社区。

　　2021年，随着在管物业规模的快速增长和业态多元化，物业公司非常关注多业态项目的统一管理和统一服务，一时间各类智慧应用百花齐放，各类增值服务到家、美居、教育、康养、空间内容丰富，伴随AI技术的投入和小区问题的出现，智能抛物、智能环境、智能看护等功能应用深化。

　　2022年，为了提升服务品质和服务质量，各家物业公司既要关注企业经营层面的多项目统一运营和经营决策平台搭建，同时，通过会员系统、多经系统的管理和会员数据的打通，需要建立更加快速、便捷的智慧客服和智慧管家系统，并将已积累的大量的各类业务数据、物联数据和系统数据沉淀和挖掘，开发更实用更经济的数字产品。

　　2023年，在数字化不断加码之下，各家企业的发展战略逐步落地到一线服务、一线管理当中，总部对远程品质管控需求和要求更加明确和完善，借助着AIGC的应用，AI远程品质管控、智能客服、智能管家、智能工单，以及精细化检修、节能等业务试点效果显著。这也表示物业企业在探索数据业务化的目标更加明朗。

　　五、业财一体化作为数字化经营核心抓手，流程标准化、数据融合化、战略协同化成为重点

　　近5年物业数字化发展成果来看，业财一体化成为企业经营的核心抓手之一，将经历从基础建设阶段、流程标准化、数据融合化、战略协同化、智能化阶段、平台化阶段的六个阶段。然而，头部物业企业仍然存在诸多问题亟待解决，以业务数字化为基点，数字业务化为终点的话，目前大部分头部企业仍位于中间阶段，业财一体化在未来仍有充足迭代发展空间。

　　六、AIGC等技术将推进创新应用扩大，作业流程化、机械化和智能化，服务AI化成趋势

　　在智慧社区建设方面的创新应用的调研中，物业企业在无人值守门禁、集中管控中心的应用率较高，均超过50%，在智慧物联、智慧设施和智慧服务方面仍有巨大潜力。

　　1、电动车智能管理

　　招商积余正在加强物业对电动车的管理，在小区每个单元大堂均配备24小时执岗人员，电梯轿厢中加装电动车识别报警摄像头，提醒业主禁止电动车驶入。

　　2、智慧（精准）检修

　　积余设施宁德时代项目利用先进设备开展检测，通过引入红外成像仪等先进设备，积余设施团队精准发现8个温度超标的异常点位存在潜在隐患，并及时采取有效措施进行处理，为客户成功避免约9.6万元的直接经济损失，同时预防并规避了高达1600万元的意外停电损失。

　　3、物联网智慧照明

　　雅生活增值服务对智慧照明行业深入研究及探索，以自身在管项目为试点，充分验证了改造升级后的智慧照明系统在降低综合能耗、提升管理效率上的显著效果，实现全程无感自主调光。

　　4、AI工单系统

　　万物云飞鸽任务平台为行业内首个集任务智能拆解、智能派发、智能调度、智能AI检验于一体的智能作业平台。2023年，已在16个蝶城内进行试点，接入作业人员2,096名，累计完成工单超80万个，智能拆解成功率98.0%，智能调度派发成功率95%，极大节约了现场调度产生的管理成本;搭载大模型算法的AI智能质检与人工质检结果相同率已达76.8%。

　　5、驻场经理AI工作平台

　　万物云利用“灵石”边缘服务器智慧城市 AI 巡检方案实现自动巡检、自动识别、自动告警的业务闭环，替代人工巡检，提高业务执行效率，实现业务模式的创新升级。2023年业绩报告显示，万物云共落地459台灵石服务器，实现在线率超过 99.3%。

　　未来的物业数字化将聚焦在作业流程化、机械化和智能化，开辟智慧化新赛道。目前具有代表性的电动车智能管理、智慧（精准）检修、光伏业务、物联网智慧照明这类亮点，在安全管理、节能环保方面取得巨大成效。随着AIGC大模型开发和应用，服务AI化凸显，在AI工单系统、驻场经理AI工作平台、驻场经理AI工作平台等方面亮点频出且展示出较强效果。

　　长效机制

　　地物协打破组织壁垒，社区共治化解基层治理难题

　　地物协同打破组织壁垒，构建全生命周期长效协同机制，打造“好房子”、“好服务”。

　　目前，多数集团内的房企与物企并未构建地物协同的长效机制，地物不协同难免会引发一些显性与隐性问题，例如显性问题有运营成本高、客户体验不佳等，隐性问题则有选材不佳、设计缺陷、推卸责任等。

　　而在房地产开发全周期视角下，地物协同主要涉及规划设计、施工建设、营销推广、交付运营等阶段，各阶段地物协同工作侧重点亦有所区别。例如在规划设计阶段，地库、配套用房等设计要满足实际场景下的物业管理需求，出入口设置、设施管网等设计则要考虑降低后期维护成本，另外全面把控产品质量，避免出现外墙脱落、电梯安全事故等问题引发业主投诉。

　　值得一提的是，部分集团内的房企与物企正在探索构建地物协同的长效机制，典型实践做法体现于以下两方面：

　　一方面，打破组织壁垒，畅通沟通渠道。例如保利地产与保利物业各区域公司联动召开地物联席会。又如绿城中国与绿城服务建立集团、区域、项目三级协同点，覆盖咨询建议、营销配合、四保筑基、客户体验、共治联动和品牌输出等六大协同板块，全方位提升客户满意度。

　　另一方面，实行全生命周期管理，完善利益协同。例如华润置地与华润万象生活推行地产项目开发全周期的“8步前介法”，包含“三审三检两会签”关键节点把控。又如绿城中国与绿城服务构建了房地产全生命周期的“三段协同管控”模式，涵盖营销策划、前期介入与物业前期运营阶段，并通过联席机制确保各阶段紧密配合。

　　构建党建引领多方联动的社区共治机制，化解社区治理难题

　　2024年2月，南京火灾引发社会热议，事故原因为停放地面架空层的电动车起火。值得担忧的是，电动车乱停放问题并非个案，而是普遍现象，回溯电动车停放管理流程，不难发现流程中存在大量的堵点，体现于小区内没有充足的闲置空间、住宅维修资金余额不足、业主缺乏消防安全意识、物业劝阻无效等。

　　针对电动车乱停放问题，亟需形成社区多方共治体系，群智群力予以解决。例如物企承担主要劝阻工作的同时，还需居委会、业委会、社区志愿者等多方力量配合辅助劝阻。为了提升劝阻效果，部分物企赋能热心儿童成为社区“小小消防官”，发现安全隐患及时贴上“罚单”，起到了用“魔法”打败“魔法”的效果。

　　总结

　　物业企业服务力的发展是顺应市场趋势与客户需求变化的核心战略，它不仅要求企业在传统服务基础上持续创新，以更加个性化、高质量的服务体验赢得客户信赖，还强调在新的竞争格局下，整合产品力、组织力与数字力三大支柱，奠定企业稳健发展的基石，并构建具有前瞻性的竞争优势。此外，建立并维护一个多方协同的长效机制，对于确保服务力的持续优化同样至关重要。

　　面对物业管理行业向市场化、专业化、品质化深度转型的趋势，物业企业需深刻理解服务力在新时代背景下的内涵，企业应不断提升服务的灵活性和响应速度，利用大数据、云计算、人工智能等现代信息技术，精准捕捉并预测客户需求，打造差异化服务特色，从而在存量市场的激烈竞争中脱颖而出，实现可持续发展和品牌价值的飞跃。