2023年是中国新能源汽车出海元年。回顾20年,甚至10年前,很难相信中国汽车出口量能够接连超过德国、日本,成为全球汽车出口第一国。在中国整车开始大步迈向全球市场时,国内的一家汽车零部件供应商——均胜电子,则已在12年前开始全球化布局,并实现了从一家地方汽车功能件企业到全球汽车电子与汽车安全巨头的飞跃。
经历数年的深度整合,均胜电子已进入提质、增速车道,在全球舞台上,与世界级的汽车零部件巨头企业同台竞技。这家企业到底是如何成长为一家全球化布局的跨国企业,以及这家企业的跨国经营的方法论到底是什么?本文将一探究竟。
完善业务结构,搭建全球化管理体系
零部件出海比整车出口更难。整车厂可以采购海外供应商的零部件,博世、大陆、采埃孚、法雷奥、奥托立夫等在国内均有大量布局。但中国零部件企业想要进入全球主流OEM供应链体系中,简直难如登天。
资料显示,成立于2004年的均胜电子从汽车功能件为主业的零部件起步,2011年至今先后收购了德国PREH、德国QUIN、美国KSS以及日本高田资产等,通过企业创新升级和多次国际并购,实现了全球化和转型升级的战略目标。
提起均胜电子的全球化历程,收购德国普瑞一定是浓墨重彩的一笔。这场成功的并购,不仅帮助均胜电子在极短的时间内迈入门槛较高的汽车电子行业,进入宝马、奥迪等顶级整车厂的供应链体系。
更为重要的是,这场并购帮助均胜电子的管理层迅速吸收德国头部公司严谨的质量管控体系,提升跨国管理的经验,为公司后续多起跨国并购提供信任基础,自此均胜电子拉开“全球化”与“业务转型升级”的序幕。
均胜电子董事长王剑峰后来在谈起这段经历时曾表示,整个并购过程前后持续约三年的时间,当时均胜电子几乎倾尽所有,做了精细的方案设计和组织协商工作,以保证收购的顺利进行。
交割成功只是并购的第一步,整合结果才决定着整个并购案的成败,凯辉基金创始人及董事长蔡明泼曾表示,由于水土不服,中国企业70%的海外并购并不成功。
并购圈甚至有一句俗语,“Buy is fun,integration is hell”(并购容易整合难)。通过多轮海外并购实现转型升级,这是一条理论上花团锦簇,但在实践中荆棘遍布的道路。
据均胜普瑞总裁兼CEO蔡正欣回忆,在整合德国普瑞初期,公司甚至没有多少可以借鉴的经验。而在随后的十几年中,均胜电子以制度学习和制度适应为起点,从零开始构建全球化的制度管理体系,在进行业务整合及架构梳理的过程中与各优秀企业共创符合企业自身发展需求的企业制度,形成了如今这样包容、共赢的企业文化,尤为重要的是,一批年轻的、有国际视野的中坚团队在此过程中成长起来。
如何整合一家历史悠久,实力强劲,且在制度、文化、法律等方面均同中国企业有较大差异的德国企业?如何同一只文化背景不同、管理理念不同的管理团队共事?当时的王剑峰也没有十足的把握,据蔡正欣讲述,由于缺乏借鉴经验,初期均胜电子主要参考国内合资公司的管理经验,求同存异以规避水土不服的地方。
从整体来看,在整合之初,均胜电子主要采取“战略适应”的策略,即双方首先进行战略、业务以及财务层面的整合:战略层面如在国内成立合资公司以实现德国普瑞先进技术的国产化,业务层面如各取所长优化供应链管理体系以降低成本,财务层面如均胜帮助德国普瑞降低资产负债率进等。
与此同时,均胜电子采取让普瑞最大限度自我管理的政策,保留原有的团队,遵循当地的管理体系,只在内控体系、财务控制等方面进行管理。
从结果来看,这样的整合流程首先确保德国普瑞在人事及组织层面的稳定性以保持技术研发优势,为业务等方面的整合奠定基础;而随着具体业务的进行,双方也在逐渐增加了解、积累信任,进而为后续双方在组织、文化等层面的融合奠定信任基础。
在整合过程中,均胜电子也在观察并学习普瑞进行全球化管理的经验,初步搭建起全球化运营的管理体系并培养出一批适合全球化管理的中坚力量,如现任均胜普瑞总裁兼CEO蔡正欣即曾参与这次成功的中德并购,并在德国工作十几年。
兴业证券研报对此评价道,“成功的海外并购案例给公司积累了并购整合和管理系统的经验,为公司后续并购发展提供了很好的蓝本”。
求同存异,建立包容文化
2018年,均胜电子业务布局基本完成,公司也从地方性零部件厂商成长为全球化的汽车零部件头部供应商。截止目前,均胜电子在亚洲、欧洲、美洲等地的全球汽车主要出产国均设有核心研发中心和配套工厂。
伴随产业布局逐渐完善,均胜电子的发展重心已从外延式增长慢慢转向内生整合。在进行多轮并购后,摆在均胜电子面前的,是要协调好来自中国、德国、美国、日本等多国团队的架构梳理以及业务整合工作,复杂程度不言而喻。
关于这个问题的解决方案,均胜电子的多位高管均提及建立包容的企业文化对减少冲突,提高融合效果的重要性。蔡正欣认为,团队文化融合是指大家共同寻找一个能够接受的方式,而不是单纯的以某一方为主,“这样会造成水土不服的现象”。均胜电子CFO李俊彧则认为管理层需要耐心了解各方的看法,“通过充分沟通之后,就未来要做的事情达成基本共识,大家才能决定并开始去做”。
中航证券认为,在整合的过程中,均胜电子的企业文化功不可没,“‘均胜’即‘共赢’的理念使得企业并购不仅从自身角度出发,还能通过各项制度与激励机制使得不同企业间融合障碍明显减少,能最大化的实现并购所带来的协同效应,因此企业在短期内实现了真正的跨越式增长”。
组织文化的融合有时需要配合以必要的制度措施。现如今,均胜电子已建立了海外定期培训和激励机制,在加强各方沟通的同时提升各地团队对公司文化的认同感。
此外,均胜电子管理层会定期通过各类交流会等渠道向全球团队同步管理层的长期战略规划,以强化协同性。有时公司还会举办一些具有仪式感的活动,例如,今年在均胜安全成立的五周年纪念活动上,全球多地分公司在各地标志性建筑上做宣传作庆祝,“这种自豪感也会增加大家对公司的归属感”。
下一站:深耕本地市场,输出优秀管理文化
汽车行业在变,均胜电子的战略一直未变,即围绕“更智能、更安全、更环保”三大发展方向,持续对公司的产品和技术进行创新和升级,不断加强内生竞争力建设,在保障行车安全的前提下,为客户和用户提供更加智能化、人性化的座舱和驾驶解决方案,成为全球优秀汽车生产商可信赖的合作伙伴以及汽车安全和智能技术的创新者与领导者。
从学理上看,跨国企业最佳的组织行为方式应该视企业所面临的特定环境而定,实现战略响应行为与内外部环境相匹配。
2021年,均胜电子设立了均胜智能汽车技术研究院和均胜新能源研究院,这一年也被视为公司“迈向新征途”的一个标志性节点。为进一步提升经营韧性,均胜电子整合研发资源,持续优化和改善全球供应链,提升全球产品线管理能力,强化全球产能协同,并形成了均胜自己的全球经营管理方法论。
根据全球汽车产业特点和中国新能源汽车大爆发,均胜电子在中国等地建立功能中心,强调深耕本地市场,进一步推动全球化步伐。而在组织形态变化的过程中,公司的内部组织架构也相应做了一些改革,结合不同背景团队的制度属性形成一种新的被各方认可的响应方式,以获得更强的创新绩效。
比如,随着新能源汽车行业的发展,受到下游整车厂经营策略的影响,零部件企业的研发压力及成本压力大幅提升。均胜安全代理CEO单津晖表示,“新能源汽车的特点是非常卷,传统车企的一个开发项目大约有两年时间,但是现在9个月变成了很普遍的要求”。
为了适应这样的变化,均胜电子选择从管理上“拧毛巾”,组成以目标、以客户要求为导向的跨部门团队,这样的“敏捷组织”一方面能够满足客户的安全、特殊要求,另一方面也能够满足客户的时间要求。
同样也是在2021年,多家中国车企摁下出海快进键。那一年,中国汽车出口首次超过200万辆,小鹏将其大型电动轿车P7引入挪威市场,蔚来官宣出海欧洲,比亚迪正式宣布“乘用车出海”计划,长城泰国罗勇工厂投产。
为更好服务中国车企出海,同时也为了提升企业文化向心力,向海外团队更好传递中国高效、精益的管理理念,均胜电子开始逐步对外输出中国管理经验,如选派了解管理层思路的、高素质的核心骨干在海外任职。
单津晖表示,“我们对于总监也有一个培养的过程,不是说直接从外部招聘或者聘用别的区域的总监,也是需要他完全理解管理层的诉求,理念跟现在的环境相适应,这样才能把中国的管理思路带过去”。
伴随内部调整的进行,公司的管理效率也在逐渐提升,财报显示,在2018年,公司的管理费用为31.03亿元,管理费用率为5.52%;等到了2022年时,公司的管理费用下降至23.82亿元,管理费用率下降至4.78%。
财报显示,在2023年上半年,均胜电子在海外市场实现营收211.77亿元,同比增长21.07%,约占总营收的78.69%;此外在今年上半年,公司累计新获订单全生命周期金额约422亿元。截止目前,均胜电子在国内、日本、德国、美国等地均设有研发中心和生产工厂,覆盖全球主要汽车产出地。
正如均胜电子自己所言,“全球化不光要‘走出去’,还要‘走得稳’、‘走得好’,而这不仅需要牢牢站在技术前沿的产品,还需要包容开放的公司文化、高效灵活的管理理念,我相信我们多年积累的管理优势正在释放新的增长动能,而这也将帮助公司实现增长战略,赋能中国车企的海外布局”。
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