是时候为了更好的运动未来抬头远眺了——耐克的DTC启示|耐克_新浪财经

策略需要当代性的现实，就是竞争永不停息

2024年10月1号耐克2025年第一季财报发布会（耐克财年从6月开始），首席财务官Matthew Friend发布的数据中季度销售额同比下降10%至115.9亿美元，净利润同比下降28%至10.5亿美元，数字公布当日耐克股价跌超8%，反应了市场对企业前景的顾虑；Friend在会上明言大规模的复苏需要更多的时间，耐克也撤回了全年业绩指引、推迟了投资者日活动，且预期再下一季可能出现10%销售下跌的更差表现。

在这样的背景下，10月14号，52年的运动老牌耐克迎来重大改变——贝恩咨询/eBay电商背景、被外聘入主耐克集团、力主DTC（Direct to customer直接销售）模式、在2020年起五年多期间引领耐克创下历史新高市值（超2700亿美元）与新高年度销售额（超500亿美元），但也让耐克遭遇股价从2021年高点后一路下跌腰斩（从最高170美元以上到离任时80美元左右）的CEO John Donahoe退位，由Elliot Hill这位在耐克一路从实习生工作32年直到被提拔上位的老将接任；耐克之前宣布这项人事决策后股价一度上涨超10%，但这只是短期影响——因为耐克的增量不如人意。

即使事实上耐克仍维持领先地位：在靠前的国际运动品牌中，耐克上一财年营收513亿美元，排序其后的Adidas 239亿、Lululemon 96亿，Puma 86亿欧元（94亿美元），Under Armour 56亿、安踏88亿、李宁38亿、特步20亿，耐克的领先地位是毋庸置疑的，但在增长率上，不论是国际市场上耐克的创纪录下跌（对比其他新晋的运动品牌如Hoka、On的快速增长），还是耐克在大中华区的微幅衰退（17亿美元，在汇率不变基础上同比减少3%）对比本地品牌的增长，人们都不禁想问：耐克为什么显得步履螨跚？

直接对接消费者的DTC，却是限制了品牌对运动未来想象力的因子

如今的耐克与其竞争对手，围绕着全球主要运动，以及更多的各种人们关注的新崛起的运动的发展，构筑了盘根错节的联动网络，在每一个维度上尽可能地进行竞争，致力于在促进消费者参与上领先对手。

其中，耐克采取的DTC策略即为一种竞争中属于“系统竞争”等级的竞争策略，耐克希望透过DTC的落地，和竞争品牌拉大差距；DTC的确让耐克建构了以数据模型支持的线上为主的自营渠道（耐克其实也搭建了多种类型的自有线下实体渠道，但因为疫情影响及搭建时间更长等因素，线下整体布建较线上为慢），而这些自营渠道也的确是更能强势沟通消费者的“直接”触点，为耐克让消费者参与品牌做到了“全链”的关注，获得了更多在过去可能被经销商拦截的关键数字，也让耐克在只有单一品牌的环境中更专注、更规范地传达品牌形象，避开了众多纷杂的各类渠道中可能的不规范和混乱。

但专注一点可能也意味着模糊了全局：在过去，人们接触运动品牌的消费旅程（Consumer’s Journey）相对单纯且有迹可循（例如“我看到灌篮大赛的某品牌鞋子很酷我就去商场/线上买”），而现代消费者却有着更碎片化、更紊乱不讲理与跳脱消费逻辑。

现代运动消费者的旅程更多元、变化更快、有更多分化注意力的因子与场景，品牌开始更难从单一的旅程中获得数据去逆推出应对消费者痛点或期待的创新方案——现代的涉及复杂生活形态产品（运动就是一个很复杂的生活形态）的零售营销，其操作难度是持续上升的；这时候耐克的DTC体系，面对诸如：“品牌是否适合自己（这需要跨品牌间比对）？”、“酷不酷（Z世代独一无二的期待也需要跨品牌经过比对）？”、“是否可以信赖（可能被消费旅程中的互动影响，也需要跨出单一品牌向外探究）？”等，这些更复杂、跳脱或需要多品牌间比较的深刻课题，便可能因为过度聚焦而模糊了全局。

在过去三四年的时间内，耐克的DTC渠道从占销售20%提升到了45%，线上比例亦持续上升，但耐克的竞争对手却更快地在线下蚕食鲸吞，甚至借用耐克的杠杠伙伴在其一向最强大的北美领土攻城略地——2024年9月28日安踏开启了正式进入国际市场的行动，ANTA KAI 1 Speed在Foot Locker（以美国为主，60家核心门店覆盖了五个主要欧美国家）和Dick’s Sporting Goods（DGS，20家门店）等过去耐克的核心合作实体渠道上线，同步上线了ANTA.com的线上渠道。

安踏希望透过球星+拳头产品合作，乘势进入成熟市场，让消费者直观地从对球星的关注到被产品触达（真正地摸到或试穿并与专家店员互动），进而对这个北美消费者相对陌生的品牌有更深刻的理解和体验——这仿佛拷贝了耐克当初进入中国市场的操作；这样的故事形象化展示了竞品如何在耐克专注DTC体系时出现的渠道真空时间窗口内，掌握契机、进行品牌对未来运动生活形态的布局的思路，竞争对手更多地在考量的不仅是专属与专注，更围绕了消费者的运动未来的“广度（想象空间）”进行布局。

耐克的DTC渠道的确是强势的直接触点，但在消费者变动快速与竞争对手奇招迭出的现在，线下合作伙伴和多元实体渠道这些更具广度的“间接触点”带来的缓冲弹性（在库存等维度）与数据视野（在接触点的数量和地区分布上）、异种多样性（让更多各种类别的运动者，或并非专程来到品牌店的、只是逛街的消费者有更多的场景接触品牌，获取更多并非围绕耐克品牌的数据）、人的专业与热情等“灵性”的影响力（很多耐克的合作渠道对于品牌既有热情也特别了解运动和产品间的交互细节，还能够反馈现场耐克品牌与竞争品牌间的对比和消费者意向的影响要素），却在对DTC策略的执行下，从耐克的品牌布局中被逐渐淡化了出去（而一众竞争对手则大多选择了将以上优势都进一步调和进了自己的品牌体系）。

DTC是品牌直接面对消费者的策略，却也可能让品牌只看到面对着的消费者眼中的自己，而忽略了运动生活形态在全世界范围内的更多可能性，失去了对运动未来的广度的关注。

不拘形式或系统，“为运动而服务”才是消费者对品牌一直存在的核心期待

在消费科技日新月异的的今日，消费者对消费发生在线上或线下的体验感变得“无界”了，他们更在乎品牌依照期待为他们想创造的“运动生活形态”随时随地服务——“运动品牌为运动者而服务”这个基础认知，对现代消费者而言，已经远超品牌Logo能够带来的象征价值与影响力了。

耐克的换帅是重新认识这个基础后的应对的表征，但其实耐克在2024年起已开始从专注DTC到回归与业界合作的这个课题：过去数月耐克返聘了更多的高阶业务主管，希望他们致力于和实体渠道合作伙伴修复关系，但可见地几年来谈判的权力关系已经巨变，面对其他增长更好的竞品及限缩的货架空间，耐克的余裕必将不如过去，同时，回到线下现场的改变需要较长的落地时间，耐克还要去平衡已建立的DTC与经销合作伙伴间的利益；这对以其他新晋运动品牌的增长率为参照的人来说，短期可能较难对耐克有正向的期待；但新的一轮转变后（新CEO上任），如何说服人们相信品牌拥有值得投资的未来，是耐克必然需要回答的，这是不可能绕开的挑战；来到2024年的耐克一路是辉煌，但未来的增长潜力是过去的成功无法复制贴上带来的。

我们期待耐克接下来的改变，期待品牌从过去数年埋头专注的数据化发展中抬起头来，立足DTC积累的“直接”数据，进一步获得更多“间接”的数据，而后开拓想象力进行创新；这并非是要投资更多系统，而是耐克对“为消费者服务的运动品牌的全渠道合作体系”的重建：耐克需要吸引更多的专业从业者（从运动员到例如最近耐克持续召回和新聘的、在Donahoe时代被解雇的球鞋设计师、品类专家等），联合所有对“创造运动”有想法的人，让更多有趣的合作商、渠道商、零售商、创意伙伴，甚至是更多的热情的一般人，一起成为助力更好运动体验的合作者。

最后是进一步围绕消费者运动生活形态的追求（而非围绕自己的数据），回归创新：“运动”是一种非常复杂的生活形态，近年疫情的影响与线上下渠道的变化，让这个复杂生活形态变得更加多元、更难掌握；品牌间的系统性的竞争的确重要，DTC也的确在过去获得极佳的市场回应，但随消费者改变，回归品牌初心由产品创新带来生活形态憧憬，是更直接的、对消费者期待的呼应；从Air气垫（1978）开始，到与Michael Jordan合作（1984）打造联名，再到提出“Just Do it”（1988）打动千万人，再到提出Flyknit等（2016），围绕消费者需求而大胆创新是耐克必要恢复的投入。

新时代会有更多的运动科技出现，行业领导者的产品、科技与服务、想象，必然走在前沿；耐克对DTC的投入就仿佛品牌的领导者打造品牌自己的宇宙，这宇宙之内的品牌自身完美无暇，但运动消费者看重的人与人之间的、发生在运动场或零售渠道，那拿着不同品牌球鞋讨论的热情，那思想的碰撞和手把手切磋，即使其中不完美甚至混杂纷乱，却也会有新的火花与灵感出现，那是运动的乐趣，创新将来自其中。——徐百威