交流互鉴共创改革新局面——国企改革大家谈首期活动侧记|国企改革_新浪财经

今年7月召开的党的二十届三中全会，对进一步深化国资国企改革作出重大部署。当前，国资国企系统正积极学习贯彻落实党的二十届三中全会精神，并与实施国有企业改革深化提升行动有效衔接，以更高站位、更大力度把国资国企改革向纵深推进。

改革过程中，如何在重点领域谋求突破？怎样实现改革向基层传导？如何构建与发展新质生产力相适应的体制机制？不同企业的改革经验有哪些值得借鉴之处？

9月12日下午，“国企改革大家谈”首期活动在国家电投总部举行。活动以“新国企、新机制、新动能”为主题，利用“现场访谈+线上直播”的形式进行分享交流，现场70余名在京央企代表和线上14.96万名央企干部职工参与了此次活动。活动促进了改革理念穿透基层、改革经验高效推广，为国资国企改革工作的推动贡献了积极力量。

增强改革意识

老国企变身新国企

国有企业通常拥有悠久的历史和深厚的文化底蕴，与此同时，部分老国企也存在着管理机制不活、市场化程度不高、发展动力不足等问题，制约了企业的高质量发展。如何通过改革，使老国企形成新机制、新动能？

老国企、老电厂思维，给国家电投河南公司筑起了一道制约企业发展的“围墙”，公司2021年和2022年连续亏损37亿元。通过用好“改革关键一招”，公司走出了亏损困境，2023年利润达到1.26亿元，同比减亏19亿元。

国家电投河南公司党委书记、董事长王捍忠表示，改革要观念破冰。“班子成员一人包一个电厂，我7天7夜蹲点沁阳电厂，跟一线职工同吃同住同劳动，找出体制机制问题和针对性解决措施，同时让一线职工出点子100多个，与职工形成了‘企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业’的强烈共鸣。”

改革要治理破壁。王捍忠介绍说，河南公司在组织机构上做减法，合并优化部门79个，压缩精简管理岗位93个，清理低效无效企业68家。同时，实施燃料垂直化管理改革，清晰界定燃料公司、质检单位、燃煤电厂权责，原来局部的“小圈子”变为现在整体的“大协同”，2023年当年燃料成本就降低11.9亿元，成为扭亏为盈的关键。

改革实现了扭亏破局。据王捍忠介绍，河南公司利用集团先进的管理工具，设置了基准线、摸高线、卓越线，提出全员绩效包干，倡导“位子是干出来的、工资是挣出来的、效益是拼出来的”。同时，推行能干不包、修旧利废、挖潜增效，2023年压降成本将近1亿元，扭转了过去老国企的“穷人雇保姆”思维，实现了一切成本皆可降，一切创效皆可能。

中国一汽解放集团面对激烈的市场变化，一度存在产品竞争力不足，推陈出新速度不够，盈利性不强等问题。为此，解放集团发起了一场研发领域的变革。

中国一汽解放集团党委副书记、总经理李胜介绍说，在重塑管理体系上，解放集团确立了“客户满意、商业成功”两大理念，统一了“购买我们产品和服务的人就是我们的用户”的认识，研发流程上改为围绕客户需求开展研发，组织模式上转变为以产品经理为核心的项目团队负责，使得产品开发更精准、需求满足更敏捷，转变了以往产品研发完成就算完成任务的科研模式，只有产品量产上市取得收益才算作成功，实现产品价值化。通过管理体系的转变，解放集团新产品项目周期缩减33%、利润提升7%、质量问题降低19%。

“在研发决策方面，老国企容易把技术问题行政决策、商业问题技术决策，现在我们把技术问题让产品开发团队决策，商业化问题由各级经营管理团队决策，打破技术行政化、行政技术化。”李胜说。

南方电网政策研究部（全面深化改革办公室）总经理兼改革发展研究中心主任何晓冬表示，完善中国特色现代企业制度是老国企转换新机制的重要内容。南方电网在完善公司治理中持续加强党的领导，根据各级企业公司治理结构特点，总结提炼了7种治理范本，在700多家分子公司全面推广，实现各层级公司治理规范化。

南方电网还有一条重要经验，就是大力发展战新产业。何晓冬表示，电网公司原有的产业往往比较单一，现在南方电网则在数字电网、储能、综合能源服务等方面打造了产业集群，在电力AI大模型、电力鸿蒙等方面也形成了标志性成果。

何晓冬强调，国企的机制还要与社会共建，比如构建灾前防、灾中守、灾后抢的应急机制。“正在进行的台风摩羯抢修，我们有2万人在海南，其中有1.5万人是跨省支援，这说明我们的制度优势转化为了治理效率。”

改革为老国企注入了新动能，让一线员工实实在在感受到了改革带来的变化。

鞍钢集团所属本钢浦项1#连退产线技术人员俞新宇在活动现场连线环节介绍说，改革带来了效率提升。通过改革，机构更加精简高效，绩效考核更加突出激励，特别是“算账经营”“多劳多得”的理念已经深入人心。“现在，我们产线各班组比着干，机组效率和产品质量稳步提升。”俞新宇说。

改革带来了观念转变。近年来，本钢集团引入精益管理理念，俞新宇所在作业区产线边的“精益道场”，是职工们发挥创造力实现自主改善提升的场所。“我和同事们一起做了连退机组炉辊结瘤技术攻关的精益项目，炉辊结瘤问题显著改善，为企业创造效益200余万元。”

抓准“牛鼻子”

构建市场化经营新机制

经理层成员任期制和契约化管理是国有企业新机制的“牛鼻子”，不过，不少企业在推行这项改革的时候都遇到了目标设定难、考核兑现难的问题。如何使契约目标制定更科学，考核更精准，真正实现刚性兑现？

中车株洲电力机车研究所有限公司党委书记、董事长李东林介绍说，中车株洲所通过6年来的实践，实现了经理层任期制和契约化管理的全覆盖，总结起来是“七步曲”。一是设定目标，根据五年战略目标和三年滚动目标，进行详细研讨，制定契约目标。二是竞聘。根据总经理需求去选拔、公开竞聘，目前中车株洲所竞聘覆盖面达到80%。第三是组建团队。经理人选择自己的合作伙伴或者班子成员，成为真正干事创业的团队。第四是制定年度责任状，与年度一些重大项目、形势变化等情况统筹考虑，确定年度的绩效考核任务。第五是针对执行过程中的偏差和困难情况，成立专家委员会进行战略评审，找出解决方案，必要情况下进行专业帮扶。第六是经营业绩指标要可考核、可量化、可检验。第七是刚性兑现。每年对干部进行强制排序，排序后5%扣减绩效年薪，前5%实施奖励，形成干事创业的文化。

李胜结合解放集团的实践分享说，关于指标设定，要跟公司的战略规划体系深度捆绑，一体化管理，要用指标去指挥战略举措，用战略举措去确保指标实现。从战略规划来讲，五年看方向，三年定目标，一年布置举措。三年的目标是明确的，一年的举措也是明确的，通过“五三一”滚动变化编制，使得公司各业务部门指标非常清晰，举措也更清晰。

关于指标的考核评价，解放集团建了一套“三度”模型，涵盖市场竞争、战略贡献和发展健康三个维度，精准反映市场变化下的真表现、对公司贡献的真价值和发展健康的真质量。“指标设定要能支撑健康发展，要跑赢当期、跑赢大势，要领先主要竞争对手。”李胜说。

如何做到真考核、真激励？李胜介绍说，考核100分以上可留任或提拔，年度薪酬最高可达目标薪酬1.5倍，任期激励更大；在约束上退出力度更大，个人年度低于80分直接退出，班子任期低于80分解散重组，考核不合格的扣减全部当期奖励，真正形成庸者下、惰者罚的良好风气。

中国石油润滑油分公司执行董事、党委书记马宗立结合本公司实践经验分享说，首先干部们要有一个好的绩效考核的方案。润滑油分公司结合集团公司要求，实施了“KPI+企业分类+工作业务”三位一体考核。KPI是将主要的预算指标全部按预算分解到各个基层单位，然后责任到岗位；企业分类考核是根据企业的规模贡献和效率进行强制分布，并根据不同类别，奖金标准差距不少于15%；工作业务考核是对专项业务进行专项考核。

在考核兑现方面，润滑油分公司向正职赋予了班子副职提名建议权和考核分配权，强化班子绩效捆绑，对主要负责人考核不达标的，建立班子成员全体解聘的退出政策，畅通干部能上能下机制。“我们已经解聘两个班子，调整了45名干部。”马宗立说。

干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降，这些命题始终是国企改革推进的重点难点，也是构建市场化经营机制、成就新国企的首要和关键的着力点。那么，如何以全员绩效考核为基础，推动三项制度改革在国有企业真正走深走实，并且实现常态化制度化？

中国电信总经理助理，天翼云公司党委书记、董事长胡志强结合天翼云的实践，分享了几点思考。首先是建立科学公正的绩效评价考核机制。天翼云将公司年度目标进行全面拆解和穿透，“一部一策”制定个性化的发展目标。针对个人，推行“中干、基干、专家人才、前中后台员工”分类差异化考核，让同类职工在同一赛道竞争。其次是打破“铁交椅”，积极选拔科技型干部、年轻干部。在关键的岗位上，40岁以下年轻干部占比接近一半，新提任60%以上是年轻干部；干部选拔靠竞聘，产品线总监100%竞争上岗，前几年实行“全体起立，择优坐下”选聘机制；坚持末位淘汰、不胜任退出。再次是打破“铁饭碗”，通过“大数据+AI”人才模型进行精准画像，实施以红灯不建议续签、黄灯谨慎续签、绿灯建议续签的红黄绿劳动合同续签机制。最后是打破“大锅饭”，变“公司说了算”为“市场说了算”，员工收入随团队业绩能高能低、市场可比。变“身份说了算”为“贡献说了算”，低岗级人员如果贡献大薪酬可超过专家。

何晓冬介绍说，南方电网在推进全员新型经营责任制工作上有三个重要抓手，首先针对性进行责任分解。构建以员工责任、专业责任、岗位责任、党员责任和经理层任期制契约化分解责任的五位一体责任体系。统一了责任追究标准，制定了适用于28万员工的南方电网责任追究管理规定和公司处分清单。其次是责任落实。更加强调责权对等，责任分解与权力同时下放，赋予团队负责人足够的考核权和薪酬分配自主权。建立组织绩效与员工绩效关联，组织绩效优秀时，该组织员工可评为优秀的比例从20%提高至30%。最后是积极鼓励基层探索创新。深圳供电局创新探索“345模式”，团队33人，完成需53人完成的工作量，分享41人工资包，企业和个人都受益。福田供电局探索卓越工程师中心制，授权专项工程师发布工作包+薪酬包，由具备相应技能的人员“抢工单，争工薪”，据统计，员工之间薪酬差50%，个人薪酬浮动最高可达80%。

王捍忠表示，国家电投河南公司作为一个发电企业，“三能”的改革就是要让职工看得见、摸得着、有收获，公司通过精度、力度和温度三个方面进行探索。

改革的精度上，河南公司为防止指标设置不精准，出现不公平现象，公司主导“干什么考什么”“要什么考什么”，精准指向生产经营发展的主战场、主阵地。同时，在指标落地上突出精细化管理，构建“静态指标、动态权重、日清月结”的考核体系，让绩效考核回归到“多劳多得”的基本逻辑。

改革的力度上，河南公司真正撤走“铁交椅”，打破“铁饭碗”，端掉“大锅饭”，让企业形成“一池活水”。公司让能力决定上下，位子与担子一起给，去年以来优化调整处级干部11批122人次；让业绩决定进出，在本部率先实行部门绩效等级强制分布，年度考核分设ABCD四个等级，明确A级员工才具备岗位晋升条件；让贡献决定收入，“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，通过差异化的分配机制，单位间人均工资总额最大差距达到了1.7倍，职工的生存意识、成本意识、效益意识空前增强。

改革的温度上，河南公司秉持改革就是要让人民过上更好日子的理念，建立了赋能中心，通过赋能“走出去”136人，分布在国内、国际运维岗位上创造价值。建立了赛马机制，带指标竞聘161人、赛道转换165人，选聘各层级管理人员123人，沁阳电厂两名75、80后技术人员通过公推直选进入企业经理层，选拔“有知识、有见识、有胆识”的改革复合型干部让深化改革走深走实。

全员绩效考核不仅让基层员工感受到了压力，也激发了他们的动力。

南方电网深圳龙岗供电局龙城供电分局配电运维三班副班长姜映烨在现场连线环节介绍说，深圳供电局实施了全员新型经营责任制改革，人人签契约、人人扛指标、人人背任务，带来了三个方面的显著变化。

目标更明确，更加清楚“要干什么”。作为基层班长，姜映烨每年初和班员签业绩责任书，是最“伤脑筋”的。公司会按照摸高机制，把经营业绩指标任务从经理层逐级分解到个人，指标压力让躺赢变成了不可能。

导向更清晰，职工更加清楚“要加油干”。姜映烨表示，以前绩效考核“轮流坐庄”、干多干少一个样。现在业绩决定薪酬、结果强制分布，干得多就拿得多，干得不好就拿得少，还可能会不胜任退出。“以我自己为例，入职第2年我的工资就超过了班长，第3年我也晋升为班长，第4年考取3个岗位胜任力资质。”姜映烨说。

氛围更积极，深圳供电局员工实现了从“要我干”到“我要干”再到“我要想办法干好”的转变。姜映烨介绍说，大家不再是被动执行，更多的是主动思考、建言献策。“比如，我和身边的年轻员工组团‘赛马’，33个人包干完成了定员53个人的生产经营工作，拿41个人的工资。”

东方电气汽轮机公司的员工周瑞在现场连线环节介绍说，近年来，东方电气集团为完善市场化经营机制，以全员绩效考核为突破口，将公司考核指标层层分解贯穿到班组。像周瑞所在班组，实施一个目标、两个模块、三项机制的“123”绩效量化考核，大家对工作计划和工作任务很清楚，知道每天要干什么，怎么干，干多少。

周瑞表示，不仅能感受到公司发展的压力，动力也很足，按照公司的岗能效的薪酬分配体系，绩效工资和个人能力、业绩贡献直接挂钩，每个月拿多少工资自己都能计算出来。

公司新的分配导向实现了多劳多得，干得好、不出错拿得更多。“刚刚开始改革的时候，以为只是把原来的工资结构换了一个名称，以为不会有太多变化。结果实施后，我们发现，能级、业绩贡献与薪酬挂钩强度提升了大约15%，只要认真工作、多努力多付出，就会有回报。比如去年我的年度绩效结果是A，我的工资算下来涨了有6%。”周瑞说。

加快培育新质生产力

形成发展新动能

党的二十届三中全会提出，健全因地制宜发展新质生产力的体制机制。加快形成同新质生产力相适应的新型生产关系，是深化国资国企改革的鲜明导向，也是时代特征。国企应如何通过体制机制改革，履行好这一使命？

胡志强表示，科技创新是天翼云的立身之本，机制体制变革是发展新质生产力的关键一招。天翼云的做法可以概括为四个“坚定不移”。

坚定不移地突破关键核心技术，走自主研发之路。天翼云与国内外一流云服务商进行全面的技术和产品能力对标，制定5年科技创新战略规划，瞄准国家的一些关键核心技术领域，特别是在云平台、操作系统、数据库等卡脖子技术，持续加大投入，在短短几年间，实现全栈技术自主可控。

坚定不移地加大研发队伍建设力度。胡志强强调，科技创新关键是在人才，尤其是顶尖人才，没有人才，再好的规划也是一句空话。天翼云根据重点研发攻坚方向，选好科技团队带头人，配齐“四梁八柱”骨干。

坚定不移地加快科技成果转化，“这么大的研发投入，最后一定要转化成实实在在的生产力，转化成经济效益。”胡志强说。天翼云对产品线的投入产出进行核算，每一名科研人员、每一个团队都肩负着成果转化的任务，实施利润分享计划，将核心科技人才的利益与公司利益深度绑定。

坚定不移地加强党的建设，培育红云文化，最核心是科技报国的情怀。“我们引进的不少专家人才，他们正是受到科技报国企业理想、‘共建国云’伟大事业的感召，自愿降薪来到天翼云干事创业。”

马宗立分享说，润滑油公司是一家市场化程度非常高的企业，发展新质生产力的本质就是创新驱动。通过管理创新、科技创新双轮驱动，来打造一个既简单高效又充满活力的体制机制，以应对市场的变化。

据马宗立介绍，中国石油集团公司发动全体干部员工开展连续5年的转观念主题教育大讨论，经过统一思想、统一认识，确定了“打造一个有担当、有温度、有形象的世界一流的润滑材料公司”的愿景目标，推动实现两个转变。第一个转变是从简单地卖润滑油产品，向为客户提供润滑解决方案转变，另一个转变是从卖润滑油向卖润滑材料转变。

具体改革举措上，润滑油分公司通过在管理上压减整合产品线，成立产品线事业部，职能进一步明晰，管理交叉大幅减少。打造价值型总部，把职能分配和机构整合结合起来，将机关总部由16个压减为11个，整合成立各个销售二级单位，将小散的省公司整合成立了西南公司、华南公司、华东公司等大区公司，管理岗位压减了25%。整合公司现有首席科学家、企业科学家和一级工程师等200多人创新队伍，承担了国家层面、集团层面以及我们公司层面的7个大类90多项的科研攻关项目，瞄准了“双碳”“三新”，包括国家战新产业的发展，为我们企业发展注入新的活力。

李东林介绍说，中车株洲所聚焦做好“科研产业化”这篇文章，用好改革关键一招。

一方面是加大科技创新的力度，强化体制机制改革。一要“多搞点钱”。中车株洲所旗下有两个上市公司，募集来的资金大量用于科技开发，近年来也保持约8%的科研投入，其中20%用于基础前沿技术研发。第二个要“多搞点人”，每年保持近千人的招聘力度，同时引进行业骨干专家；目前中车株洲所拥有1名工程院院士领衔，300多名博士，4000多名硕士，总数超过10000人的科技人员队伍。第三个是“给项目”，围绕“四个面向”形成整个科技创新研究方向。最后是要“找场景”，与合作伙伴紧密配合，才能真正实现技术产业化、产业价值化。

另一方面就是要聚焦人的活力动力，想改、敢改、真改。“想改是在充分竞争的市场中，必须要把人的动力和精力调动起来。然后要敢改，国家层面给了很多改革方面的政策，我们要充分用好这些政策。最后要真改，正儿八经改，重点激发人才活力动力。”李东林说。

在具体举措方面，李东林介绍说，要“引得进”，提前链接高校人才资源，建立联合培养机制，靶向引进社会成熟人才。要“留得住，用得好”，通过股权激励、超额利润分享等工具，把员工骨干变成干事创业的合伙人，留住人才。要确保员工发挥价值“出得彩”，参与国家级平台项目，能够发出国家级声音，同时成为行业大拿。通过这些改革以后，我们经营效率得到有效提升，核心人才流失率显著降低，活力动力得到有效激发。

国企围绕新质生产力开展的体制机制改革，激发了一线员工的活力和动力。国家电投所属新源智储储能检测与数据分析中心研发人员孙鹏介绍说，作为科改示范企业的一名员工，对改革的感受很深。

改革激发了新活力。新源智储技术研发人才和核心骨干实施“利益共享、风险共担”的股权激励，2022年孙鹏有幸成为了股权激励的对象之一，从“打工人”到“合伙人”、从“参与者”到“主人翁”，角色与心态的转换让我把经营自己的事业与参与公司的发展紧密结合，归属感和认同感显著提升。

改革塑造了新动能。新源智储通过“树旗立杆”机制与绩效评价标准优化，营造了全员比学赶超、创新创效的氛围。去年开始，孙鹏和同事们一起组建了“芯能青年突击队”，共承担省部级项目2项、申请发明专利30余项，大家立足岗位需求，努力实现共创共赢。

改革开创了新局面。新源智储通过改革引入产业链思维，构建了上下游紧密合作的创新联合体。“我因此有机会和国内顶尖高校学者与头部企业团队共同承担了储能消防安全科技攻关项目，项目成果‘储能火灾探测预警与联合防控系统’已应用于超3GWh储能项目，这让我更清楚技术和市场的结合点，更懂得如何从实际出发推动创新。”孙鹏说。