《细读芒格》：从开市客之父索尔·普莱斯谈起|普莱斯_新浪财经

■ 芒格先生是开市客的长期忠实粉丝，在开市客董事会任职超过26年。在他眼里，开市客无疑是一个典范型的存在——“开市客通过极端的精英统治模式和自我约束的极端道德责任感达到了它所在的高度，它以尽可能快的速度积聚成本优势，然后将这些成本优势传递给消费者；理所当然地，它造就了强烈的顾客忠诚度”。

开市客创建于1983年，但它的历史可以一直往前追溯到普莱斯俱乐部（Price Club）。该俱乐部的前身，就是索尔·普莱斯（Sol Price）所创立的“联邦职员卖场”（FedMart）。

在6月16日的《细读芒格》中，冯震宇先生选择从索尔·普莱斯谈起，将以生物进化的眼光回看美国零售行业发展的历史，寻找创造了开市客巨大成功的那些经验与智慧。

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美国零售业态的演化

各位朋友，大家好！今天我要向大家介绍的是索尔·普莱斯（Sol Price），一位与开市客有着深厚渊源的人物，他堪称“开市客之父”。罗伯特·普莱斯（Robert Price）曾写过一本关于他父亲的自传（Sol Price: Retail Revolutionary & Social Innovator）。年初，我阅读这本书时，深感其内容丰富且引人入胜。在此，我将结合自己的理解，为大家讲述索尔·普莱斯的故事。

首先，我们来谈谈为什么选择了开市客（Costco）作为讨论的话题。对我而言，开市客无疑是一个极具吸引力的主题。芒格先生的投资主要集中在三个领域：喜马拉雅资本、开市客以及伯克希尔·哈撒韦。开市客究竟有何独特之处，能够吸引芒格先生下重注呢？在阅读开市客的年报时，我发现自1997年起，芒格先生便正式成为其董事会成员。这一事实令我深受触动，因为它表明芒格先生很早就开始关注并参与到开市客的业务中。

我个人对零售行业也颇感兴趣。我认为零售行业具有两个非常有趣的特点：一是业务本身相对简单，即低买高卖、薄利多销；二是这个行业的历史悠久，但竞争异常激烈。尽管进入门槛相对较低，但要在这样的环境中脱颖而出，实属不易。因此，我非常想了解Price Club和开市客是如何在这样的行业中，一步步发展起来的？它们的发展过程中究竟是一帆风顺，还是经历了重重波折？

要深入了解开市客，我们需要从两个方面入手：一是了解美国零售业态的演化简史。虽然这个话题相当宏大，我在撰写时也曾感到犹豫不决，但我会尽力阐述；二是基于索尔·普莱斯的传记，详细介绍他的生平，特别是他在零售业的发展历程，从Price Club到FedMart的这一段经历，对我们理解开市客的成功之路具有重要意义。

我想借用一句古文来描述零售业态的演化：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”这句话揭示了环境因素对物种表征的影响。同样地，在商业社会中，我们可以将其类比为生物演化的生态系统。在学习美国零售业态的变化过程中，这一点尤为重要。

以开市客和沃尔玛为例，我们可以观察到美国零售企业如何在特定的市场环境中逐步崛起。在这个过程中，确实存在许多“南橘北枳”的现象，即同一业态在不同环境下也可能呈现出截然不同的面貌。

在探讨美国零售业态的演化时，我选取了从1890年到至今的时间段。经过分析，我认为可能有几个关键因素推动了这一进程。

首先，交通和通讯的科技进步是零售行业发展的重要驱动力。从19世纪末的“火车加电报”时代，到“汽车加电话”时代，再到如今的“飞机、全球化和互联网”时代，每一次科技革新都为零售业带来了新的发展机遇。例如，在“火车加电报”时代，以西尔斯（Sears）为代表的目录销售业务得以兴起；在“汽车加电话”时代，折扣店业务和食品超市业务蓬勃发展；而在“互联网全球化”时代，以亚马逊为代表的电商业务则迅速崛起。

以美国铁路历史发展为例，从下图中可以看出，1860年，美国的铁路网络已经初具规模，但主要集中在东部地区。随着1870年代开始的西进运动，铁路逐渐向西延伸，最终实现了东海岸与西海岸的连通。到1890年时，铁路网络已经相当密集，而中心地带正是以芝加哥为中心的地区。1894年，基于铁路网络的目录邮购业务开始兴起。而西尔斯公司的总部就设在芝加哥，其发展轨迹与铁路网络的扩张紧密相关。

再来看看美国汽车公路网的发展。大约从1907年开始，美国的汽车公路网已经能将全国连接起来。到了现代，北美地区交通主要依靠的是汽车公路体系。从连锁杂货店，再到折扣店，还有后来的大卖场和仓储式零售的发展都与汽车公路交通体系有着密切的关系。

美国的城镇化进程也对零售业产生了深远影响。自“西进运动”开始，中西部小镇的崛起间接推动了零售业的变革。进入20世纪，现代都市的兴起使得百货商场在市中心蓬勃发展。二战后，随着中产阶级的崛起和富裕人群向近郊迁移，购物中心和大卖场等新型零售业态也应运而生。

科技进步和城镇化进程共同推动了美国零售业态的演化。他们和其他一些因素相互作用，塑造了如今美国的零售格局。

连锁化、专业化、电商化趋势也推动了美国零售行业的发展。我们可以观察到，以美国为例，一些杂货店逐渐演变成了连锁杂货店。紧接着，行业分工变得越来越细化：从最初的综合杂货店，到专门销售食品、药品、五金等商品的店铺，再到后来进一步细分，出现了专门销售电脑和信息产品（百思买）、健康绿色食品（全食超市）的店铺。这种专业化趋势贯穿了整个行业的发展。而近二三十年美国主流零售企业都已开设了电商业务。

谈到电商化，它带来的便捷性、高效率和低价格迎合了主流客户的需求，而客户需求是推动整个零售行业演化的最重要力量。提供价廉物美的商品一直是零售公司的制胜法宝：沃尔玛、开市客、家得宝无一例外地竭尽所能地为客户提供高性价比的商品。此外，购物体验的提升也非常重要。例如，早在1920年代的美国，自助超市的概念就已经出现，极大地改善了顾客的购物体验；家得宝（Home Deport）强调DIY概念，让客户体验到了自己动手制作组装家居用品的乐趣，以此提升了用户体验。更妙的是，这些创新能在提升客户体验的同时，还提升公司的运营效率，降低了运营成本（超市），或者拓展了商品的品类提高了销量（家得宝），并通过以此让利于客户，进一步增加了客户粘性，可谓一举两得。

为了便于了解美国早期的零售业，下文介绍了几种当时的典型零售业态。下图照片展示了19世纪末至20世纪初遍布美国城市和小镇的杂货店。大家可能知道，巴菲特的爷爷也曾经营过类似的杂货店，而年少的查理·芒格甚至还在这家杂货店打过工。

目录邮购业务也是美国早期的零售业态之一。顾客会根据邮寄到家的目录选购商品，然后公司通过铁路网将商品运送到邮局或火车站，顾客再自行提取。这种销售模式与今天的亚马逊电商模式颇为相似，只是物流和信息系统有所不同。最早从事邮购业务的公司之一是蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）公司，但最著名和最成功的还是西尔斯公司。

看过电视剧《繁花》的朋友肯定对剧中的“沪联商厦”印象深刻，“沪联商厦”的原型就是华联商厦（前身是永安百货），是非常典型的百货商店(Department Store)。大家可能还记得小时候逛百货商场的情景，逢年过节时，百货商场总是热闹非凡。在二战之前，美国遍布都市中心的百货商场是当时最重要的零售业态之一。到了1960年代，随着中产阶级的崛起和富裕人群向郊区迁移，选址在市郊的购物中心（Shopping Mall）开始兴起，而百货商店随之逐渐没落。

堪称美国零售业的“化石”——西尔斯公司成立于1894年，到1900年已然成为美国最大的目录邮购零售商。1908年，随着汽车的兴起，目录邮购业务受到了强烈冲击。然而，西尔斯公司积极应对，成功开发了新的商品品类，取得了显著的成就。即使在大萧条时期（1931年）西尔斯公司仍实现了近1200万美元的净利润。直至1993年，邮购业务才被西尔斯公司正式关闭，结束了其近一个世纪的历史。颇为巧合的是，亚马逊的成立年份正是1994年，至此，二十世纪的“亚马逊”—西尔斯公司和二十一世纪的“西尔斯”—亚马逊完成了历史性的交接班。

西尔斯公司与亚马逊的相似之处不仅仅在于它们的商业模式。事实上，西尔斯并未满足于其邮购业务的成功，而是不断拓展新的业务领域。与亚马逊从在线书店发展为综合性零售商，最终进军云计算市场的历程相似，西尔斯也从最初的邮购业务出发，逐步进军零售业，尤其是百货行业。1929年，西尔斯百货已经拥有319家门店。在1950年至1960年，随着城市化进程的加速，西尔斯公司在购物中心业务方面取得了显著的增长。然而，自1960年代以后，随着沃尔玛（Walmart）、凯马特（Kmart）、塔吉特（Target）等折扣店的崛起，西尔斯公司面临着日益激烈的竞争。尽管如此，西尔斯公司仍长期保持美国销售额第一的零售公司地位，直至1991年被沃尔玛超越。此后，西尔斯迅速走向衰落，最终在2004年被凯马特收购，并在2018年10月正式宣布破产，告别了历史舞台。

为了厘清美国零售业态的演化过程，我尝试构建了一张简图，看起来有点像生物的进化图。的确，商业业态的演化和生物进化有颇多相似之处，但有一个不同之处是：生物进化是依靠亲缘之间的NDA传递，而商业业态演化的DNA是信息。信息是非常易于传播和复制的，美国百年的零售业演化也得益于此，新的业态层出不穷，经过市场的洗礼后，有些枝繁叶茂，有些逐渐消亡，还有些则在异地他乡开枝散叶。

首先，在邮购业务方面，蒙哥马利·沃德公司于1872年首次开展此类业务，而西尔斯公司则在1894年加入这一领域。到了1900年，西尔斯已经成为美国最大的邮购业务零售商。

接下来，我们探讨百货商店的起源与发展。百货商店的概念最初并非源自美国，而是起源于欧洲，具体来说是巴黎的好商佳（Bon Marche）百货。这一概念在1862年成立后迅速在美国流行开来，尤其在1870年至1910年的黄金发展时期。当时的百货商店主要分布在美国的大都市市中心，且多为单店模式，鲜有连锁经营。到了1929年，梅西百货在纽约海诺德广场的店铺年销售额高达一亿美元，这一数字在当时令人震惊。

我们再来看看连锁杂货店的发展。杂货店销售多种日用品，代表性公司如杰西·潘尼（J.C.Penny），它是一家侧重于服装和纺织品的连锁企业。从1910年的仅14家店发展到1929年的近1000家店，该企业扩张速度惊人。伍尔沃斯公司（Woolworths）则是经营杂货和零售药品的连锁店，从1911年的第一家店发展到1911年的300多家店。此外，沃尔格林（Walgreens）连锁药店的发展也同样迅猛。值得注意的是，本·弗兰克林（Ben Franklin）连锁店和克雷斯吉连锁店（Kresge）与沃尔玛和凯马特都有着深厚的渊源。在创立沃尔玛之前，山姆·沃尔顿（Samuel Walton）曾是弗兰克林连锁店的加盟商。

除了连锁杂货店，自助超市的概念也非常值得一提。这个概念最早可追溯到1916年成立的滚地小猪连锁店（Piggly-Wiggly chain）。到了1930年，自助超市进入黄金发展期，直接导致A&P连锁杂货店关掉了近一半的店铺。自助超市之所以崛起，主要是因为汽车的普及提高了物流和人群的便利性，同时1930年代的经济萧条使得消费者更加注重价格。自助超市通过节省人力成本，提供更便宜的商品，成功吸引了更多顾客，从而进入了快速发展时期。

我将重点讨论折扣店的概念及其发展。这一模式最早诞生于1948年的纽约。1962年，沃尔玛、凯马特、塔吉特，这零售三巨头在同一年成立，而后折扣店的演化呈现出两种路径：一是大卖场模式，其最早的概念源于欧洲，由家乐福于1963年在欧洲推出。紧随其后，沃尔玛和塔吉特等美国企业迅速采纳了这一模式，并在美国市场将其发扬光大。

另一种发展方向则是以Price Club所代表的仓储式量贩模式。在普莱斯的引领下，Price Club第一家店于1974年成立。而后，山姆、开市客以及家得宝都于1983年成立。与此同时，劳氏（Lowe's）这家传统的五金零售商，在看到了家得宝成功后，也迅速转型，效仿其模式，成为了一家仓储式零售店。

便利店的发展同样很有意思。便利店的原型最早可追溯至1946年美国的7-11（Seven Eleven）公司。然而，由于多元化经营不善，该公司最终被日本的伊藤洋华堂（Ito Yokado）收购。而后，便利店模式在日本市场取得了巨大的成功和发展，这可能与日本高密度和高度城市化的市场环境密切相关。相比之下，在美国市场，大卖场和仓储式零售店更为盛行。

如果我们将目光放在折扣店业务和仓储式量贩模式的出现上。会发现有两个关键的年份：1962年，沃尔玛、凯马特和塔吉特成立；1983年，开市客、家得宝和山姆成立。然而，在这两个重要年份之前，已有两家公司率先探索了这两种新零售业态。一家是1974年创建的Price Club，比1983年早了九年；另一家则是1954年成立的FedMart，比1962年折扣店三巨头成立还要早近八年。这两家公司都是由索尔·普莱斯创立的，他在引领零售行业变革方面发挥了关键作用。

NO.02

索尔·普莱斯对开市客及美国零售业态的影响

索尔·普莱斯不仅对开市客产生了深远的影响，他也对美国零售业的发展也有着不可忽视的贡献。

尽管开市客的官方成立时间为1983年，但在其官网上，却将成立时间标记为1976年。这一细节透露出开市客与Price Club之间的深厚渊源。

此外，开市客的联合创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）也曾在Price Club工作长达29年之久（1954年至1983年），他坦言自己从中学到了所有关于零售业的知识。

再者，开市客的另一创始人——波特曼父子（Brotman），他们的初衷也并非是开创新品牌，而是希望成为Price Club在西雅图的加盟商。在未能如愿加盟后，他们才决定创立自己的零售品牌。

索尔·普莱斯对美国零售业的影响同样深远。正如《浪潮之巅》的作者所言，科技公司可以分为两类：一类是以比尔·盖茨为首的微软，商业上极为成功，擅长打击竞争对手；另一类则是诺伊斯领导的仙童公司，它选择了一条不同于微软公司的道路，选择不断衍生新公司，甚至扶持竞争对手，从而更有可能带动一个地区或行业的发展。

这不禁让我联想到零售行业中的两位巨头：索尔·普莱斯和山姆·沃尔顿。普莱斯更像是一位创新者，类似于诺伊斯，他倾向于分享自己的理念，通过创新的商业模式推动整个行业的进步，并激励众多企业效仿。而山姆·沃尔顿则如同盖茨一般，通过快速学习和果断行动，成功击败了所有竞争对手，确立了行业霸主的地位。

从美国零售业三位传奇的经历中，我们也可以窥见索尔·普莱斯对美国整个零售业的影响。这三位分别是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿、开市客创始人吉姆·辛内加尔以及家得宝创始人伯尼·马库斯（Bernard Marcus）。

山姆·沃尔顿被誉为“学习狂人”，他在休假期间也不放过任何参观竞争对手店铺的机会。他在自传中坦言，自己从普莱斯和FedMart中汲取了许多有关零售业的知识，沃尔玛的名字和经营理念都受到了普莱斯的启发。1982年，山姆·沃尔顿特地拜访了索尔·普莱斯，并与之共进晚餐，详细讨论了关于开设Sam's Club的计划。普莱斯慷慨地分享了自己的运营经验和窍门，对Sam's Club的成功开业起到了至关重要的作用。

再来谈谈伯尼·马库斯，他与索尔·普莱斯的背景和经历有着诸多相似之处。早年，伯尼·马库斯也曾是Handy公司的CEO，这是一家北美的五金零售公司。然而，在1978年，他因故被公司解雇。离职后，他向同样和老东家打过官司的索尔·普莱斯寻求建议，希望了解如何打赢官司。

索尔·普莱斯的处理方式颇有意思。他邀请马库斯进入一个房间，房间里堆满了普莱斯当年与老东家打官司的资料和文件。随后，索尔·普莱斯转向他，温和地说道：“你还年轻，你要考虑是否愿意花费三年、五年，甚至更长的时间来做这些事情。”他建议马库斯利用自己在五金家居零售行业的丰富经验，开创自己的事业，而不是将时间和精力继续投入到官司之中。

受到索尔·普莱斯的启发，马库斯回到家中，依照Price Club的模式，创立了一家名为家得宝的五金家居零售企业，从而开启了另一段传奇故事。在他的自传《家得宝传奇》中，他也提到，无论是“天天低价”还是其他经营理念，都深受索尔·普莱斯的启发。

另外一位传奇，正是我们之前提到的吉姆·辛内加尔，也就是开市客的联合创始人。通过了解他的故事，你会发现，他的零售知识和经营理念，甚至价值观，都深受索尔·普莱斯的影响。

NO.03

索尔·普莱斯（1916-2009）的生平

索尔·普莱斯出生于明斯克，也就是现在的白俄罗斯地区，是第二代犹太移民。幼年时他随父亲移居到加州。早年，索尔·普莱斯以律师身份在业界崭露头角，其勤奋和谈判技巧为他赢得了声誉。他有一个有趣的观点：如果有人向你推荐投资项目，最好确保推荐人也参与其中，这与芒格先生的观点不谋而合。

在1954年，索尔·普莱斯开办了FedMart的首家店铺，这是一个很好的时机，因为圣迭戈（San Diego）在二战后成为了重要的海军基地，从而人口激增，为零售业提供了良好的发展机遇。FedMart最初完全复制了Fedco公司的业务模式。（Fedco是在洛杉矶经营的，针对政府雇员的付费制会员折扣店。）最初，索尔·普莱斯意在圣迭戈市开设一家Fedco分店，但作为非营利组织，Fedco对此提议完全不感兴趣。无奈之下，普莱斯只得自己开店。得益于家族关系，普莱斯在圣迭戈市中心找到了一个合适的仓库位置。当时的付费会员费仅为两美元，这种付费制度主要是为了规避当时的“公平贸易法”，实质上是一种折扣店模式。

这个所谓的“公平交易法”其实并不如其名那般公平。该法案是在罗斯福总统执政期间，即1930年推出的，主要目的是保护小型零售业主免受连锁零售店激烈价格竞争的冲击。政府推出这一政策主要是为了保护就业，特别是保护那些小业主雇佣的员工。法案最早在加州实施，所以在加州执行得非常严格。到了1937年，经过进一步的立法，制造商获得了最终的零售价定价权。因此，折扣店的“折扣”实际上是指在制造商建议的零售价基础上进行打折销售。

创业初期，FedMart启动资金相当有限，仅为5万美元。其中，2万美元用于开业准备，1万美元用于租赁店面和其他准备工作，剩余1万美元用于公司运营。公司的架构颇具特色，设立了一个盈利性质的物流公司，负责为门店提供物流配送服务，并对配送的商品收取小比例的加价。而FedMart则是一个非盈利组织，主要收益来源于会员费，即每位客户每年支付两美元的会员费。这一特殊的安排很可能也是为了规避“公平贸易法”。

FedMart一经推出，发展势头迅猛。1954年，开设了第一家店，当年销售额就达到了300万美元。之后，FedMart又在亚利桑那州的菲尼克斯和德州的圣安东尼开设了第二家和第三家门店。1958年，圣迭戈2号店（旗舰店）开业。1959年，FedMart正式上市，发行了17万股股票，每股发行价约为11美元，募集资金近200万美元。当年实现销售额2600万美元，净利润约47万美元，净利润率约为2%，这也体现了薄利多销的经营原则。当时，FedMart共有5家门店。

1960年，FedMart达拉斯店开业，并推出了自有品牌的商品。自有品牌策略或多或少也是为了规避了“公平交易法”的限制，使得FedMart能够更加灵活地定价。

FedMart的高速发展引发了一系列引人注目的结果。首先，它引发了零售价格战的浪潮，打破了制造业企业的定价权垄断。其他折扣店纷纷效仿，如沃尔玛、凯马特和塔吉特，都是在1962年成立的，它们通过学习FedMart的模式，迅速崛起。

其次，加速了零售业的演化。百货商店成为首批受到冲击的业态。由于百货商店多位于市中心，租金高昂，它们无法承受价格战带来的压力，被迫退出相关品类的市场竞争。接着，杂货店成为FedMart的主要竞争对手。为了应对竞争，杂货店开始加大广告促销力度，甚至在某些品类上进行亏本销售。然而，最终杂货店还是难逃被折扣店取代的命运。

到了1975年折扣店已经势不可挡，事实上也完全绕过了“公平交易法”的价格管制，最终美国国会在巨大的民意驱动下通过议案，终结了零售商品的价格管制（除了酒类这一特殊品类）。

索尔·普莱斯的经营理念：

首先，FedMart始终致力于向顾客提供最物美价廉的商品，将顾客的需求放在首位。

其次，FedMart为员工提供相对较高的薪酬和福利待遇，与同行相比更具竞争力。例如，在加州和德州开设分店时，FedMart将德州分店的员工时薪水平提高到与加州一致，而不是简单地与同行保持一致。

其三，与其他美国企业家不同，FedMart与工会的关系非常融洽，并且积极支持工会的发展。索尔·普莱斯还是美国民主党的坚定支持者。

其四，索尔·普莱斯始终秉持着诚实的商业实践理念。这一观念不仅体现在对待顾客上，也同样适用于对待员工和供应商。

第五，他为股东着想，力求为投资者创造真实价值。他始终不希望股东遭受亏损。在谈及顾客和员工时，索尔·普莱斯频繁使用了“信托责任”这一词。这又不禁让人想到了芒格先生。

当我们观察许多公司时，我们常常会思考它们如何在客户、股东和员工三者之间进行权衡。一些优秀的零售公司显然会将客户放在首位，而像谷歌这样的科技公司则更重视员工，还有些公司会声称将股东利益放在首位。

然而，除了这三者之外，我们可以考虑公司是如何对待供应商和管理层的。在一些有着复杂官僚体系的大型公司中，虽然大家口口声声地强调股东利益优先，但许多政策实际上是更有利于管理层的。而在中国本地的一些成功的零售、家电、整车企业中普遍存在极力压榨供应商的现象。通过了解索尔·普莱斯的经营实践，我们可以观察他是如何处理这些关系的。

索尔·普莱斯始终将对客户的“信托责任”视为核心。他强调要从客户的视角出发审视自己的业务，即使是面对最挑剔的客户，也要思考如何为他们创造价值。个人认为，这既是在激烈竞争的零售行业的中生存之道，也是索尔个人价值观的体现。

总结来看，在对待员工方面：

第一，索尔·普莱斯很重视员工待遇。他提供的薪酬水平高于同行，福利也更为优厚，尤其是医疗保险方面。此外，他还实行了同工同酬的制度，不因地域差异而对员工进行区别对待。

第二，索尔·普莱斯以实际行动反对种族隔离政策。书中提到，在德州开设分店时，由于德州较为保守，店内规定白人顾客可以坐着喝饮料，而黑人只能站着。得知此事后，索尔·普莱斯果断将所有凳子撤掉，让所有人都必须站着喝饮料，这一举措间接支持了种族平等。

第三，索尔·普莱斯与工会保持着良好关系，这或许与他的成长背景有关。作为第二代移民，他的父母在美国东海岸经历了艰苦的岁月，那时的劳资关系极为紧张，充满了冲突和血汗工厂的悲惨故事。索尔·普莱斯正是在这样的环境中成长，因此对劳工和工会抱有天然的亲近感。

最后，无论是索尔·普莱斯，亦或是吉姆·辛内加尔，他们都强调了对员工的培养。以开市客为例，目前的管理层大多是从老员工中一步步培养起来的，很少有空降人员。正如吉姆所说：“如果你不花90%的时间去培养你的员工，那你就没有做好你的工作。”索尔·普莱斯公平公正地对待员工的理念，不仅赢得了员工的信任，还提升了整体士气和工作效率。

对于股东，索尔一直很关心股东的投资回报，他深知确保投资不亏损的重要性。他带领其他股东投资FedMart是因为他深信这个生意能赚钱。如果他个人不参与的投资项目，他是不会鼓励其他人参与投资的，这正是他早年投资理念的延续。

对于供应商，索尔·普莱斯也坚持了他的平等原则。FedMart不会参与低于成本价的促销活动，也不会强迫供应商进行亏本销售。因为索尔认为，亏本促销必然导致商家在其他商品上加价，从而损害消费者利益。

开市客虽然要求供应商提供最优价格，但并不简单地将采购的低价优势直接转化为自身利润。相反，开市客的毛利率一直保持在较低地水平，大约11%，并将供应商的降价直接让利给消费者，通过薄利多销的方式实现发展。此外，开市客给予供应商的付款账期也相对稳定，通常为30天左右，与其自身的库存周转周期相匹配。从这个角度看，开市客并没有通过占用供应商的资金来压榨供应商。这与很多头部中国企业对于供应商账期的要求大相径庭。

谈到这里，我也想请教那些熟悉国内开市客和山姆的同学们，目前国内的开市客和山姆对供应商的账期要求是怎样的？众所周知，国内企业对于供应商的账期要求普遍比较苛刻，大公司，如美的、格力、比亚迪等，通常采用“三个月账期加六个月存兑汇票”的行规，实质上形成了九个月的账期。此外，这些公司还拥有自己的金融公司，能够为供应商提供贴现服务，从中赚取双重利润。在这样的营商环境下，国内的开市客和山姆是否会随波逐流，还是会坚持自己对供应商的原则？这是一个有趣的问题，也许我们能从中发现开市客和山姆经营理念的不同之处。

NO.04

改变命运轨迹的欧洲之行

我们继续探讨索尔·普莱斯“拒绝亏本促销”的策略，这一点与以沃尔玛和凯马特为代表的折扣店是有所不同的。记得去年盒马推出了“移山价”，回想起来，山姆的反击之猛烈确实令人印象深刻。个人认为，这种反应是合理的，它体现了零售行业中的博弈关系。在这个行业中，一旦允许竞争对手进行亏本促销而自己不予以强烈反击，后果可能不堪设想，未来可能需要付出更为沉重的代价。

但在早期，当索尔·普莱斯的对手主要是杂货店，无论是面对单体店铺还是小型连锁店，FedMart这种拒绝亏本促销策略似乎是有效的。书中甚至记载了一个有趣的例子，FedMart挂出招牌,宣称隔壁杂货店的咖啡豆更便宜，引导顾客去隔壁购买。然而，在与凯马特这样的巨头竞争时，尤其是在资源和门店数量上占据优势的情况下，不参与亏本促销的策略就显得有些保守，甚至可能给对手留下了可乘之机。

事实上，在那样激烈的竞争环境中，FedMart确实遭遇了经营上的困境。当时，其主要竞争对手是凯马特。自从1962年与沃尔玛同时成立以来，凯马特就一直是一个不容忽视的对手。沃尔玛采取的是“农村包围城市”的策略，专注于偏远的小乡村市场，一家接一家地击败那些相对弱小的对手，而早期沃尔玛一直尽量避免与“大块头”凯马特直接竞争。但索尔·普莱斯就没有那么“幸运”了。

凯马特直接从东部大城市的竞争中脱颖而出，进而进入加州市场，与FedMart展开了正面竞争。1963年，在凯马特的亏本促销攻势下，FedMart承受了巨大的压力。他取消了原先的两美金会员费以吸引更多顾客，但这一策略并未奏效。1964年，普莱斯希望通过加盟吸引更多加盟商，但不幸的是，与加盟商之间的纠纷最终演变成了官司，加盟业务也因此搁置。1965年，FedMart公司陷入了亏损的境地。1970年，随着塔吉特和沃尔玛的崛起，FedMart竞争压力愈发加大，其股价也回落到了最初的发行价。

年近六十的索尔·普莱斯开始寻找出路，他将目光投向欧洲，希望从欧洲的零售业态中汲取灵感，并寻找潜在的合作伙伴。这次欧洲之行不仅改变了他的个人命运，也改变了公司的发展轨迹，甚至可以说是改变了整个美国零售行业的格局。

在欧洲，索尔·普莱斯参观了三家具有代表性的零售商，并与他们的管理层进行了深入交流。第一家是荷兰的万客隆（Makro），成立于1968年，主要面向中小公司提供会员制零售业务。索尔·普莱斯对这家公司的经营模式非常赞赏，甚至认为这是Price Club的原型。

第二家是1964年成立的德国麦德龙（Metro）。麦德龙当时是德国最大的零售商，但有趣的是，关于这次访问的具体内容和细节，公开资料并未披露。

第三家是一家德国的大卖场模式零售商Wertkauf，当时在德国市场也颇具规模。（多年后，Wertkauf被急于进入德国市场的沃尔玛收购。）这家公司的所有者就是胡果·曼（Hugo Mann）,他给索尔·普莱斯留下了极佳的印象，表现得十分殷勤且善解人意。胡果·曼详尽且自信地向普莱斯介绍了大卖场的概念，声称能够改造FedMart现有的商业模式，并提供资金支持，帮助其在北美市场重振旗鼓，夺回市场份额。这直接促使索尔·普莱斯回国后下定决心，要与胡果·曼展开合作。

然而，也许是被对方许诺的美丽前景所蒙蔽，也许是急于拯救Fedmart，当时索尔·普莱斯并未深入了解胡果·曼合作提议的真正动机。1975年，胡果·曼控制了FedMart60%的股权（当时FedMart销售额已飙升至3亿美元，门店数量也增至40家）。在失去股权控制后的首次董事会上，普莱斯便遭到了胡果·曼及其同事的猛烈抨击。

自此，索尔·普莱斯与胡果·曼的关系急转直下，不到一年便被赶出了自己一手创办的公司，最后甚至被锁在了自己的办公室门外。这让当时已年近六十，原本打算退出管理层，安享退休生活的的索尔·普莱斯出奇的愤怒。但这也激发了他的斗志，他决定不退休了，而是一边与老东家对簿公堂，一边与儿子和外甥重启炉灶。

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Price Club的发展历程

1976年，Price Club诞生了。初期通过250万美元的股权融资和430万美元的美国银行融资得以成立。最初的业务模式主要针对中小企业，采用收费会员制的仓储式批发业务。

一次偶然的机会，Price Club开辟了面向个人消费者的临时业务：当时有一家他的会员客户是信用社，虽然信用社的会员并非Price Club的直接会员，但作为个人消费者, 这些会员也想要购买商品。经过一番考虑，索尔·普莱斯采纳了儿子的建议，将业务模式分为两块：一块是面向企业用户的收费会员服务，每年收取25美元；另一块是面向个人消费者的无会员费服务，但在商品上加价5%。此举使得Price Club成功进军个人零售业务。至此，会员制、仓储式和量贩式三位一体的业务模式得以确立，这也为后来的开市客业务模型奠定了基础。

索尔·普莱斯对于付费会员制的考虑很直接：假设商品成本都是10美元，毛利率在10.5%，如果不采用会员制，顾客要付出11.12美元的价格。然而，若采用25美元的会员制，顾客实际支付的商品价格为10.86美元。初看，这似乎就是个简单的数学游戏，但关键在于，对于收取会员费的顾客，一旦消费金额超过1000美元，每一笔额外的消费都能为顾客节省2.5%（因为毛利率/商品加价只有8%），消费得越多，节省的金额就越高。

收费会员制创造了一种独特的客户与商家之间的非零和博弈，这是相当精妙的机制。这一机制成功的前提是顾客必须具备一定的购买力。在这样的前提下，顾客与商家之间形成了一种互利的关系：顾客通过成为会员来享受更低的价格，而商家则因为顾客的超强消费能力、忠诚度和口碑传播而获益。这种模式还能有效地筛选出具有强购买力的顾客，因为只有具备一定购买力的顾客才会愿意支付会员费。这样一来，顾客和商家都能从这种关系中获益，购买力越强的顾客，越能通过这种互利关系为双方的带来更大的价值。

索尔·普莱斯还提到了会员制的另一个好处：降低广告费用。那些有购买力且忠诚度高的顾客往往更愿意通过口口相传的方式推荐公司给他们的朋友、邻居和同事，而这些人往往也有类似需求，且很可能也有类似的消费能力。这种口碑传播的效果远胜于传统广告，而且成本更低，也更有效。会员制的这些优势在Price Club的早期就已经显现出来。

在经历了初期的成功后，Price Club步入了快速发展的轨道。1997年，先在菲尼克斯开设了第二家店，随后又在圣迭戈和梅萨（Mesa，位于亚利桑那州）开设了两家店铺。所有门店都取得了巨大成功，不仅偿还了贷款，还为索尔·普莱斯提供了购买地产的资金。（位置对于零售店来说至关重要，这也是为何普莱斯在退休后依然专注于地产业务的原因。）1982年，Price Club在纳斯达克正式上市。

对比FedMart（1969）和Price Club（1979）的一些简单财务数据，我们可以观察到折扣店模式和会员制仓储式量贩模式的一些区别：FedMart毛利率为30%，而Price Club毛利率则为11.7%。这30%的毛利率与现今一些主要的非会员制零售商颇为相似，而11.7%的毛利率则与开市客的历史平均毛利率极为接近。事实上，近七年来，开市客的毛利率一直维持在11%左右，若将会员费收入计算在内，其七年平均毛利率约为12.8%，与Price Club的特征颇为吻合。

此外，坪效也显著增长，从每平方英尺500美金上升至1000美金。这一增长不仅得益于经济的整体发展，更离不开会员制的推行以及对顾客购买力的精准把握，有效刺激了用户的消费欲望。

更值得一提的是，尽管缺乏具体的销售额和采购成本数据，但从库存和应付货款的对比中，我们仍能发现Price Club的运营效率极高。1979年的库存相较于1969年有所下降，而实际销售额却有所上升，这表明其库存周转率极高。同时，应付账款也控制得恰到好处，库存周转率与应付账款周期大致相当，这一比例与开市客目前的财报特征十分相似。开市客的平均库存周转率约为30天，应付账款周期也大约在33天左右。

这些财务数据不仅呈现了Price Club与现有开市客之间的诸多相似之处，也折射出零售行业的竞争态势变化。回顾历史，1983年无疑又是对于美国零售业很重要的年份。那一年，Sam's Club、开市客等新一代大卖场或仓储式零售巨头相继成立，开启了零售行业的新篇章。在随后的几年中，Price Club再次面临挑战，经历了起伏波折。罗伯特·普莱斯曾提到，其父亲虽擅长创新和引领行业发展，但在零售这一竞争激烈的行业中，经营之道仍需不断探索和提升。

其后，索尔·普莱斯的事业确实经历了起伏和危机。经过深思熟虑，他最终选择与老朋友，亦是老对手的开市客联手，再次并肩作战。1993年，Price Club与开市客正式合并，开启了新时代。此后，索尔·普莱斯逐渐淡出了开市客的管理层，转而专注于他的房地产业务和慈善事业。

在这里，我想引用在索尔·普莱斯基金会网站上摘录的一句话作为他生平的总结：“一个好的商人需要有时间去照顾家庭，投身于慈善事业，这将为工作和生活带来平衡。如果你足够幸运，你仍然有责任去回馈社会，去帮助他人。”

读完这句话，是否再次有种似曾相识的感觉，让我们深感索尔·普莱斯与芒格先生的不谋而合。他们早期有着相似的经历，都是从律师转型为商人。在很多看法上，如信托责任、家庭、平等待人、社会责任、提携后辈等，他们也有着许多共通之处。这么想来，面对注入了索尔·普莱斯“灵魂”和心血的开市客，芒格先生怎能不心生欢喜呢？