【投资论】布鲁克斯的护城河：我们只做最好的跑鞋

 编者注

在中国，大家可能没有听说过鲜果布衣这家公司，它是伯克希尔收购的众多企业之一。这家位于肯塔基州的服装制造商以生产男士内衣而闻名。鲜果布衣运营得很成功，管理方式也很好，雇用了大约2.9万名员工。

鲜果布衣也拥有多项非核心业务，其中之一就是布鲁克斯跑鞋公司，在2012年时，作为伯克希尔的孙公司，它引起了巴菲特的强烈兴趣，尤其是CEO吉姆·韦伯。

巴菲特认为韦伯是才华极其横溢的领导者，他破天荒让鲜果布衣将布鲁克斯转让给伯克希尔，直接升格为子公司，让布鲁克斯独立运行，这在伯克希尔历史上是头一次。

事实证明，这是一次成功的决定，巴菲特称之为伯克希尔的一次“全垒打”。

从2013年开始，每年在美国奥马哈召开伯克希尔股东大会时，也都会举办专门为布鲁克斯设置的“为自己投资”5千米赛跑，向股东们推广布鲁克斯的跑鞋产品和品牌。

究竟韦伯有什么样的魅力，让巴菲特如此赞赏有加。这可以从我们今天推荐的韦伯自传Runningwith Purpose: How Brooks Outpaced Goliath Competitors to Lead the Pack（中文译为《这就是布鲁克斯》）中窥探一二。

作为一个百年老品牌，布鲁克斯其实在在2000年左右陷入了困境及破产边缘，它的各项细分市场份额都只排在在第6、7位，营收只有巨头耐克的一个零头，银行也不愿意提供资金。时任布鲁克斯董事会成员的韦伯临危受命，担任CEO。

他做了充分的深度调研，非常有魄力地砍掉了布鲁克斯大部分的业务，而只聚焦于一个市场——跑鞋。

通过专注于高性能跑鞋这一个利基市场，不断扩展自己的护城河，无论是对于研发，对于品牌定位，对于销售渠道，韦伯都大刀阔斧地改变，几乎重新建立了布鲁克斯。

韦伯引领的布鲁克斯非常典型地阐述了巴菲特对好生意及卓越领导者的定义，他的自传十分精彩。我们节选了第三章《我们只做最好的跑鞋》分享给大家，祝开卷有益。

成功的秘诀是对目标的锲而不舍。在布鲁克斯的第一天，我在办公室的白板上写下了本杰明·迪斯雷利的这句名言，并将它一直留在那里。

这句话时刻提醒我，要集中精力，打持久战，不要分心。

我对迪斯雷利没有过多的了解，但他的这句话表达了我深信不疑的观点，即持续的专注和明确的目标是成功的关键。而当时的布鲁克斯恰恰缺乏这两种品质，我决定加以补救。

“布鲁克斯将会成为什么？”

2001年4月的一个春日早晨，我驱车穿过西雅图，前往市中心参加布鲁克斯国际经销商年度大会。当时，我刚担任布鲁克斯首席执行官两周，这是我第一次面对满屋子的全球合作伙伴。那是一个灰蒙蒙的雨天，酒店大厅里灯光昏暗，会议室内的气氛更是沉闷。

布鲁克斯亏损了500万美元，负债超过3000万美元。我们积压了大量库存，包括价值数百万美元的过时服装面料。布鲁克斯已经多年未能实现预期业绩，为布鲁克斯提供资金的银行想要退出。互联网泡沫已经破裂，全球经济严重衰退。我们的经销商要么愤怒，要么焦虑。布鲁克斯处于困境中，整个行业都知道这一点。

更糟糕的是，在100美元以上的高性能运动鞋市场上，竞争激烈的都是可见技术。耐克凭借其久经考验的Air系列球鞋高歌猛进，刚刚大张旗鼓推出的Shox风头正劲。亚瑟士拥有广受欢迎的凝胶系列。

在每个价格区间和零售渠道中，布鲁克斯的销售额都排在第6或第7位。耐克、阿迪达斯、锐步、新百伦、亚瑟士和索康尼都在我们前面。

我知道我要面对的是什么，但当我走进那间昏暗的会议室时，我出乎意料地自信。作为布鲁克斯的董事会成员，我仔细研究过市场。我们有一个在高性能跑步装备中生存的计划，即使这个计划一开始会引发争议。

我知道市场就在那里。在过去的5年里，参加公路赛的人数增加了25%，这是一个由各种能力的慢跑者和长跑者组成的群体。这些数据充分说明，跑步是一项惊人的投资，但少有运动鞋品牌注意到这一点。

相反，我们都在争夺大众市场，试图用有眼球效应的可见技术覆盖每一项运动和每一个价格点。高性能跑鞋市场一潭死水。耐克和阿迪达斯在整体上处于领先地位，但在高性能跑鞋品类中却不及新百伦和亚瑟士。

跑鞋过去是、现在仍然是运动鞋和服装中最大的品类。当时我觉得，如果我们集中精力并从中分得一小部分市场份额，我们不仅可以生存，而且可以建立起一个有意义的品牌和一项有价值的业务。

那天早上，当我通过幻灯片介绍布鲁克斯现状时，我感觉到有人在翻白眼。这很正常。我只是布鲁克斯一长串首席执行官中的一个——仅在过去两年中就换了三任。但至少他们听到了关于布鲁克斯处于困境的事实和真相。总体而言，布鲁克斯的销售额远远低于预期，发货延迟，预测过于激进，且分销渠道不同步。

我早就听说有一个新的首席执行官招聘计划。至于这个招聘计划何时执行，取决于我能坚持多久。但是，当我翻到第8张幻灯片时，会议室里顿时安静了下来，我的听众开始在椅子上挺起身来。

“布鲁克斯将会成为什么？”我问道。

接下来，我告诉他们，未来，我们将成为一个专注于跑鞋的品牌，为真正的跑者提供卓越的性能服务。我们的产品将为最挑剔的跑者服务，赢得他们一英里又一英里的信任。我们的品牌将体现所有跑者的精神和灵魂。我们会认真对待跑步这种生活方式，会庆祝人们从中获得了正能量。我们的产品线将分为最好的跑鞋、最好的跑步内衣、跑步袜和跑步服装。

一切都在围绕跑步展开，跑步，跑步，还是跑步。

相当长的一段时期内，我们的重点用户将是活跃的跑者，从竞技跑者到每周健身的跑者。布鲁克斯将制造高性能的专业跑步装备，并据此定价。我们的装备将服务于运动和跑步发烧友，完善他们的生活方式，而不是供任何人休闲使用。所以，我们的产品不是家庭鞋类，也不是时尚鞋类。

我说完后，会议室里变得更加安静了。

向前移动一堵砖墙

布鲁克斯由宾夕法尼亚大学的一名学生于1914年创立。在前几十年里，布鲁克斯试图为所有运动员——跑者、摔跤手、滑冰者以及足球、篮球和棒球运动员提供一切产品。从一开始，布鲁克斯就采用了标准的运动鞋玩法。

大家对运动鞋生产的共识是，你至少需要看到一个凳子的三条腿：跑步、球场、训练等。此外，你还需要在零售渠道上玩“好、更好、最好”的定价策略游戏，从100美元以上的高性能产品到60～80美元的运动休闲产品，再到30～50美元的大众运动产品。

许多大品牌都有一个公开的秘密：穿它们运动鞋的人有一半不会去跑步、打篮球或在健身房锻炼。

2000年，布鲁克斯50%以上的销售额来自30～50美元的大众运动产品。在布鲁克斯内部，我们称之为“烧烤”鞋，因为这是它们的真正用途。还有人会穿着它们来修剪草坪。今天，这类鞋被归为运动休闲鞋。

1999年，后来收购布鲁克斯的私募股权公司约翰·惠特尼公司邀请我在布鲁克斯董事会任职。布鲁克斯被约翰·惠特尼公司收购后不久，布鲁克斯的首席执行官海伦·罗基在掌舵7年后离开了该企业。她成功地扭转了企业的颓势，将跑鞋定位为企业的核心品牌，这一调整使企业扭亏为盈。

在罗基之后两任首席执行官的领导下，布鲁克斯业务开始走下坡路。亏损再次出现。现在，由于布鲁克斯在出售给约翰·惠特尼公司的过程中背负了数百万美元的债务，已经没有出错的余地了。

2000年秋天，布鲁克斯陷入了危机。

我们每周都会召开董事会会议，因为银行拒绝为企业运营继续提供资金。这就导致“工资支票是否会跳票”成为迫在眉睫的问题。

在董事会要求我接管布鲁克斯之后，我花了3个月的时间研究这些数据，试图找到一条既可以遏制亏损又可以盈利的策略。2001年3月，我在康涅狄格州的办公室与约翰·惠特尼公司的几个合作伙伴共度了一天。在评估了挑战之后，我最终决定加入布鲁克斯。

2001年4月4日，我被任命为布鲁克斯的首席执行官。

一步步，背离行业传统观念

我在上任后的第一个春天和夏天，会见了几十个布鲁克斯的零售合作伙伴，以测试想法并听取反馈。其中一次，我拜访的是Big 5体育用品。在那之前的一年，它是布鲁克斯最大的客户，在我们6000万美元的总收入中，它的销售额为1000万美元。我们的销售团队担心我会把事情搞砸。

我走进会场后得知，在大型体育用品商店，我们鞋子的平均价格是30美元左右，而以这个价格销售，我们其实是在赔钱。利润如此之低，我们充其量只是在换钱。我们有数百万美元的库存，这些库存占用了银行向我们提供的大量资金。

会议期间，Big5体育用品的一位高管看着我说：“吉姆，我们喜欢布鲁克斯。我们看到布鲁克斯有很多机会，但我们更看好的是你的鞋子19.99美元这个价位。这就是布鲁克斯的机会所在。”

我心想，好吧，一切都结束了。以那样的价格，我们不可能盈利。回到西雅图后，我对那部分业务没有做任何努力，只是让它逐渐归零，因为按照既定的模式走下去，我们或我们的用户都不会成为赢家。

《跑者世界》当时的一项调查发现，价格和外观对跑者来说是最不重要的鞋子属性。合脚度和舒适性排在第一位，其次是防损伤和性能特点。

当我们削减了60%的产品线后，不出我所料，收入迅速下降。这样的转变可能会令人很难理解。放弃全国性的大客户看起来是一个存在巨大风险的举措。但这是必须要做的，因为我知道，这最终会减少损失和库存，并产生急需的现金。

我们的计划是优先考虑与跑鞋专卖店建立合作关系，这些店铺向跑者销售专业装备。例如，西雅图的Super Jock'n Jill就是一家这样的店，它被视为在跑鞋、步行鞋、运动服装和顶级客户服务方面最值得信赖的资源。

像SuperJock'n Jill这样的专卖店常常会成为最好的跑步装备策展人。它们是守门人，是社群跑步的中心。我们知道，必须赢得它们对布鲁克斯产品和服务的信任，于是，我们开始将它们视为上帝。

在此之前，没有一个大品牌会只专注于某一细分市场。总之，我们聚焦高端跑鞋的大胆声明，在业内听起来并不明智。

虽然不再需要全年去生产全系列的运动鞋，但布鲁克斯必须得有精确的质量控制。布鲁克斯决定在跑鞋的穿着测试方面投入巨资。

我们现在有一个由10万名跑者组成的社群，在新产品商业化之前，他们会提供实时反馈，包括多个尺码。我们得到了大量反馈，有好有坏，但总归是建设性的建议。

彻底转变分销战略

我很清楚，我们的专业跑鞋零售伙伴非常关心布鲁克斯生产的跑鞋，他们也希望看到我们的计划能取得成功。在一次访问中，我见到了公路赛跑运动公司的首席商人，他当时是世界上最大的跑鞋买家。

好吧，吉姆，欢迎你加入，成为布鲁克斯两年内的第四任首席执行官，祝你好运。之前听说过……但我们支持你。只是，无论你做什么，都不要搞砸这种文化，因为当你走进布鲁克斯的门时，总会有好事发生。那里的人们是积极乐观的，他们想要解决问题，让改变发生，他们看起来很开心。

布鲁克斯的文化深深根植于跑步，现在它将专注于高利润、高性价比的跑步装备。如果这些产品达到了预期效果，我们就有机会赢得跑者的信任。

根据《跑者世界》的数据，经常跑步的跑者每年平均购买2.6双跑鞋。我们将所有的营销工作都集中在跑者跑步和购物的场所。我们努力从专卖店的老板、经理和员工开始，从而赢得关键影响者的信任。

到了2002年，我们的分销战略彻底转变：不再关注鞋的销售地点，而是关注跑者购买专业装备的地点。

这意味着我们调整了销售策略，以匹配我们的产品和消费者的关注焦点。布鲁克斯一直专注于销量，其分销金字塔以商场、家庭鞋店、体育用品商店、连锁百货店为基础，加上顶部的一小部分跑鞋专卖店。

但是我将金字塔翻转，将跑鞋专卖店排在首位，然后是体育用品商店，最后是专注于跑者购买专业装备的商店和百货商店（见图3-1）。

这意味着，我们的产品将在所有运动鞋分销渠道中不到20%的门店中出现，但我们将重点关注的4000家商店是购买高价跑步产品的地方。

高性能跑鞋产品的不断起飞

2001年，野兽系列（Beast）和上瘾系列（Addiction）是布鲁克斯最成功的两款运动鞋，其销售收入占据企业高性能跑鞋业务的一半，约为1500万美元。野兽系列和上瘾系列分别在运动控制跑鞋类目中排名第一和第二。

除了这两款鞋，布鲁克斯几乎没有其他成功的鞋款。我们需要加强布鲁克斯在最重要的性能领域中的地位：拥有稳定性类目，重点面向那些需要一些支撑，但想要一双比运动控制跑鞋更轻便、更具灵活性的跑鞋的跑者。

我们团队聚焦高性能跑鞋的一个关键结果，是重塑了布鲁克斯的中等价位稳定系跑鞋——追岚系列（Adrenaline GTS）。

当时，这款鞋已经迭代了3次，尽管它还没有火起来。但我们知道，如果我们能把握住产品设计，然后确保供货，它就有潜力成为爆款。我们把它做成了一个单色组合（蓝色/白色），并在18个月里保持不变。

这使我们能够以很小的风险应对库存问题，并满足了销售的需求。我们创造了一个新的鞋楦（即鞋的形状），调整了鞋的合脚性，完善了鞋头部分，并实现了平稳的穿着体验。

一个更大的突破是渐进式对角线滚动条，它使用了3倍密度的中底泡沫，波浪状地从外向内的设计避免了脚的过度前倾，使穿者能从脚跟触地平稳过渡到脚趾离地。可以说，这款鞋的第四个版本完善了该鞋的合脚性，触感出众，穿着舒适。

之后，追岚系列赢得了《跑者世界》的“最佳革新”奖和跑步网络的“最佳创新”金奖。

20年后的今天，它被公认为市场上最畅销的稳定性跑鞋，也是有史以来最畅销的跑鞋之一，销量超过3000万双。我们的一位跑鞋测试者称其为“跑鞋中的自动驾驶汽车”，他写道：“这双鞋似乎可以控制你的跑步，防止你变得懒惰或步伐失调。”

追岚系列成为拯救布鲁克斯的特许经营产品，并为企业未来10年的增长提供了资金。随着廉价的低利润产品的退出，我们可以专注于我在上一章中概述的领导力原则：挑战自我以引领跑者，实现盈利增长，围绕我们的品牌建立一条“护城河”，并迅速执行。

随着追岚系列的起飞，布鲁克斯开始在其他品类取得进展。在中性鞋款的市场上，甘油系列（Glycerin）和幽灵系列（Ghost）增加了我们对跑者的吸引力……

“从左边超过去”

我们正在不断取得进展。但跑步爱好者是一群眼光挑剔的人。你必须不断赢得他们的信任。

我相信我们能生存下来，但我们的旅程不适合胆小的人。我们抛弃了75美元以下的所有鞋子，不再生产或销售它们。即便如此，那一年我们还是实现了既定的业绩目标，团队也获得了 很长一段时间以来的第一笔奖金。

布鲁克斯在行业中的排名不断上升，以至于我们对增长趋势的内部口号变成“从左边超过去”，这是跑步时从后面超过另一名跑者的通用信号。是时候通过聪明的营销方法来提高我们的声音了。

我们所做的一切都是为了实现更远大的目标：业绩领先、专注高质量增长和行业领先的盈利能力。为了实现这些目标，我们将所有资源用于开发领先的产品和服务优质的客户，以及让跑者和有关键影响力的人对我们的产品和品牌产生兴奋。

当然，耐克每天上午10点之前在营销上的花费比我们全年的花费都多。但我们致力于真实的、充满激情和活力的营销，为跑者创建一个真正的社群——从草根到线上，再到赛事。

我们的商业目标是推出更多更好的新产品，但我们也希望看到，有更多繁荣跑步这项运动的品牌能脱颖而出。

跑步网的总裁拉里·埃德尔告诉记者，布鲁克斯的娱乐营销活动突出了跑步的兴奋感。“在营销资金有限的情况下，布鲁克斯获得的价值比大企业要多得多。”这是事实，因为我们的目的非常明确。

我们的每一次营销活动和所有员工都专注于跑者，我们并不介意非跑者从未听说过布鲁克斯这个品牌。

构建布鲁克斯的“护城河”

2004年，布鲁克斯的故事、产品、分销和业绩证实了我从一开始就给团队做出的预测：投资者一定会主动上门。在转向专业跑鞋领域几年后，布鲁克斯重新吸引到了投资者的关注，更不用说媒体和零售商的关注了。

布鲁克斯的销售增长、利润率和资本回报率都位居行业的前¼。我们积压了大量订单，营收比前一年增长了26%。那时，耐克已经签下了勒布朗·詹姆斯和科比·布莱恩特，并收购了匡威。

另一个百年品牌罗素运动服装公司（以下简称“罗素运动”）也注意到了这一点。罗素运动一直是老鹰队、牛仔队、公羊队、乌鸦队、奥本大学足球队和美国职业棒球大联盟每支球队的队服品牌。

2004年，罗素运动以1.15亿美元（9倍于我们的息税折旧摊销前利润）的价格收购了布鲁克斯，我们很高兴拥有了一名理解体育的新投资者。罗素运动首席执行官杰克·沃德告诉记者，这次收购源于布鲁克斯在高性能跑步产品方面的领导地位。

2006年春天，也就是我成为布鲁克斯首席执行官的5年后，沃伦·巴菲特的伯克希尔收购了罗素运动，使其股价上涨了35%。罗素运动、布鲁克斯以及罗素运动旗下的其他运动品牌加入了伯克希尔的鲜果布衣，这家子公司是巴菲特几年前从破产企业中收购的。

虽然我们还不是一家伟大的企业，但我们已经走上正轨，并开始持续执行三个领导力原则：引领利基市场、持续增长和获得优质利润。

很有预见性的是，我曾在学校学习过沃伦·巴菲特关于建立经济“护城河”的想法——创造对客户有价值的竞争优势。即使我在罗素运动和鲜果布衣的老板不太理解我们在布鲁克斯所做的事情，我却依然相信，随着时间的推移，沃伦·巴菲特和查理·芒格会理解的。

我们的“舒适-体验-驾驭”的承诺将成为布鲁克斯“护城河”的一部分。我们知道，如果我们在20英里处赢得了跑者的信任，他们就会再次购买我们的产品。我们始终如一地准时向零售商交付产品的方式，是我们“护城河”的一部分。

我们没有平台、网络或垄断带来的经典网络效应，但如果我们能通过追岚系列等特许经营产品赢得用户的忠诚度，进而创造出口碑并吸引到回头客，那么这些特许经营产品就可以获得规模优势，从而降低生产成本并扩大分销范围，增加销售机会。

很快，你就会比其他品牌在创新和营销上投入更多。如果再加上世界级的库存管理，你就能获得巨大的发展势能。

《跑者世界》的鞋类编辑、得克萨斯州奥斯汀跑鞋连锁专卖店的老板保罗·卡罗扎很快就明白了这一点。他告诉记者，布鲁克斯正处于上升期，野兽和追岚系列开始跻身畅销鞋之列。体育用品情报公司的约翰·霍兰也写道，布鲁克斯正在向一个利润更丰厚的市场销售产品，并取得了领先地位。

正如这些业内人士所看到的，布鲁克斯正在构建一条“护城河”。

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