一个特别的信号！

来源：投资家

作者：刘绍荣   责编：潇潇

当前经济不景气，宏观数据不理想，很多行业内部出现了两级分化的情况：

一方面，行业内大部分企业都面临着增长的停滞与毛利率的下滑、甚至亏损的情况；

另一方面，每个行业内有一两家公司却逆风增长，利润大幅提高。

是什么因素让这些企业能够保持稳健增长，市场份额不断提高？

可能是因为企业经营效率提升，可能是因为企业研发成果显著，产品或服务被市场买单，也可能是因为企业完成了转型升级……

但无论谈到什么，都离不开“新质生产力”这五个字。

新质生产力是顺应时代发展而产生的新词，也是当前被众多媒体与学者讨论的关键词。

新质生产力与企业之间有何关联？

如何去理解新质生产力的内涵？

这两个问题对于企业家而言尤为重要，因为新质生产力代表了未来几十年中国的发展模式，也是中国企业未来发展变革的核心命题。

无论宏观经济如何变化，对于各个企业而言都不是关键，因为大家都面临着类似的情况。

而如何成为“新质生产力”，进入新时代商业竞争的下一程，抢到通往彼岸的船票，才是企业接下来要考虑的重点。

一

当前，我们仍处于低谷期

下半年以及明年，我们的经济依然会在谷底徘徊，一些宏观数据足以说明问题：

1.贸易结构全面重构

目前，中国在贸易依存度上最高的国家/地区，就是俄罗斯以及东盟国家。

中国同欧洲、美国等发达经济体的贸易依存度方面：

近半年，美国对中国贸易依存度下降了2%，而中国对美国的贸易依存度仅降低了0.9%，这个数据表明中国对美国的进口下滑不多，但中国对美国的出口却大量减少。

美国对中国的贸易依存度下降，其从中国进口的贸易差额，大量被以墨西哥、英国为代表的“友邦”所取代。

美国与英国、欧盟等之间的贸易依存度不断增长，是其“友岸外包”、“近岸外包”等贸易保护政策的直接体现。

中美贸易依存度的不断下降，证实了以美国为首的发达经济体与中国的脱钩断链将长期存在，并且会愈演愈烈。

从中国出口份额趋势看，目前中国向美国出口占比大幅下降，降幅比例超过10%，向欧盟、英国等国家/地区的出口，基本呈现波浪式的下滑趋势。

而另一方面，中国向东南亚、北非等一带一路国家的出口份额在不断提升。

2.宏观经济不景气程度上升

2024年，前七个月的宏观数据，整体都呈下降趋势，经济不景气的程度在提升。

工业增加值从一月到七月一直呈下滑趋势，消费在震荡中有所提升，但总体来看水平很低，制造业投资总体也在下滑。

唯一上升的是基建投资，在最近七个月，政府主导的机场、高铁、城轨等基础设施的投资，以及城市改造领域的投资在加速。

而房地产投资依然维持在较低水平，仍有百分之十几的下滑，而这一数据仍在持续下降。

出口方面，向一带一路国家的出口尽管有所提升，但并未填平与美国贸易脱钩及欧洲震荡下行趋势的缺口，总体来看，出口仍然处于下降阶段。

3.工业景气度相对冷却

我们的制造业PMI指数，一直徘徊在50分位景气周期的边界线，尤其进入2024年下半年，工业景气度一直在50分位以下震荡，这意味着无论是民间资本还是工业投资，都遇到了冷却的状况。

4.行业增速普遍放缓

细分到各个行业，将2024年和2019年的同期作为对比，2024年大多数行业的增速都是下滑的，甚至是负增长，包括粮油、服装、日用品、化妆品、药品、文化办公用品、家用电器、家具用品等，这些产业都在下滑。

而通讯器材和体育娱乐用品行业，由于消费升级和技术升级的推动，是仅有的相较2019年呈现增长的行业。

5.国内居民边际消费倾向减弱

2024年下半年，国内居民的消费倾向，略微回弹到68.7%，但与之前几年相比，消费倾向仍然是不足的，最近几年一直在红线之下，消费者的消费意愿受到了打击。

从以上分析可以看出，我们在2024年下半年仍会面临严峻的挑战，我们的整个贸易结构正在发生全面逆转，与欧美的脱钩断链会愈发严重，与一带一路国家的贸易依存度会不断提高。

宏观经济的各个部门，增长趋势都在下降，工业投资的景气度一直在荣枯线之间徘徊。

跟2019年相比，我们的产业整体都呈现下滑的趋势，规模在下降，居民消费信心不足。

2024年下半年甚至到2025年，我们都会面临深度的调整，这个调整我把它叫做“谷底”，那么这个“谷底”为什么会形成？

我们今天面临的深刻调整的背后，是由五个要素在推动，我称之为“五个周期的叠加”。

二

五大周期的共同作用

形成相对漫长的低谷期

今天的中国经济，正面临着深刻调整，而在这背后，是五个周期共同叠加所造成的结果。

1.全球贸易结构性重构期

① 从地球村到经济全球化，与政治的反全球化

2006年之前，我们整个经济增长的核心动力是加入WTO，是全球化。

2006年是中国经济增长非常快的一年，全年GDP增长贡献的71%来自于外贸。所有发达国家市场都欢迎中国的商品，欢迎中国的企业。

在经济上，深度的贸易分工及产业分工，贸易全球化是主流趋势。2006年之前对于我们来说是非常幸福的年代，这个阶段我们称之为地球村阶段。

而当前已经出现了逆转，我称之为经济全球化的暗火不灭，和政治反全球化的逆潮不断。

一方面，经济全球化的动力其实并没有衰竭。

经济全球化的动力没有办法被遏制。虽然在对美国、欧洲的外贸方面，我们的传统出口加工业务遇到了重大的打击，但是对物美价廉商品的全球需求，仍然存在。

消费需求的动力是更好的质量及更低的成本，这一点无法被遏制。

另一方面是企业全球化、企业全球整合的动力没办法遏制。

任何跨国公司都需要形成全球最强比较优势的区域布局，形成全球化整合的布局。比如在中国完成技术转化，在越南完成制造，在美国进行研发，这样的全球所有优势整合，形成了跨国公司的强大竞争力。

还有一个非常重要的因素是科技创造的外部性。

进入数智时代之后，无论是云计算还是人工智能，包括材料、能源革命，这些科技革命的投入都是巨大的，这样的科技进步服务的，不仅仅是某一个国家或者地区的市场，它必须依赖全球化的巨大市场来进行前期成本分摊。

科技市场转化的外部性，决定了科技巨头需要全球化。

科技公司的全球化诉求、跨国公司全球化整合的诉求，以及全球消费者对于低价高品质商品的诉求，决定了全球化的动力没有被消除。

因此，我们可以看到伴随着传统外贸的衰落，取而代之的是跨境电商的兴起，未来如果跨境电商遭到打压，又会有新的形式出现，进而形成新的全球分工。

但是短期来看，政治的反全球化诉求越来越明显。最近半年，美欧、日韩等地频繁对中国发起关税战，印尼、巴西等国家，也开始对中国以新能源车为代表的优势商品，进行关税打压。

本国优先的趋势在全球所有国家都成为主流，政治的反全球化将在很长时间内都成为主流趋势。

② 从全球低通胀高增长，到全球高通胀低增长

过去三四十年，全球经济大概保持在2%以下的通胀率，与4%以上的增长率水平，全球经济经历了低通胀、高增长的幸福阶段，因为全球的脱钩断链，导致了产业链的成本越来越高，形成结构性通胀，当前，全球经济已经进入高通胀、低增长的阶段。

2.中国经济的结构性转型期

我们逐渐从依托外需和低成本要素规模的高数量增长，转变为依托内需和要素生产率的高质量增长。

从二十世纪八十年代，2000多亿美元GDP总量，逐步发展到现在接近18万亿美元GDP总量的超级经济巨头，中国经济规模在40多年间完成了90倍的增长。

未来，我们还能保持过去的高增长吗？

很难。

主要在于过去的三个要素难以持续：

其一，过去资源的高投入难以持续。

过去几十年的经济高增长，根源来自于资源扩张，来自于高投入。

有数据显示，中国从过去2000亿美元GDP增长到18万亿美元GDP，对全球经济增长的贡献是20-30%的水平，这个过程中，我们消耗了全球50%的资源，包括石油、天然气、矿产等。

而如果我们未来要实现人均GDP达到发达国家的水平，意味着GDP还要增长一倍，这几乎需要消耗全球所有的资源，毫无疑问这是难以实现的。所以过去数量级的增长模式完全是难以复制的。

其二，人口红利不可持续。

改革开放初期，中国有10亿年轻劳动力。而当前，我国人口生育率正在下降，到2023年中国新出生人口数只有900万，相较于80年代高峰期的2400万新生人口数，下降了接近三分之二。

新出生人口数的下降及以及人口拐点的出现，导致劳动力人口红利不可持续。相较于全球其他国家，我们的劳动力价格已经没有太大优势。

其三，货币供应不可持续。

2023年，中国的M2已经达到了300万亿，从0到100万亿我们用了二三十年时间，从100万亿到200万亿我们大概用了十几年时间，从200万亿到300万亿，我们大概只花了四年时间，货币发行量迅速膨胀。

最近四年，我们的经济还是萎靡不振，资产价格并未上涨，多发的货币在银行空转，货币投入的边际效益在急速递减，市场中投入的巨额货币，并没有给经济带来助力。

基于传统增长模式的整体衰竭，中国经济增长模式必然要发生转型：需要从原来依托外需和低成本要素规模的高数量增长，转变为依托内需和要素生产率的高质量增长，从原来的旧质生产力转变为新质生产力。

3.中国消费者的需求变革期

中国消费者的需求变革期，主要有两个变化：

① 从第一次的同质化需求，到第N次的极致理性需求

普通消费者第一次购买某个商品时，由于了解的信息有限，往往会依据大众的评价选择品牌，此时的需求为同质化需求。

而当多次购买之后，消费者经过了多次试错，也会变成挑剔的理性消费者。

理性消费者一定会要求消费升级，在提质、降价、个性化等三个方面有更加强烈的诉求。

在一定程度上，对于现在大众所说的消费降级，我认为只是消费降价，而需求是升级的。

所以我们的企业做产品，千万不能把产品的质量做差，以牺牲产品质量的方式降低成本。现在的市场要求在提质的同时降价，企业要实现这样的目标就要依靠生产效率的提升、管理模式的升级来实现。

② 从信息不对称的厂商主权时代，到信息平权的消费者主权时代

消费者成为各个产业的主导者，各个企业逐渐重视“顾客优先”、“客户至上”的价值理念。

消费者分配产业价值创造的分配逻辑，“客户至上”已变为基础逻辑。而客户至上意味着厂商的毛利受到挤压，零售商及生产商的毛利都在下降。

4.中国各产业的产业重构期

① 从产业分散化到产业集中化

中国各产业正在经历从产业分散化，逐渐走向产业集中化。

我们大概研究了20多个产业，在最近三年，前十名的产业龙头集中度平均提升了5%-10%。未来3-5年将是产业大幅集中的阶段，产业龙头效应愈发凸显。

② 从简单同质竞争到复杂超限竞争

中国市场“恶性内卷”的现象很普遍，恶性内卷最为典型的代表就是电商平台，前段时间沸沸扬扬的“仅退款”话题，其内核就是恶性内卷。

同时，各个产业还存在不确定性的创新性破坏，即新的创新参与者对产业规则的颠覆，这将让已有的产业从业者，越来越难以把握。

内卷反映了什么问题？

过去中国大部分产业的参与者，模式本身没有差异，拼的是价格、成本，在真正的产品创新、服务模式创新、管理模式创新方面做的不多。

所以总体来看，大部分企业卷入了同质化的红海，造成今天大量企业陷入困难的疯狂内卷中。

5.中国市场的技术变革期

① 从工业革命到数智技术革命

最近两三年，数智革命在大幅升级。

消费互联网时代我们有了电子商务，迎来了第一次数字化革命。

产业互联孕育了物联网的涌现，再到最近云计算及人工智能的真正成型，再到未来区块链等技术与产业的涌现，数智化技术正在一代一代填补空缺。

当产业互联网、人工智能、区块链和云计算四大技术完全成型后，我们就进入了万物智联新时代。

万物智联新时代，让世界无处不在线。在线的世界需要新的商业理念，新的竞争逻辑。技术变革会催生出大量的新的产业模式和产业形态，这样的产业模式和产业形态会颠覆掉原来的模式。所以这是技术在加速摧毁传统模式的时代。

② 从消费互联网到产业互联网

产业互联网逐渐成为更多产业的底层，改造和推动产业的再造。

当产业互联网进入产业各个环节后，产业会发生重组。

正是由于五个周期的叠加，将让我们处于相对长时间的低谷期。

我们一定要深度认知当今所面临的挑战，这并不是某一个人的不作为或过度作为导致的，而是我们处于深度转型期的五个周期叠加所造成的结果。

三、新质生产力，到底新在哪里？

1.新质生产力的两大组成部分

新质生产力有两个部分：

第一部分是战略性新兴产业与未来产业。

包括新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保、新能源汽车、航空航天、高铁、数控机床、核电装备、特高压、建筑与矿山装备、现代船舶与海洋装备、类脑智能、量子信息、基因技术、未来网络、深海空天开发、氢能与储能等21个产业，这些产业如果可以完成抢占深入，加起来可以创造150万亿的GDP。

第二部分是传统产业的新兴供给力量。

安踏董事长丁世忠提出，新质生产力不能只聚焦于新行业，而更多的要聚焦于传统产业的新兴供给力量，聚焦于传统产业中那些运用新技术和新模式，从而实现逆袭的创新型新兴企业。

传统产业的新兴供给力量有三种类型：

结合新材料、装备革命和数字化技术的传统制造业升级；

基于场景化需求和数智化技术的服务业供给侧再造；

基于生物科技、新能源和数字化科技的农业产业供给侧变革。

我们可以看到，这种传统产业新质生产力的升级，其重要性和规模将远大于战略性新兴产业，传统产业在新质生产力时代将是大有作为的。

2.新质生产力与旧质生产力，都有哪些特征？

在五期叠加的转型期内，中国企业要实现逆势增长，就要从依托旧质生产力的数量增长模式，转变为构建新质生产力的质量增长模式。

① 旧质生产力追求数量增长

旧质生产力的数量增长模式，有以下特征：

其首要特征为满足品类普及的同质化需求。

过去大部分中国名牌企业，都是在品类普及过程中成长起来的。通过投入大量的广告获得消费者认知，再通过广泛渠道的建设，建立强势品牌，这样的发展模式就是品类普及的发展模式。

第二个特征是规模化圈占劳动力、土地等同质资源。

前面谈到中国经济幸福的40多年，依靠同质化资源的规模化投入，低成本规模化的优势实现GDP的高速增长。

过去很多低成本同质化资源的投入让很多企业迅速发展，蒸蒸日上。过去很多中国知名企业建立庞大的厂房、高耸的大楼、可观的广告投入、高速扩张的门店，这些都是同质化资源规模扩张的基础逻辑：成功只有一个标准，就是能圈占多少资源。

第三个特征是以低成本制造（服务）作为核心环节。

过去企业发展的核心优势，就是以低成本实现制造环节的规模化。

第四个特征是形成垄断获利的李嘉图租金。

企业圈占的规模资源，会形成垄断租金，即土地、厂房这些拥有的规模化资源变现的获利，这种资源变现的租金变成很多企业的利润来源。

最近两年旧质生产力在全面破产，典型的就是红星美凯龙危机，很多依靠圈占土地、圈占中心城区繁华地段商场出租来获利的模式，在大规模地破产。这种企业在下一个窗口期会越来越多地出现危机。

② 新质生产力追求质量增长

那什么是以新质生产力为核心的质量增长模式？它主要有几个特征：

第一个是满足用户场景化的理性和细分需求。

它面对的是用户的高度理性和专业化的需求，真正深度地识别用户的理性需求，根据需求的不断升级完成产业升级。

第二个是引入和改造专业创新人才、组织制度和流程、数据等创新异质资源。

其发展模式是以异质资源为核心，区别于同质资源的规模化圈占，新质生产力引入专业的创新人才，以不同企业自身专业竞争力的不同而改造和迭代知识、技术，进行组织制度和流程的创新，支持企业形成其核心竞争力。

每个企业不同的模式形成不同的数据资产，这也是企业的异质资源。新质生产力要求企业从过去的规模化圈占同质化资源演变成导入异质资源，培植、改造这些异质资源，最终变成企业的核心竞争力。

第三个是以创新化研发、服务为核心或实现全环节的深度创新差异。

在产品创新上深度植入，服务创新上深度植入，或者是全环节的深度创新的植入，通过创新实现竞争力的差异化。我们今天其实更多的是要以差异化的服务、差异化产品，以全环节的深度差异化作为内核去竞争，竞争模式与过去不一样。

第四个是形成依托创新的熊彼特利润。

通过产品创新、模式创新、管理制度创新、流程的创新最终形成差异化的利润，这种差异化创新的利润最终支撑了企业的规模增长，持续摆脱红海，走出红海，实现利润的再增长。

最近成长比较快的公司，像山姆超市、贝壳这样的服务业巨头，都是通过创新，以产品再造以及服务与产品环节的差异化投入，最终脱颖而出，实现熊彼特利润的盈利模式。

只有通过创新提升要素生产力，才能让中国真正摆脱中等发达国家陷阱，走向真正的全面富裕，成为具有高度竞争力的现代化发达经济体。

3.新质生产力与旧质生产力的主要区别

新质生产力与旧质生产力主要有三个方面的区别：

第一是生产要素。

旧质生产力的生产要素是劳动力、土地和资本等同质化资源。企业与企业的差别是在这些同质化资源的规模上。

新质生产力的生产要素是知识、技术和信息，知识代表的是技术人才，技术代表的是技术工具和技术系统，信息代表的是数据和数字，这些要素是可以改造的，而且是无穷的，这些异质化的生产要素是我们未来核心的生产要素，新的生产要素决定了未来核心竞争力的基础。

第二是生产过程。

新质生产力更加重视创新和科技的运用、强调产品差异化、迭代以及技术底层的革命，而传统生产力的生产过程则主要依托简单和重复的经验学习，强调稳定固化。

第三个是生产效率。

新质生产力是以生产效率为核心的生产力，能够创造出更多的社会财富，而传统生产力以生产规模为核心，生产效率重视程度不高。

过去，很多企业的增长动力来自于不停地开拓工厂、开拓门店，以销售面积的扩大和聘用人员规模的扩大实现企业的发展，人均效率、坪效、投资效率都没有增长。

而在投资边际效应递减的背景下，企业要聚焦于提升生产效率，提升要素效率上。

从本质上讲，新质生产力强调的是效率，旧质生产力强调的是规模。

4.新质生产力的内核是什么？

新质生产力的内核，可以用三个词来概括：高底线生存、高质量发展、高敏捷度应变。

① 高底线生存

其一是刚性治理条件的高合规底线（财税、劳动、环境、社会伦理）。

我们的执政党是一个百年执政的有为政党，其执政蓝图长期不会动摇，对企业要求在参与市场竞争时，在财税、劳动保护、环境保护、社会伦理都要高合规要求。

其二是社会公民意识与问题使命感。

在未来长期存在而且生存健康的企业，一定是一位优秀的社会公民，企业存在的价值是为了解决社会问题。

现在讨论企业战略的前沿方向是从“愿景型战略”转变为“使命型战略”，从要变成什么规模地位的公司战略，转变为要解决什么社会问题、解决需求痛点的问题解决使命型战略。

其三是稳健经营与高风险底线。

新质生产力要求企业保持稳健的财务底线，构筑高壁垒的经营底线，严格控制财务的杠杆，很多过去高负债、高杠杆率、极低风险底线的经营行为，在未来的大部分产业中都不会存在。

② 高质量发展

第一，要打破妥协与价值重组，实现供给侧革命。

企业围绕用户的新需求，要把过去的顾客不满意、产业中实现不了的产业痛点都完成突破，打破原有的供给侧格局，实现供给侧革命。

第二，供产研销的深度差异化或价值网络的形成。

企业的竞争力，应该建立在每一个环节都与其他企业不同上，每个环节的都建立在高度知识化的员工和组织流程的基础上，无论是知识、组织流程、工具、数据都与别的企业不一样，每个环节核心要素的内核都不同，形成深度的差异化。

第三，基于技术、人才与组织、信息与系统等异质资源的核心竞争力重构。

新质生产力要求企业的竞争力来自于核心的技术积累，来自于核心人才，来自于与众不同的组织模式，以及信息与数字化系统，这些异质资源的改造与不断迭代。

③ 高敏捷度应变

第一，战略内核的稳固与战略柔性的实施。

面对环境的不确定性，要想实现新质生产力，企业必须要有高敏捷的应变能力。

首先面向未来的中长期战略必须要稳固，企业要达到的终点、要去解决的核心问题、要创造的核心价值必须非常的稳固。

而在实现过程中，企业要实现的计划、实现路径是可以不断动态调整的，企业动态调整能力与稳固战略的能力相结合。

第二，战略决定组织、组织促生战略，战略与组织的循环互动。

卓越的新质生产力企业，一定是战略与组织相辅相生、相互促进的关系。让战略决定组织，组织促生战略。

第三，组织的平台化（模块化）与组织弹性。

组织高度专业化分工的逻辑，和组织适度的弹性化与灵活化是相辅相成的。

四、传统行业如何获得新质生产力？

对于传统行业，获得新质生产力同样有两条道路。

1.重做一遍产品

重做一遍产品，企业要挖掘用户的根本需求。

很多企业在用户需求的定义上，产生了错误的判断，企业要理解用户的根本需求是什么，然后结合材料革命和各项技术变革，重新定义和发明产品，实现产品的创新性破坏。

重做一遍产品的最好范例，是功能沙发对传统沙发的替代，近几年功能沙发在中国沙发市场的份额占比不断升级。

与之类似的，智能床垫不断加速替代原来的传统床垫，智能遮阳方案（热感玻璃等）替代传统布艺窗帘……

产品不重要，重要的是底层的需求。

重做一遍产品，就是发掘用户的底层需求，重新定义产品，将重新定义后的产品再面向市场进行普及，这是传统行业新质生产力的非常重要的一个动力。

① 成就专精特新的极致产品，实现品类的破坏性创新

重做产品，就是成就专精特新的极致产品，实现品类的破坏性创新。

这里面的内核，首先要实现真正的深度需求洞察，通过重新挖掘需求来创造差异化产品，同时企业还要实现差异化产品的标准化普及，与一系列的产业链改造，最终形成规模化普及型产品的推动者。把产品差异化和成本领先结合起来，最终实现品类的普及。

② 成就极致产品的战略5+1方法论

产品战略5+1方法论可以帮助企业再造产品，变成面向市场的普及性产品，成为极致的品类冠军，甚至最终变成新产品的全球冠军。

这个方法论分为6个环节：

第一，作为“产品发明者”的产品再创新。

立足用户的底层基本需求，结合材料、工程和信息技术革命，创新的进行产品再定义与重开发，并实现产品不断的迭代升级。从旧质生产力变成新质生产力，研发投入很重要，通过不断地技术投入和研发投入重新定义产品。

第二，品类=品牌的用户心智占领。

通过意见领袖宣传独特的销售主张，或者通过品类市场地位的广告覆盖，抢夺用户心智，形成品牌就是产品品类的心智定位。

企业要去投资品牌，让品牌等于这个品类，抢占用户心智。

品牌的所有投资未来都会十倍回报于你，品牌的投入没有所谓的成本核算之说，且品牌投入越早越好。

第三，基于标准化复制的成本效率极致化。

通过业务流程标准化、产品组件模块化，生产过程自动化、智能化，在确保标准质量的前提下，最大程度提升生产与销售效率，降低成本。

这是成为品类领袖者的内核，发明产品的人要避免成为先烈，而是要成为品类最终的全球冠军。要达成这样的目标，发明者要发明一套工艺及流程，降低成本实现批量化供给。

每一个品类领袖的崛起，都是工艺、生产流程的再定义者。

第四，全产业布局的壁垒深化。

通过上下游一体化（并购或排他性协议）、技术或资源垄断、品牌声誉、成本优势等方式构建壁垒。企业通过全产业链的投入，延长新产品的获利周期，让壁垒越来越高，让竞争对手望而却步。

第五，立足全球市场布局的规模扩张。

立足全球市场，向海外看，可以形成更加专业的平台，形成更专业的竞争力。兼顾中国市场和海外市场，面向全球市场，通过搭建全球销售网络，与供应全球市场的产能，形成最大程度的市场覆盖，变身全球冠军企业。

第六，专业科层分工的规模组织形成。

高度专业化的组织要求分工专业化、流程标准化、机制透明化、要求其核心人才团队兼具专业创新力与强执行力。同时要求企业家自身是产品专家，具有产品思维，品类情结，精通研发、工艺、生产等某一环节技术。

③ 芝华仕—面向全球的功能沙发大王

芝华仕是上市公司敏华控股旗下软体家具品牌。

2024财年，敏华控股规模和利润均逆势取得了高速增长，在地产行业震荡调整及家具行业下滑的背景下，敏华控股是如何实现逆袭的？

一定程度上，敏华代表了家居行业的新质生产力，其在功能化创新和智能化创新上走的更远。

首先，敏华在技术和产品上不断创新。

将传统沙发升级为功能沙发，研发了“会呼吸”的科技布面料，开创智能声控功能沙发，在2021年推出首款数字化产品——5星西西里亚电动智能床。这一系列产品的不断迭代和升级，将产品重新定义和创新，推动了企业不断形成更大的规模。

其次，敏华用品牌完成用户心智定位。

推出“头等舱”产品概念，作为其独特销售主张。通过对其功能沙发市场占有率的品牌宣传，使用户形成功能沙发=芝华仕的品牌定位，抢占用户心智。

第三，形成标准化复制能力。

敏华建立了工艺流程标准化与生产自动化，全球第一条内架自动化打印生产线、全球领先的裁皮扪皮自动化生产线。

形成仓储物流服务标准化，300辆专业物流配送车辆，打造了家居行业规模最大的专业家居产品配送体系，同时形成门店陈列SOP化与门店标准化管理。

全环节的高度标准化和低成本、规范化、规模化，最终使得敏华低成本地将竞争力极致化。

一方面通过产品创新让功能沙发更智能化，另一方面通过产业链标准化和自动化让成本更低，比竞争对手低一倍，这就产生了其绝对的市场竞争力。

第四，加固产业壁垒。

通过上下游一体化，使功能沙发各核心部件基本实现自研自产。敏华对上下游关键原料及各种部件、设备完成全方位并购，形成产业壁垒。

第五，全球市场规模布局。

敏华先后通过经销商实现产品销往日韩、东南亚、中东、欧美、拉美，在全球建立12个生产基地，国际出口市场销售占比约50%。敏华已成为功能沙发及智能家居产品绝对的全球领袖者。

2.重做一遍产业

重做一遍产业，要立足产业的根本问题，解决产业的根本痛点。

重做一遍产业，必然要去构建一个包容所有参与者的数智化生态，为用户提供定制的解决方案。

结合数字化技术革命，重建产业基础设施和协作模式，实现重构产业生态。通过将产业的基础设施重新改造和数智化赋能，最终实现重新构建产业的新逻辑。

重构产业有几个非常典型的案例，例如贝壳将房产交易拓展到房地产装修，在下一个阶段将颠覆房地产的建筑，将房产行业重做了一遍。

贝壳重构了产业的底层设施，做了一个楼盘字典，再通过AI赋能楼盘字典用以辨识假数据，解决了其行业内最严重的问题——假房源。

这种重构产业基础设施，实现产业根本透明的行为，就是重构产业的行为。

很多龙头企业现在都在思考如何去重做产业，像诺德斯特龙正在试图重做一遍服饰时尚产业。其已经放弃在繁华地段开设商场的传统模式，开的都是社区小店，这些社区小店里没有服装，有的是着装顾问。

顾客在着装顾问和AI技术的支持下实现量身定制，通过这一系列数字化底层设施的构建，重构服装产业。

再比如，小米。

小米通过产业互联网构建产业平台，最终席卷了整个电子产业，将“人、车、家”生态里所有的电子产品都囊括其中。小米的整个生态，概况起来就是S-P-B-P-C的模式：

S-生态资源池，包括自有的智能工厂、设计研发部门，以及外部供应商、政府资源、资本力量，以及共建的产业基金、设计资源、产业链资源等。

P1-产业界面，连接S与B端，为B端提供用户研究、产品定义、工业设计、投融资、供应链、产品、品牌支持。

B-小米投资的300+生态链企业，包括核心品类（手机、汽车、电视、音箱等）、主干品（核心周边）、互补品（智能硬件）、衍生品（生活耗材）。

P2-交互界面，包括小米商城、小米之家、小米有品、APP商店、全网电商。

C-用户端。

通过这样的生态模式，小米将个人消费电子、家用电子、智能汽车产业中所有的创业者纳入其中，变成了产业的底层设施。

而乐刻的数智化基础设施，打造与产业生态构建也是很好的案例。

乐刻作为健身行业的领军企业，通过构建底层共享的基础设施支撑产业生态的开放，进而变成一个消费互联网和产业互联网相互融合的生态结构。

乐刻打造了四个高度专业化与标准化的产业共享平台：

用户透明化预约场地、设备、教练的数字化用户平台；

打造专业化人才与专业化产品的数字化教练培训与管理平台；

支持标准化运营的数智化健身场馆开店与运营支持平台；

支持健身设备及用品企业参与生态与用户交互的装备交易平台。

通过一系列产业平台的构建，乐刻连接了整个产业生态，最终变成了产业的重构者。

乐刻实现了健身产业中难以做到的极致化用户价值创新，实现了专业化、标准化、透明化、便利化、极致性价比，在今天乐刻不仅仅在自己的连锁品牌上深化推进，同时还赋能给了整个健身产业，甚至延展了家庭健身的场景，变成健身服务产业的底层设施。

3.获得新质生产力的四大命题

在获得新质生产力的过程中，有四个最重要的命题。

第一，“坚持做难而正确的事”的使命感。

无论是做产品还是做产业，有一个巨大的挑战在于怎么向深处发展。企业要控制扩展边界的欲望，逼迫自己往深处经营，去解决真正困难的事情，这需要企业家和企业管理团队要有“坚持做难而正确的事”的使命感。

第二，“谋十年、干一年”的中长期战略。

环境越来越不确定，很多人认为战略会变得不再重要。

实际上稳定而明确的战略在当前更加重要，越是不确定的周期，成为确定的自己是最重要的，企业要去谋定未来十年的终局，瞄准目标不动摇，朝向目标每年调整经营策略。

客观来说一年几乎干成不了任何事，但是十年几乎可以成就想象的所有事。

第三，“使命认同、价值观一致”的坚实团队。

在不确定的环境下，要想摆脱恶性内卷的红海，成为新质生产力的代表，成为供给侧的新兴力量，毫无疑问要求企业团队要有强大的向心力，高度的使命认同和价值观一致。

第四，“在茫茫的黑暗中发光”的领导力。

面对高度不确定的未来，企业家和核心团队要有金子般的领导力，通过“在茫茫的黑暗中发光”带领团队前行。

对于我们而言，未来其实不是问题，你用什么样的心态应对未来，才是关键！

送给大家林肯总统的一句话：

对于每一个人，未来是一个求索的过程，而不是必然发生的结果！

对于未来的悲观或者乐观都毫无意义，预测未来最好的方式，就是去创造未来！

从宏观趋势来看，中长期我们将处于谷底，但对于单一企业来说并不一定。

宏观的灰尘会均匀地洒落在每一个人的头上，但是引发每一个人的变化都不同，未来对于每个人来说都是求索的过程，而不是必然发生的结果。

期待大家都能通过积极进取，成就新常态的新质生产力，实现穿越周期的长期成长。

内容来源：本文内容来自于公众号智邑企业战略研究中心。

分享嘉宾：刘绍荣，智邑咨询高级合伙人，资深战略与组织变革专家，曾任全球领先的战略咨询企业 BCG 咨询集团高级战略顾问及高级合伙人。作为资深变革专家和教练，刘先生曾在300多家中国著名的企业集团担任过董事会变革顾问、独立董事或战略项目总监。

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