宗馥莉辞职：娃哈哈商业帝国权力更迭之战_新浪财经

　　来源 | 蓝血研究

　　人性是灰度的，商业从来不是简单的股权游戏，而是利益与权力的微妙平衡。在娃哈哈的帝国里，每一滴饮料背后，都隐藏着复杂的家族与资本暗流。

　　——蓝血题记

　　一纸网传的辞职信，将娃哈哈的股权结构问题再次推向风口浪尖。这背后，是商业帝国权力更迭的暗流涌动，还是另有隐情？

　　权力的更迭，往往伴随着股权的博弈与人性的多样面表征，可以说，娃哈哈的传承之战，才刚刚拉开序幕。

　　不要简单定义娃哈哈是不是代表“民族精神的品牌”，就像不去定义宗老或者宗馥莉是不是一个“单纯的好人”，因为能成为一个商业霸主，就不可能是一个“简单的善良人”，要抵御腥风血雨，要对抗枪林弹雨，就不可能是一个单一的“简单好人”。接受人性灰度，接受商业灰度。

　　这是此篇文章的地基，我们要从“定义”一个企业或一个人，拉回到更深层次的“企业传承”上，也许还有一些参考价值。

　　娃哈哈股权迷雾

　　——宗馥莉辞职背后的商业帝国

　　权力更迭之战

　　7月18日，一纸网传的辞职信，悄然在网络上掀起了波澜。

　　这封信，据说是娃哈哈集团副董事长、总经理宗馥莉亲笔起草。信中，她因部分股东对其经营管理娃哈哈集团的合理性提出质疑，决定辞去现有职务，不再参与娃哈哈的日常经营管理。对于这封辞职信的真实性，娃哈哈方面至今尚未给出正面回应，但这无疑已将娃哈哈的股权结构问题再次推向了公众视线的焦点。

　　娃哈哈，这个由宗庆后一手创立的商业帝国，在创始人离世后，其权力的更迭之路显得尤为艰难。而阻碍娃哈哈顺利进入“宗馥莉时代”的最大障碍，似乎正源自其复杂且错综的股权结构。

　　根据天眼查的数据，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司是娃哈哈集团的第一大股东，持有46%的股份，其背后则是杭州上城区国资委的身影。而宗庆后本人，则持有29.4%的股份，为娃哈哈的法人和第二大股东。剩余的24.6%股份，则由娃哈哈职工持股会持有。这样的股权结构，无疑为娃哈哈的权力更迭增添了几分复杂性。

　　在交接班的过程中，宗庆后所持有的29.4%股权的继承问题，自然成为众人关注的焦点。根据《公司法》的规定，自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格。然而，即便宗馥莉有机会继承这部分股权，她仍然无法成为娃哈哈的第一大股东。更何况，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司曾有计划退出其持有的46%股权。如果这部分股权由外部机构接手，那么宗馥莉接班的路途无疑将更加坎坷。

　　这或许在一定程度上解释了，为何宗庆后的胞弟宗泽后会在朋友圈公开表示，宗馥莉的辞职“是件好事”。他首先指出了宗馥莉本身的问题：“火力四开，锋芒毕露，应了古语：刚易折，柔者长存。”但更为关键的是他的后半段话：“娃哈哈从本质上讲国家是大股东，如果全是你自己的股份，当然你可以爱怎么干就怎么干，国有企业你就是个职业经理人。”

　　在中国，初代企业家在创业早期，往往选择引入国资以获取资金支持、政策优势、市场拓展机会和技术扶持。然而，这一具有中国特色的举措，在民企进入密集交接棒的当下，却成为中国式家族传承的独特挑战。娃哈哈的传承问题，无疑只是这一挑战的冰山一角。它代表着更多企业在代际更替时可能面对的共同考验。

　　当然，不能将娃哈哈的传承考验完全归结于其复杂的股权结构。如果只谈股权而忽略了其他重要因素，就有点狭隘了。股权结构、公司治理、核心文化价值观等等，都是影响家族企业传承的重要因素。受不同文化和哲学的影响，中国和西方家族企业的传承也存在着很多差异。西方对于是否一定要成为百年企业这件事，并不像中国企业这么执着。企业有其自身的生命周期，它可以通过二次创业跨越生命周期，也可以自然消亡。

　　这也引发了更深层次的探讨：如何定义企业的成功传承？

　　如果宗馥莉的请辞属实，那么这无疑可以为娃哈哈的代际传承画上一个句号。但同时，这也抛出了一个重要的、尚待充分讨论的话题：如何在复杂的股权架构中，建立现代的、高效的企业治理机制？这个话题的重要性，远远超过了企业姓什么这一表面问题。

　　从达娃之争到宗馥莉时代

　　——娃哈哈的商业版图变迁与利益博弈

　　商业世界，从来不是简单的股权游戏，而是利益与权力的微妙平衡。在娃哈哈的帝国里，每一滴饮料背后，都隐藏着复杂的资本暗流。

　　46%的股份属于上城区国资委，24%握于娃哈哈工会之手，而娃哈哈的实际运营与这些股份似乎并无直接关联。娃哈哈的经销商体系、开发、包装、生产，这些核心环节，实则由宗馥莉所掌控，游离于“杭州娃哈哈集团”之外。这些上下游公司，虽与娃哈哈集团无股权纽带，却享受着“娃哈哈”商标的荫庇，存在着大量表外关联交易。

　　人们不禁要问，在这漫长的岁月里，作为第一大股东的上城区国资委，是否真的收获了应有的分红与权益？而那些由宗馥莉实控的，包括宏胜集团在内的百家表外公司，是否向杭州娃哈哈集团支付了应有的商标授权费？

　　近日，宗馥莉从娃哈哈集团的请辞事件，如同一颗石子投入平静的湖面，激起层层涟漪。有人分析其能力，有人探讨信任，却鲜有人从利益的角度，揭开娃哈哈集团老股东对宗馥莉抵触的神秘面纱。

　　猜一猜，宗馥莉目前在“杭州娃哈哈集团”的股权占比是多少？答案是零。宗庆后的29.4%股份，至今仍未移交至她手中，宗馥莉在娃哈哈集团的股权，依旧是一片空白。

　　这是否意味着，占股46%的上城区国资委，以及占股24%的工会，能如更换职业经理人那般轻易地将宗馥莉替换？在深入探究娃哈哈的真实股权结构后，答案显然是否定的。

　　为何？在许多人眼中，宗庆后在杭州娃哈哈集团仅占不到30%的股权，而娃哈哈却似乎是一家家族企业。相比之下，占股46%的杭州上城区国资委，却显得可有可无，甚至毫无存在感。这仅仅是因为宗老爷子的威望高吗？

　　为了厘清这错综复杂的关系，我们需先认识几个关键名字：宏胜、恒枫、宏振。

　　先说宏胜，这家公司便是前几日娃哈哈老员工指控宗馥莉时提及的，指责其“将娃哈哈的订单转移至宏胜饮料集团”。令人诧异的是，宏胜饮料集团并非娃哈哈的外人，它的起家资金正是宗庆后当年给予的1000万美金，代工娃哈哈的各种产品，2022年销售额突破百亿，与娃哈哈一同跻身浙江百强企业榜。然而，作为娃哈哈下游的核心公司，娃哈哈集团在宏胜的股权占比却为零，控股方为另一家公司——恒枫。

　　恒枫，这家公司在境内并无注册信息。追溯往昔，它便是当年达能案中被起诉的，由宗庆后家族控制的离岸公司Ever Maple Trading Ltd，注册于英属维尔京群岛，由宗馥莉100%控股，与娃哈哈集团无股权关联。

　　第三个名字，宏振，或许较为陌生。但提及“娃哈哈商业股份有限公司”，便觉熟悉，这是一家注册资本达17亿的零售公司。其大股东（57%）为宏振投资，而宏振亦是其余小股东背后的绝对大股东。合理推测，这是娃哈哈为经销商搭建的持股平台。令人惊讶的是，娃哈哈集团在此并无股份，宗馥莉则持股100%。

　　通过天眼查统计，娃哈哈集团直接或间接参股的公司有12家，而宗庆后或宗馥莉持股或穿透实控的公司多达上百家，其中不乏离岸公司，难以统计。至此，一切明了。宗家实质上控制着众多打着娃哈哈旗号，做着娃哈哈业务，却在股权上与娃哈哈集团无关的“表外公司”。

　　回归初衷，为何宗老爷子仅凭29.4%的股份，便能在娃哈哈集团拥有说一不二的影响力？答案在于，他不仅拥有创始人的身份与公司股权，更掌握着独立于娃哈哈集团之外的上下游供应商及经销商体系这一杀手锏。

　　那么，这部分业务到底占据了多少？而“大股东”杭州上城区国资委，在娃哈哈还有多大的话语权？我试图从财务数据中寻找答案。

　　翻开杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（即上城区国资委入股娃哈哈的主体）的企业年报，其2022年的投资收益为1.35亿元，近三年均维持在1亿元左右。反观娃哈哈集团，根据《浙商杂志》发布的“2022浙商利润百强榜”，其2022年的年利润高达62亿。

　　为何娃哈哈集团有62亿的年利润，占股46%的上城区国资委，每年的投资收益却仅有1亿出头？（这还综合了它所有渠道的投资收益，不仅限于娃哈哈一家）。是因为娃哈哈没有给国资委分红？还是杭州娃哈哈集团已成了一个空壳？

　　在《宗庆后传记》中，有这么一段描述：“国有股东在集团的股权比例已经被稀释到了1.85%。”这或许便是真相。杭州娃哈哈集团名义上是一家由国资委占股46%的公司，但实际上，娃哈哈的经销商体系、开发、包装、生产等核心业务，已被宗馥莉控制的表外公司掌握。

　　作为主体公司的娃哈哈集团，在股权上已与许多业务剥离，它如今最值钱的资产，便是“娃哈哈”这一商标。那么，“娃哈哈”这一商标究竟值多少钱？其价值，或许只有在阻止他人使用时，方能显现。

　　我也很好奇，上述提及的宏胜、宏振、恒枫等公司，在使用“娃哈哈”名义进行活动时，是否向娃哈哈集团支付了商标授权费？若未支付，那么由谁来起诉这些公司？宗馥莉自己吗？

　　有趣的是，二十年前的达能和娃哈哈之争，当时达能指责宗庆后的由头，与今日如出一辙。1996年，娃哈哈的产值刚刚过亿，急需投资，而法国食品巨头达能也想开拓中国市场。双方一拍即合，达能出资4500万美元和5000万人民币，与娃哈哈成立新的合资公司，达能占51%，娃哈哈占49%。当时双方规定，宗庆后保留集团的控制权，但娃哈哈要使用“娃哈哈”这一商标，须经达能同意，或与达能合资。

　　双方合作了十年多，赚得盆满钵满，但合作到第十年，达能发现宗庆后在这个合资公司之外成立了大量非合资公司，遍布上下游，在生产“娃哈哈”的过程中赚得盆满钵满。达能认为自己作为股东的利益被侵犯，要求出资40亿收购娃哈哈的剩余股权，宗庆后不同意，双方打了十几场官司，最终以宗庆后大获全胜，达能退出收场。

　　然而，那次“达娃之争”，也让娃哈哈错过了股权改革的机会，当时搭起的大量表外公司，为如今埋下了隐患。没想到过了二十年，一样的剧情又上演了一次，不过这一次，随着接班的风起云涌，水下的冰山愈发完整地露出了模样。

　　娃哈哈“宫斗”大戏

　　——宗馥莉以退为进，

　　能否重塑商业版图？

　　娃哈哈商业帝国的权力更迭“出了大事故”，有人声称这是“老臣逼宫”，意图趁宗馥莉立足未稳之际，将其逐出公司；有人则认为是家族内讧，几个叔叔企图瓜分她的股份；更有甚者，将矛头指向国资大股东“上城控股”，炮制出“国有化娃哈哈”的谣言。一时间，宗馥莉似乎成了众矢之的，饱受同情，仿佛正被某些不可见的势力所欺凌。

　　然而，众人都未曾料到，宗馥莉并非他们想象中的那般柔弱。这位在宗庆后身边历练了20年的接班人，从基层一步步做起，拥有自己独立的公司，她的商业智慧与手腕，远非一般人所能及。

　　宗馥莉的请辞，或许只是一场精心策划的以退为进。她巧妙地借助舆论的力量，迫使那些隐藏在暗处的势力让步。从目前的情况来看，这场博弈的最终赢家，很可能仍然是宗馥莉。

　　尽管国资股份最多，但他们并不参与娃哈哈的日常经营，遇到事情也极少表态。当记者采访“上城控股”，询问他们对宗馥莉辞职有何看法时，上城方面先是沉默，很可能是因为他们对这一突发事件一无所知，无法作出回应。待弄清原委后，上城方面表示，这是娃哈哈内部的事务，他们不便发表意见。这种态度表明，国资并不打算介入这场纷争。

　　事实上，真正不希望宗馥莉担任董事长的，可能是职工持股会。因为宗馥莉的改革触动了高管的利益。据娃哈哈的经销商透露，近两个月来，娃哈哈中高层变动频繁，集团副总经理、大区老总纷纷离职。宗馥莉正在推进人事改革，意图迫使一批“老臣”退居二线，交出实权。

　　宗馥莉对这批“老臣”的不满，已经积压了十几年。早在她第一次接手娃哈哈管理时，就因经营理念上的差异和灰色收入的问题，裁撤了一些“老臣”。然而，她的手段在当时显得颇为“幼稚”，直接让HR解雇他们。这些“老臣”转而向宗庆后诉苦，哭诉自己当年的不易和追随创业的艰辛，质疑为何现在因为一点小事就要被开除。

　　宗庆后在得知此事后，严肃地批评了女儿，认为她不应该如此对待老人，而应该虚心向他们学习。宗馥莉虽然倔强，但也意识到自己的处理方式确实欠妥。她认为父亲太过心软，这与现代企业的管理规则不符。宗庆后无奈之下，只能将这些“老臣”留在自己身边工作。

　　此后，越来越多的“老臣”跑去向宗庆后告状，使得他无法安心退休，不得不重新回归一线。宗馥莉一气之下离开了娃哈哈，自己创立了一家公司，后来成了娃哈哈的供应商。

　　在宗庆后还在世的时候，宗馥莉和这些“老臣”尚能维持表面的和平。然而，随着宗庆后的离世，这种平衡立刻被打破。宗馥莉开始了一场针对“老臣”的“清洗”。

　　相较于以往，她这次提出了更为温和的解决方案，承诺给予“老臣”们一定的补偿金，以确保他们能够安享晚年。然而，经过两个月的谈判，双方的分歧仍然很大，“安家费”始终无法达成一致。宗馥莉无法得到职工联合会的支持，因此也无法正式担任董事长。

　　据估计，“老臣”们所要求的股份可能相当可观，多到足以利用手中的投票权干预娃哈哈未来的决策。这种“退而不休”的状态，是接班人宗馥莉所不能接受的。她宁愿选择不做这个“跛脚鸭董事长”，于是以退为进，提出辞职，借用舆论的力量迫使“老臣”们让步，削减他们退休的价码。

　　实事求是地说，如今的娃哈哈，宗馥莉是最合适的董事长人选。首先，她历练了十几年，对企业里里外外都了如指掌；其次，娃哈哈毕竟是宗庆后创立的，虽然不是家族企业，但也要尊重老人家的意愿；最后，经过宗馥莉这么一闹，任何敢于坐上董事长位置的人，都会被认为是欺负“孤儿寡母”的坏人。没有人愿意趟这趟浑水。

　　这些问题，宗馥莉想得肯定比我们这些局外人要清楚得多。因此，她的辞职绝非一时冲动之举，而更可能是深思熟虑的结果。她深知：只有以退为进，才能掌握主动权，逼迫“老臣”们作出妥协。

　　结语

　　宗馥莉其实算得上在我国“创二代”里面历练得比较成熟的了。

　　在这一代“创一代”家进入集体交接班的时期，我们观察到这一轮交接班有着明显的特征和一些共同的问题。比如，没有很好地建章建制，股权结构问题考虑不透彻，以及人才梯队没有建设好等。

　　同时，在我国“创一代”中像任正非这样只拥有不到1%的华为股份、基本做到全民持股的企业家更是少之又少。而二代接班人的问题则在于，同时具有接班意愿和接班能力的比较少见。同时在人才培养方面，很多中国的创业者只是将孩子送去国外读书，但并没有像国外的企业那样，建立一个系统性的培养路径。

　　那么，国外的企业是如何系统化培养接班人的呢？以宝马的科万特（Quandt）家族为例，他们的孩子大学毕业后会先去国有企业待一段时间，再回到自家公司从一线做起，然后逐步做到管理层，再跟随前辈学习一段时间，才能成为真正的领导者。而对于法国欧尚的穆里耶家族（Mulliez）来说，系统地培养新一代家族成员的企业家精神是其传承百年不衰的秘密。这家企业有专门的人力资源专员来负责家族成员18岁之前的能力培训。培训通过之后，家族成员才能在顾问委员会的监督和选举中加入家族联合会这个“家族企业家学院”，成为公司股东。

　　印度的一位BCG合伙人对于新兴市场进行了一些调研，他发现对于家族企业来说，并不一定非得去纠结“富不过三代”的问题，也不用因为将企业交给职业经理人就觉得传承失败了。

　　西方有很多百年老店，但西方对于企业能不能活过百年并不像中国这么执着。一个企业也有自己的生命周期，它可以跨越生命周期，当然跨越生命周期的还是少数；也可以自然消亡，或者在消亡之前可以二次创业、三次创业来获得新生。而中国企业或者说中国文化对于追求“基业长青”的意愿其实还是挺强的。表面上是以企业的常青为目标，实际上也反映了想个人“长青”的心态。

　　从这里再回到娃哈哈的这场内斗大戏，在这场围绕人性与权力的复杂博弈中，我们看到了商业帝国的传承之难。宗庆后作为一位“优秀的民族企业家”，为娃哈哈打下了坚实的基础，当然，他也希望这份产业能够顺利传承给子孙后代。但宗老作为老一辈的企业家，比较缺乏对知识产权的尊重、对家族及企业治理的深刻认知（比如：宗老去世后，仍有159家关联企业的法人代表和股东仍然是宗庆后），更缺乏跳出股权结构以更高维度进行商业帝国权力设计的战略思考。

　　商业世界的残酷与复杂远远超出了人们的想象，可能也超越了宗老的预判。宗馥莉能否在这场博弈中胜出，不仅关乎她个人的命运，更关乎娃哈哈未来的走向。