华为支撑经营目标达成的“三驾马车”

华为支撑经营目标达成的“三驾马车”
2024年07月22日 10:35 蓝血研究

即使遇到美国政府的打压,华为仍能保持稳定增长,且逐步解决“卡脖子”问题。华为是如何做到的?厚积薄发的战略耐性是华为最好的回答。

华为用他自己的经历告诉我们,战略并不空洞的,而是有血有肉的。战略的核心在于落地执行,从战略规划到年度商业计划,再到管理执行与监控,构成闭环,也就是华为实践总结出的 DSTE(Develop Strategy To Execution)方法论。通过多轮(多年)的迭代循环,构建企业的持续竞争力。

战略落地执行之法,要处理好战略规划、经营管理和绩效激励的关系。

战略规划锚定了企业增长方向和路径,经营管理承接战略规划的诉求、落地执行和纠偏,适当的绩效激励进一步激发组织战斗力,保障了战略落地。

所以经营管理在整个战略落地过程中处于核心位置,上承战略规划,下启绩效激励。

课程收益:

战略解码:以经营指引串联起公司的战略和经营,让经营有方向

掌握工具:经营管理主要工具--计划、预算、预测(PB&F)

组织定位:理顺责任经营机制下各组织定位,挑战绩效目标设定

管控方法:掌握支撑经营目标达成的“三驾马车”

第一模块:经营策略落地 — 承接战略规划,解码经营思想,并通过经营指引和规则落地

一、战略与经营关系

1、 经营目标达成是各层战略和关键举措共同推动的结果

2、 经营管理体系定位:上承战略,下启绩效

3、 战略牵引下的华为经营增长历程

4、 DSTE 拉通战略与经营 (战略规划 SP、年度商业计划 BP、管理执行与监控)

【案例】华为某产品线 5 年经营规划

5、保障战略落地的经营组织:ST(Staff Team,经营办公会议)

6、战略地图:解码后的经营策略

7、华为经营思想:长期有效增长

二、年度商业计划(BP)流程及利润中心选择

1. 年度商业计划流程衔接,实现人、财、事拉通

2. 年度商业计划开展的基础:责任中心定位及选择

【案例】从华为组织架构变化看利润中心选择

3. 利润中心生命周期演变(组织升维、组织降维 )

4. 利润中心生命周期演变中的考核指标演变历史

三、“自上而下”的集团经营指引:让 BU 经营不偏离集团战略方向

1. 华为组织决策权分配:一线及总部的各自定位

【案例】2019 年终端 BG 授权方案

2. 集团经营指引:六要素模型,明确“自上而下”集团经营管理要求

(1)机会:围绕区域变化、行业趋势、公司核心竞争力和客户/消费者痛点寻找增长机会点

(2)增长:匹配战略重点和不同业务发展阶段,追求不同的增长策略

(3)投入:资源投入与业务策略匹配,帮助改善客户 TVO

(4)回报:建立跟客户及供应商的长期利益联盟,降低客户 TCO 及保障供应商合理利润

(5)效率:内部提效降本,支撑经营目标达成

(6)风险:有效管理各类风险,保障客户长期价值

3. 华为经营业绩证明了经营指引的有效性

4. BU 层面:经营指引转化为各级的关键财务约束条件

四、经营规则:通过经营规则牵引业务行为围绕战略重点展开

1. 经营乱象:缺乏标准带来的经营混乱

2. 经营规则:利润中心经营成果的核算逻辑,战略重点落地核算中

3. 经营规则牵引业务“力出一孔”

(1)明确经营范围

(2)产出类经营规则:如何统一收入和回款,如何管控存货风险?

(3)成本费用类经营规则:牵引合同经营质量改进等

4. 年度财务预算框架角度理解经营规则

5. 拉通经营的经营核算体系:会计报告、经营报告、考核报告,实现内外部报告的统

6. 核算权是最大指挥权:让数据客观、真实反应经营结果,避免“劣币驱逐良币”

【案例】事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系,巩固“胜者举杯相庆、败

者拼死相救”的华为文化

第二模块:生成业务单元的经营目标

1. 如何生成经营目标:经营目标生成全景图

2. 如何评价增长目标的合理性?

【案例】华为缩减软件业务:“明知不可为而不为”

3. 产出目标(订货、收入、回款):

3.1 集团视角:看行业/看对手/看自己,“自上而下”用相对市场占有率来牵引目标

【案例】万科市场占有率目标对业务的牵引

3.2 一线视角:看渠道、看客户,“自下而上”的机会点验证

【案例】D 公司看不清客户,错误的业务计划带来经营绩效下滑

【分享】合同回款效率改进背后的业务规划

4. 销售计划牵引后端各项业务计划:S&OP 集成计划

5. 资源获取:基于产出承诺,自助获取资源,自我约束、自我改进

6. 上下结合,锁定业务计划与经营目标

【案例】公司经营要求融入合同经营过程:项目四算

7. 利用经营基线合理管控预算过程中的各类博弈,减少内耗

【案例】华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验

8. 预算结果与经营目标的关系

8.1 理想主义的经营目标 — 挑战不可能

8.2 现实主义的预算结果 — 有效规划,合理配置资源

【讨论】基于变化的世界,目标要不要调整?

【案例】2019 年华为手机中国区业务

第三模块:经营过程管控—“三驾马车”让经营目标可管理、可预测

一、华为为何总能完成年度经营目标?

三大管理秘诀:滚动预测、费用弹性预算、一报一会

二、 滚动预测 — 将被动应对转为主动出击

1. 滚动预测结合三类数据:财务数据、业务信息、未来洞察

2. 滚动预测将管理注意力引向未来,支撑日常决策,牵引年度目标达成

(1) 预测支持弹性管理

(2) 预测支持假设管理

(3) 预测支持目标管理(抓机会、控风险)

【案例】G 公司的年度经营预测

3. 预测如何考核?预测与经营目标的关系如何?

【案例】思科、华为两家公司的实践:预测的责任与考核

4. 滚动预测怎么做?“自下而上”收敛

三、费用弹性预算 — 应对不确定性,动态稳健配置资源

1. 基于季度滚动预测目标获取资源

2. 各类费用的弹性预算应

四、“一报一会” — 让月度经营分析成为管控利器,实现集团经营协同

1. 经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性

2. “一报一会”:五层金字塔模型

3. “一报一会”的流程和细节

(1)每月节点任务:3、4、5、8、10 日,谁要做什么?

(2)例行汇报内容和时间安排

(3)专项汇报内容和时间安排

(4)经营分析会关键任务总结及滚动预测确认

【案例】集团先开会,还是下属利润中心先开会?

4. 数字化时代的“一报一会”

【案例】华为数字化时代的经营管理模式革命

5. 经营风险管控

(1)赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险

(2)针对经营风险的业务、财务、HR 管控机制

课程总结:PB&F“五步法” – 各企业可行的经营管理机制

Hugh老师:

华为公司原海外客户及项目CFO(亚太区主管)

华为公司原核心网产品线CFO

18年跨行业财务管理经验:先后服务万科、华为等行业领先企业,经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。

丰富的业务变革经验:在华为深度卷入LTC(销售)、IPD(研发)和IFS(财经)业务流程变革,主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判,树立了以业务为导向的财务BP工作方向。

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