专题丨推行精益管理要坚持长期主义

专题丨推行精益管理要坚持长期主义
2024年01月16日 07:00 媒体滚动

精益管理是企业实现管理升级的必由之路,也是一项只有起点没有终点的企业持续精进之路。但推行精益管理应选择怎样的方法和路径,值得企业家认真考量。值“第21届中国企业管理高峰会”召开之际,《企业家》杂志邀请佛山唐明汉家居实业有限公司董事长黄志存,景兴纸业股份有限公司副总经理鲁富贵,宁纺集团印染分公司副经理、精益推进办经理唐立,分享各自推行精益管理的心路历程与经验。他们所代表的企业,在导入精益管理的过程中虽然遇到各种问题和挑战,但导入成效显著。正因为如此,他们的经验才更接地气。

01

做精益使公司、管理者、员工实现多赢

《企业家》:精益管理是中小企业实现管理升级绕不开的话题。而各位所在企业在推进精益管理方面进步比较大,经验也比较先进。这些经验对中小企业有效导入精益管理具有启示意义。首先请各位介绍各自企业推进精益管理的背景和主要做法。

《企业家》杂志

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鲁富贵

景兴纸业股份有限公司

副总经理

鲁富贵:在正式推行精益管理之前,我们内部也做过很多工作,包括早期到衡阳钢管厂等标杆企业学习。随着学习的深入,我们发现自身在精益管理的系统性、思想、方法等方面都比较欠缺,导致推行起来比较吃力。2017年,我通过《企业管理》杂志了解到3A公司是做精益推广的咨询公司,就主动对接。我觉得导入精益管理选对咨询公司相当重要,之前我们做的项目比较多,接触过其他咨询公司。跟3A接触后发现,3A给我们做诊断时,看到的企业内部问题比较精准,于是我们决定合作。合作过程中,3A的领导还会参与检查过程,询问有哪些难题,及时进行跟踪服务。多年的合作效果是比较明显的,包括做精益的思路、方法、工具都得到了很大提升。所以,我觉得从精益管理体系来说,3A做得比较到位。在选好咨询公司后,顾问老师的选择也很重要,指导我们的几位老师不仅严谨,也敢于指出问题。我也跟老师表示,哪个机台、哪个车间有问题,你们要大胆说出来。

当然,我们内部在探索精益管理的过程中,也遇到了很多难点,关键在于员工和干部的思想认识跟不上。由于做精益要求比较高,大家感觉给自己增加了很大工作量,最初有些排斥。

刚开始我们与顾问老师一同引导大家,随后强力推进。董事长也把精益项目当成一号工程来抓。一旦公司从上到下互动起来,大家自然会配合。随着精益的推进,员工观念也在慢慢改变。

不过,精益管理推行一段时间后,我发现大家进入了疲劳期,使推进工作出现了“回潮”现象。这时企业需要结合内部实际采取新的措施。于是我及时介入,做出了相应调整,使精益推进工作又回到正轨。

通过精益的深入推进,员工在行动力、自主管理、敢于暴露问题、做焦点课题等方面都有一定的进步。我们要让员工感到精益是必须要做的事情,取得这些成效后,大家自然而然就认可了。可以说,精益越推到后面,效果越明显。比如,以前员工对小事故、未遂事故可能有所隐瞒,在推行精益管理过程中,我们督促大家一定要把问题放在桌面上一起商量解决办法,并告之这样有利于企业健康发展,现在员工敢于暴露问题的风气已经形成。

《企业家》杂志

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黄志存

佛山唐明汉家居实业有限公司

董事长

黄志存:我们在2019年年初启动精益管理,当年主要是推行6S改善项目。对全屋定制这个行业的企业来说,现场脏乱差的问题比较普遍,所以抓现场管理的挑战比较大。一年时间,工厂面貌发生了很大改观。但这只是外观上的变化,从经营指标上暂时没有体现。所以,包括我在内的整个团队有些打退堂鼓,但好在我们坚持下来了。

第二年,我们把精益管理的重点放在品质改善方面。因为做定制家具每个订单的款式风格、尺寸等都是非标的,所以对整个品控的要求很高,从前期的设计、工艺到制造,再到配件配套的全流程,容易产生品质问题的环节非常多。截至目前,整个定制家具行业的一次性安装交付率约15%,也就是说,85%的订单都存在上门改补的情况。所以,品质问题对我们是巨大的挑战。

当时我跟团队提出一个目标——确保家具外观品质实现“零缺陷”。但当时整个团队觉得家具定制行业不可能做到,我坚持要将不可能变成可能。后来,我们把公司有史以来发生过的所有品质问题进行汇总,发现在100多种缺陷中常见的有30多种。我们把所有解决方案和措施制定成一套标准,并将这30多种缺陷的定义、改善措施以图文并茂的形式做成看板呈现在工厂入口处,对全员反复培训,新员工入职培训也从这套标准开始。只要生产过程中出现品质问题,我们就把员工带到这个看板前做现场培训,并拍照上传公司管理群,让管理层知道哪位员工出现问题,这无形中给责任人和责任人所在部门的管理者带来压力。

那一年我们品管部大部分时间都在加班,经过大家的共同努力,完成的品质改善项目达157项,整个质量管理工作得到极大地改善。现在,我们的出错率基本可以控制在百分之几以内,其中五金配件到今年为止只有一单出错。同时,准交率和生产效率也大幅提升,如今准交率为97%左右,很多作业岗位甚至节省了30%~50%的人力。比如,原来包装岗位的员工一天要走2万多步,由于减少了很多动作浪费,现在只需走1万步左右,体力消耗得到改善的同时提高了工作效率。总之,精益的推动不仅让公司,还让管理层和员工都有很大的收获。

《企业家》:刚才黄总介绍了一个很实用的品质改善经验。管理制造非标产品的企业比较复杂,不确定性因素太多。而你们将常见问题的解决办法标准化,以确定性的规则应对不确定性,这对其他企业具有启示意义。

黄志存:以前发生问题时大家要么回避、要么推卸责任,现在大家都会积极地找原因和解决办法。这得益于近几年的精益推进工作使大家养成了非常好的工作习惯,包括按工作流程办事。我们通过持续的微创新,解决焦点课题,使所有的工作都处于持续的精进、改善之中,效果非常不错。

《企业家》杂志

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唐立

宁纺集团印染分公司副经理

精益推进办经理

唐立:我来自河北宁纺集团有限责任公司,我们集团是一家集纺织、染整、服装加工及国内外贸易等多种经营于一体的大型民营企业,纺织印染规模居中国北方市场第一。

我们公司是集团旗下的印染分公司,在与3A合作之前也导入过最基础的6S管理,实施了半年时间,但效果并不好。后来我们参观嘉陵印染厂时特别震撼:没想到同样是印染企业,他们的现场6S做得非常好,给了我们改变现状的勇气。后来我们找到3A,从2020年5月正式与3A合作导入精益管理。一路走来伴随各种艰辛,但带给我们更多的是快乐成长。

管理层负责管人和管事,但怎么管我们并没有系统的方法和工具。从3A顾问老师给我们做精益辅导开始,从最基础的6S做起,一直到现在进阶到焦点课题、质量再提升、TPM(全员设备保全)、精益营销阶段,都受益匪浅。前几年我们印染公司的亏损比较严重,自从导入精益管理,2022年的盈利达到1500万元以上。鉴于推行精益管理取得的成效,集团有五六个分公司也于去年陆续导入精益管理。

我们的精益管理工作都是围绕效率、成本、质量、安全展开,内部成立了精益推进办,开展改善之旅活动。刚开始导入时也有阻力,尤其是员工认为自己是拿计件工资的,与6S没有关系,对精益尤其是推TPM比较排斥。后来通过一系列精益活动导入、氛围营造,员工对精益改善的参与度、热情度逐渐提升,并主动分享关于精益的知识、见解,利用这个平台展现自身价值。

从精益提升角度看,我们在管理思想、方法和工具运用方面已形成了一定的体系,部门协调也非常好。以前一些部门经常出现互相推诿的现象,现在遇到问题时,大家都前往现场找原因,一起解决问题。

△企业代表普遍认为,导入精益管理后,员工最大的变化是面对问题的态度:导入前,遇到问题互相推诿;导入后,员工敢于暴露问题,且一起找原因和解决办法。

02

相信和坚持很重要

《企业家》:刚才鲁总提到精益管理推行到某个阶段时,大家容易懈怠。鲁总的解决办法就是“添火”,您是怎么“添火”的?

鲁富贵:一是建立机制。前期推行精益管理是以设备为中心的,我要求设备部门对点检、设备保全工作进行跟踪检查,并将其作为一项长期工作来落实。二是通过标准化把好的做法沉淀、固化下来。三是通过走访调研干部职工,了解他们的思想动态。比如他们对精益项目的认知、反响,并采纳他们的合理化建议。我还与顾问老师探讨如何推进精益管理,当顾问老师觉得阻力比较大时,我们就及时提供支持和帮助。四是对做得好的给予鼓励,对无法深入推进项目的负责人,直接降级或调岗。五是开展“金牛”与“蜗牛”团队评选活动。“金牛团队”就是精益做得好的团队,“蜗牛团队”就是精益推行不力的团队。对做得好的个人、团队,我们在精益专刊电子版上大力宣传他们的先进事迹、好的做法;对于“蜗牛团队”,采取如约谈团队领导的方式,共同分析哪些方面造成扣分。

当各种“添火”的配套措施到位后,我感觉各方面推进起来比较顺利了。

《企业家》:鲁总的经验说明,推行精益要采用综合手段,靠单一手段很难推动。那么在推行精益前与后,员工的认识发生了哪些变化?

黄志存:推行精益之后,员工转变很明显。一是员工面对问题的态度发生了变化,这是最大的变化。二是员工的工作更加有序,状态特别好。以前员工在工厂可能都有点压抑感,现在的氛围是比较轻松愉悦的。员工之间,包括管理层跟员工之间的沟通也很顺畅,且非常高效。大家在精益改善方面的参与感、能动性有了很大提升。

《企业家》 :在推行精益的过程中还有什么激励员工的办法,包括负向激励?

黄志存:这几年,我们对整个项目的推动基本上以正向激励为主,负向激励为辅。当一个问题得到改善,我们会给予奖励。另外,我们会奖励交流课题PK赛、项目推动PK赛的前三名,最后一名虽然不罚款,但参赛团队要自我承诺怎么处理,比如做俯卧撑或上下蹲。这种氛围形成以后,大家对项目的参与度、踊跃度明显提升。另外,在品管方面,如果在企业内部发现问题,但将问题堵在内部,没有流转出去,基本上不会处罚责任人,但如果品质问题流转到客户处,就会重罚责任人,甚至进行连带处罚。这些做法使得精益推动的效果非常不错。

《企业家》:对其他希望引入精益管理的企业,各位有什么建议?

鲁富贵:这个可从几方面来谈。第一,导入精益管理是一把手工程。因为精益涉及方方面面,一把手强有力的支持很重要,比如有时候自己要带头做表率,并对下属给予必要指导,包括到车间进行走动式管理,深入现场了解情况。如果领导不重视,员工和基层干部的眼睛是雪亮的,他们能感受到,则下属只会做领导重视、领导检查的事。关键要解决认识问题,如果管理者对精益的认识不到位,做精益只是为了凑热闹、为了好看,精益很难做成功。

第二,精益推行办必须是强有力的。精益项目能否成功,除了与一把手是否重视有关,非常重要的是与导入精益的咨询公司,包括顾问老师的经验与企业是否匹配、顾问老师与企业精益推行办的合作是否有效有关。精益推行办和老师任一方较弱,项目推进就会打折扣。如果只是老师弱但推行办强势,可弥补老师的部分不足;如果老师强势,但推行办不强势,项目做不长久。

第三,坚持长期主义。做精益是一项长期性且比较艰巨的工作,一定要想方设法调动干部职工的积极性,要从根源、思想上引起他们对精益工作的认可、重视,使大家形成共识。所以,要通过培训、精益工具和宣传,使精益成为大家的自觉行动。

黄志存:对企业引入精益管理,我感受很深。我们在2016年曾与另外一家管理咨询公司合作,项目推动了半年时间,最终以失败而告终。

定制家具行业企业的管理很复杂,失控点特别多,个性化的客户需求与工厂规模化制造存在天然的矛盾点。所以,在品质、交付效率、成本控制方面,我们面临很大挑战。之前我们参观了很多企业,也想了很多如何把公司做得更好的办法。最后通过与3A的深入交流,觉得3A做事很专业,就邀请3A给管理团队上课,并开始参观学习3A服务过的一些标杆案例企业。在这个过程中,我们看到了希望,既然别人能做成精益项目,我们没有理由做不成。所以在精益项目启动前,大家已达成了很好的共识。

我认为导入并做好精益管理有两个核心点。一是相信。老板要相信,团队要相信。只有大家都相信这个事情能做成,才有可能成功。精益推进过程不会一帆风顺,会遇到很多困难,所以当你相信它的时候,才会坚持下去。二是坚持。良好习惯的养成是长期坚持的结果。让员工养成良好的工作习惯,并提升管理团队的精益素养很重要。因为有了这些习惯和素养,很多事情就会越做越顺,大家都会在整个经营系统里形成一个正向的循环。当然,找到合适的精益合作伙伴也是重要条件。

唐立:我们以前也听过其他咨询公司的精益课,但整体感觉就是听着激动,落实时空洞。

如果片面地认为做6S就是为了提升企业形象,那就错了。我常给员工讲,军队是用来打仗的,为什么还要训练军人把被子叠成“豆腐块”、训练齐步走等,因为它会在无形中使战士们养成做事严谨认真、遵守纪律的习惯,做6S的目的之一,也是为了让员工养成良好的职业习惯。我们集团总经理徐建林一直强调要相信精益的力量,相信员工的力量,相信未来的力量。你只有相信并坚持,就一定能见成效。总之,认知上要到位,如果对精益缺乏认知,可能就会放弃。

03

现场是产生灵感的源泉

《企业家》:刚才鲁总提到深入现场的走动式管理。稻盛和夫也说过:“现场有神灵”。有人说这句话是做精益改善的良方。您怎么看?

鲁富贵:稻盛和夫的书我看了很多,我一直认为现场是一切管理的落脚点。我们内部也一直倡导“上现”,就是有问题,一定要到现场。

所以,如果有时间的话,尤其是当车间发生事故时,我都会尽可能深入现场了解情况,因为现场看到的是第一手资料。你在办公室听汇报,就像焦裕禄说的“别人嚼过的馍没味道”,因为汇报者可能已过滤了对他不利的内容,或者他掌握的信息并不全面,看问题的角度不一样,所以那个“神灵”是实实在在存在的。

我到现场首先找离事故最近的一线员工,详细了解来龙去脉,不放过蛛丝马迹。另外,我找事故现场的员工、基层干部了解情况时,每个人的说法可能不一样,但我多问一些人就能较全面地掌握情况,那么我做的判断就是基于事实且比较科学、全面的判断。

我们说发生事故要做到“四不放过”,这句话说起来容易,做起来可能会走样。比如前几年有人调查事故时,只找管理人员,而没有询问最清楚情况的员工或者事件亲历者。比如某台设备发生事故的原因是没有更换有问题的零部件,但深究原因,可能是采购部门没有及时将替换零部件采购到位,或申请更换零部件的报告审批没有通过。其实员工最清楚原因所在,所以一定要亲临现场调查,尽管他说的不一定对,但你多找几个人了解,就容易做到去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里。

稻盛和夫还说过,“答案在现场”。有时候到现场感觉确实不一样,能够发现很多问题,并想到后续如何改进。

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