企业重组浪潮下，如何整合企业文化？|企业文化_新浪财经

知风云：“小企业靠人管人，大企业靠制度管人，集团企业靠文化管人。”可以说，越是优秀的企业，越注重卓越的企业文化建设。企业文化应当是建设基业长青、百年企业的基石。目前，在国有企业专业化整合浪潮下，如何将重组后的不同企业文化整合形成具有丰厚底蕴的集团企业文化新体系，成为我们需要关注的问题。

优秀的企业文化是企业可持续发展的基本驱动力。

然而，随着国企专业化整合浪潮，许多企业集团在重组后都面临着双方企业文化的整合问题。

若是整合得当，通过企业文化的整合，我们可以实现A+B˃C（这里把吸收方企业文化称为A，将被吸收方的企业文化称作B，整合形成的新文化称为C）的协同效应与规模效益。也就是说，新文化作为催化剂和粘合剂，可以实现集团企业内外部的资源有效配置，促进各层级改革，从而使并购双方形成有机整体，实现企业自我优化的目的。

不仅如此，文化建设作为企业“看不到、摸不着、能感知”的重要管理维度，放在集团文化中，更加强调“控制”的作用，可以统一集团及下属企业多层级管控体系下员工的价值观与思维方式。

因此，经历过重组整合后的集团文化整合才至关重要。集团文化对内可以表现为在集团整体战略指导下，从总公司（总部）到各所属子企业的价值观塑造和意识形态灌输，即从精神层面将集团核心价值观灌输给不同层面的员工，推动集团战略实施。对外则表现在集团企业在服务、产品等方面的品牌与营销手段，将集团企业的价值理念进行对外输送，从而推动外部市场回馈实现战略目标。

那么，集团的企业文化应如何整合？

新文化体系的整合四步

首先，我们应当明确，企业重组后的企业文化整合是什么？

在企业吸收合并过程中，各成员单位原来各不相同，甚至可能存在冲突的企业文化将会处于一个新环境之中，经过冲突和选择，企业文化将在互动中发生内容与形式的双重变化。

这种双重变化则会从员工与组织等方面得以表现：

从员工来看，可能会改变员工心声、直接利益、行为规范、发展培训、礼仪沟通，甚至于职业机会；
而从组织角度来看，则可能会影响到业务流程、企业战略、人力政策，甚至于权责体系。

因此，在企业文化整合过程中，需要注意上述问题。一般来说，企业整合完成后，会以原有的优势文化为根基，吸收其他异质文化中的优异部分，进行重塑。经过吸收，新的企业文化会在保留原优秀文化的基础上，吸收新的特质，形成“新文化”体系。

图1 企业文化整合过程

可以说，企业文化的整合是以原企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程。另外，整合后的企业文化还应同集团整体战略相符，实现集团文化战略和业务单元文化的匹配。

企业文化的整合之树

如果把企业文化视作一棵大树，那么其则由树叶、树干以及树根组成，分别对应着企业文化的物质文化、制度文化、行为文化以及精神文化。这四者具有一定的层次性与递进性。这种层次性，不仅体现在单个企业的文化建设上。同时，也体现在企业在进行重组并购后的企业文化整合之中。

图2 企业文化“整合”之树

精神文化作为企业理念及核心价值观，是制定企业各项规章制度的灵魂所在；而制度文化则是企业文化建设赖以生存的载体，文化依靠制度进行统一、传播与固化，通过明确的文字，统一企业核心价值观和经营理念；行为文化是制度文化的表现，企业根据所制定的行为规范，保证员工日常行为的统一；最后，物质文化是企业文化的外在体现，它可能体现在企业LOGO、装修风格、生产布局、生活环境、工作态度等方方面面。

至此，我们可以将企业文化的整合串联起来。企业文化整合是一个根起叶落的过程，包含精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化，四者相辅相成，互相成就。

企业文化的整合路径

企业文化的整合，绝不仅仅像两家重组企业的股权变化，这是一个自上而下，再自下而上的两条路径，即：“由上而下”的指导路径+“由下而上”的实施路径。

“由上而下”的指导路径，顾名思义，是企业文化整合的指导路径，它明确了文化整合的推进方向。一方面，它说明了集团文化建设的逻辑方向，也就是说企业文化整合必须先提炼出集团文化的理念体系；另一方面，也说明了集团层面与下属各企业单位之间，在企业文化整合中的地位。

图3 企业文化的整合路径

这两条路，构成了集团的企业文化建设的完整路径和通路，是企业文化建设起飞的助力器和降落伞。

还请注意，这里需要同“老板文化”以及单向的“自上而下”文化区分开来。一般来说，企业文化在很大程度上可以反映控股股东或者管理者的理念，因此，许多企业将企业文化视作“老板文化”，认为这是自上而下的一种文化，员工只需被动服从与接受即可，但这一套路径也存在一定的问题，即缺乏自下而上的沟通，忽视了企业文化应当被企业大多数成员所共有与期望的问题。

企业文化的整合模式

在企业重组并购后，还应根据不同企业的差异进行文化整合。整合模式则可以选择以下四种方法：

覆盖
同存
融合
新设

我们将吸收方企业称为A，将被吸收方的企业称作B。

覆盖是指B企业放弃自身价值理念与行为方式，完全接受A企业的文化；A企业则获得了B完全的控制权。这种方式，通常适用于A企业方的企业文化较为优异，而B方则较为薄弱或存在一定缺陷的情况。

而同存则是指A、B企业均不愿放弃自身原有文化，因此在文化上保持彼此独立。这种模式的前提通常是双方均有较强的优质企业文化，且有较强的不愿改变的意愿。另外，重组并购后双方在文化差异上不会产生较大矛盾，保持相对独立的运作。

融合模式是指A、B企业在进行重组后，两方文化相互渗透、融合，并进行新的发展与创新，形成一种相对包容且双方认可的优质“新文化”。

最后，新设模式主要是指A、B企业原有企业文化均完全消失，这种情况较为少见，适用于双方企业文化均存在较大缺陷，且双方都想放弃原文化，也不愿接受对方的文化。

在进行文化整合时，集团需要考虑到双方企业的背景历史、地方文化、发展历程、战略发展以及差异程度，选择合适的类型进行整合。

在此，以华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）为例，简要说明其三层次的文化体系。

我们知道华润集团作为多元化控股企业集团，旗下包括大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融以及科技及新兴产业六大核心业务板块。旗下包括华润置地有限公司（以下简称“华润置地”）、华润医药集团有限公司（以下简称“华润医药”）、华润金融控股有限公司（以下简称“华润金控”）等重点一级子企业，以及雪花、怡宝、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶、江中等是享誉全国的知名品牌。

图4 华润集团核心业务板块

那么，华润集团是如何处理集团企业文化体系，又是如何处理重组后其他子企业的文化建设问题呢？

华润集团以“十四五”华润企业文化理念体系为核心，在此基础上对下属核心板块的重点企业，如华润置地、华润医药、华润金控等进行企业文化的统一，保证集团文化战略和业务单元的相互匹配。

图5 “十四五”华润集团企业文化理念体系

而对于华润集团旗下二三级企业，华润则采取了同存或融合的方式。例如华润集团旗下的华润三九医药股份有限公司（以下简称“华润三九”），其前身为1985年成立的深圳南方制药厂，后经过改制、上市，最终在2008年重组进入华润集团。进入华润集团后，先是公司名称由“三九医药股份有限公司”变更为“华润三九医药股份有限公司”，后在企业文化建设上与华润集团总部进行了统一。同时，为保留自身作为医药企业的文化，华润三九对企业使命及愿景进行了细化：