门店内卷，bC一体化是最优解

【刘春雄点评】

门店位置好，则房租高；门店面积大，则房租高。只要门店想扩大销量，结果一定房租高。门店真正的内卷，是给房东打工。

bC 一体化在不改变门店及房租的前提下提升销量，边际利润就是净利益。这才是门店内卷的最优解。

商业逻辑大多都是基于“货-场-人”，即先解决“货”的问题，再解决“场”的问题，最后解决“人”的问题。通俗来说就是品牌方把商品生产出来，通过招募渠道代理找到合适的卖场，通过卖场的流量吸引顾客，最终形成交易。

举个例子。

假如你开了一家奶粉工厂，生产成本150元/罐；你以180元/罐卖给渠道代理，渠道代理再以200元/罐价格卖给门店，门店最终售卖价220元/罐。

这种传统销售的模型是怎样的呢？

如果你运气好点，生产的奶粉刚好满足消费者需求，有人进店买奶粉，门店需要更多的货，于是经销商向你订更多的奶粉。短期内挣钱好像没有问题。

过了一段时间你发现销量增速放缓，甚至出现下滑趋势。为搞清楚原因，你花大量时间精力做了用户调研，调查结果发现：市场出现了大量竞品，你的市场份额被抢占了。

你开始反思，当前模式下属于“货”驱动交易，也就是我们说的“产品为王”。这种模式下，如果产品具备独一无二的功能或者品牌力，自然是没有问题，可以持续稳定盈利。但是一旦“货”在市场上出现了大量同质化竞品时，品牌的市场规模就会被快速稀释，生存将会越来越困难。

伴随竞品出现，市场蛋糕被严重分割。你意识到，门店货架作为消费者决策和购买的第一现场，是和竞品短兵交战的直接战场。于是你决定投资门店陈列。

第一步和门店搞好客情关系，要求把产品放在货架“C位”，抢占消费者视觉先机。

第二步，你制作大量海报，吊旗，刀旗甚至展台，最大程度增加产品曝光率，制造视觉冲击。

短时间内你的销量又有了回升，门店陈列优势带来了更多的销售机会。但好景不长，很快越来越多的品牌方加入到“门店陈列之争”队伍中来，你的销量又开始趋于平缓甚至下滑，但是更可怕的是你的成本居高不下。

这次问题出在哪里呢？我们可以先看下模型，其实并没有改变或者优化交易模型，只是单纯增加了一层投资结构。所有品牌方都在投资门店陈列，但门店位置有限，内卷就不可避免了。

如果说货品陈列是被动等待消费者看到你的商品，那还不如主动出击，消费者一进店，就安排你的导购上去推荐。

于是你想到了“投资门店导购”，给到门店导购激励，让门店导购宣传推广你的产品。你又拿出一部分利润去投资门店导购，但一段时间后，发现心力憔悴。原来，大部分中小母婴门店导购没有接受过系统训练，专业素质完全不达标。好不容易在全国各地搞了线上线下的各种培训，结果发现导购的离职率高的可怕，上个月刚刚培训完毕，下个月都换了一茬了。

研究02，03两个模型，我们会发现，整个交易链条模型没有改变，相关方也没有改变。品牌方始终是在围绕“场”做文章。争夺门店货架，争抢导购资源，最终目的都是品牌方最大程度争抢门店流量，也就是我们所说的“流量为王”。

我们再深层次的思考，就会发现，所谓的流量其实是最终消费者。这部分消费者同时也是门店的私域流量（门店会员群内的成员），那么有没有一种可能，我们让门店和品牌一起运营C端消费者呢？

答案是有，数字化给了我们机会。

疫情时代来临，门店的进店客流锐减，交易就很难进行下去。疫情加速了母婴行业数字化转型。BC一体化销售模型中，转变了交易以“场”为连接的局面，强调以“人”为核心。

具体怎么理解呢？我们再回到刚刚的例子。

疫情阻断了门店客流量，你搭建了一套BC一体化的营销平台，并且引导所有合作门店都在其入驻。

第一步，你在线上给到门店专业的品牌素材，辅助门店通过社群/朋友圈触达消费者，对消费者进行品牌认知教育。

第二步，赋能门店线上做运营活动，门店将活动入口分享到会员群或者朋友圈，消费者参与活动拿到了品牌派发的优惠券，这个优惠券再精准地将用户引流到线下门店，形成交易转化。

最后，用户在进店前就一定被你教育过了，对你的产品有了极强的认同，同时手里还拿着你产品的优惠券，那么进店之后基本也就不会再考虑其他品牌了，你的销量稳步增长，门店和你的合作也将越来越深入。

从上面的例子我们发现，BC一体化营销成为了最优解，在这个过程中，品牌提供运营方案、系统工具、费用投资、礼品、平面设计、文案等资源。

门店则提供私域的流量，还有店主在会员心目中的信用背书。最终品牌方收获会员和数据以及出货量，门店则是将没有直接效益的群内会员转化成了进店人流，并且卖掉了商品赚到了实实在在的利润。

所以，数字化转变了品牌方被动运营的尴尬局面。品牌方开始驱动交易，开启了“用户为王”的时代。

我们再谈回到君乐宝，君乐宝奶粉2021年产量再创新高，销售额超百亿元，数字的背后连接了超10万家的门店终端和千万级消费者用户。

君乐宝是如何做到的？

仔细研究后，我们发现君乐宝长期以来做了大量数字化基础设施投入，以君乐宝扫内码活动为例进行介绍。（内码，顾名思义就是印在奶粉罐子内的二维码，印在奶粉罐铝膜内面，需要撕开奶粉罐铝膜纸才能看到）

1、 对于消费者

在门店购买奶粉后，扫内罐码后可直接获得品牌方的大额现金红包奖励。活动上线培养了大批量消费者，带来指数级的新客转化，另一方面，在建立消费者客情，加强消费者和品牌黏性上起了很好的推动作用。

2、 对于门店终端

品牌方提供了数字化的工具、丰富多样的的活动方案、实实在在的费用投资以及源源不断的进店客流，帮助门店更加轻松的提升门店销量。门店终端也将更有动力推广品牌产品。

3、对于经销商

BC的联动为交易注入活力，销量越高，经销商的收益越多，他们自然也更愿意配合。

4、 对于品牌方

内罐码建立了品牌方和消费者的连接。消费者的每一次扫码都是一次数据的关联和沉淀。内罐码活动不仅仅是带动销量，更重要的是建立起了品牌商的私域用户池，沉淀了宝贵的消费者数据资产。

当一家企业具备连接海量消费者的能力的时候，它就坚不可摧。

君乐宝在数字化转型上打了漂亮一战，于是行业内很多人讲“数字化正在开启母婴行业的新纪元。”的确，数字化重构了行业营销的格局，也重构了商业模型，它正在让一个个积极转型的企业飞速发展。

写在最后，数字化进程中最大的受益者不是互联网企业，而是利用互联网技术改造自己的企业！

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