CEO如何成功带领企业应对不确定性——专访全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人曲向军_新浪财经

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宏观经济低增长以及外部环境的不确定给企业经营和发展带来巨大挑战。未来，中国市场将进入一个"大分化时代"，优秀企业不断壮大，落后企业则可能被淘汰。而CEO是带领企业穿越周期、战胜不确定性的关键。

中国经济机遇与风险并存。一方面，中国GDP增长、高收入城市数量增加、创新动能以及作为亚洲枢纽的跨境业务发展强劲，这些都给企业带来了发展机遇；另一方面，地缘政治紧张、人口老龄化、经济增长缓慢导致个人和企业投资与消费的意愿降低以及灰犀牛与黑天鹅事件频发，也给企业经营造成很多不确定性 (图1)。

CEO如何成功带领企业应对不确定性？我们与麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划（独角兽计划、家族企业基业长青及二代成长计划、企业加油站）负责人曲向军面对面交流，一起聊聊众多CEO关心的话题。

您认为优秀企业与被淘汰企业的关键差别是什么？

基于麦肯锡在国内外跨行业的实践与洞察，我们发现优秀领导者很关键，卓越CEO主要有两个关键点：

第一，领导者特质尤其重要

去年以来，我们观察到经济环境虽然是客观存在，但企业能否胜出，关键在于领导团队，尤其是董事长、CEO和高管团队的素质与决策力。这是区分优秀企业与被淘汰企业的核心因素。在当前复杂经济和外部环境下，选择什么样的领导者尤为重要。领导者需要具备哪些特质，才能在不确定性中引领企业前行？在充满挑战的时代，我们需要的是像丘吉尔那样的领导者，而不是张伯伦。面对不确定性，企业需要具备合适性格和气质的领导者，他们能够保持好奇心和灵活性，并在关键时刻做出艰难却必要的决策，即便这些决策可能不受欢迎。

第二，要意识到CEO的角色独一无二，且颇具挑战性

微软CEO Satya Nadella曾说过“为你工作的人无法见你所见，你为之工作的人也无法见你所见。这就是身为CEO的根本问题——你看见了一切，而你周围的人却看不到，所以你会很受挫。”

这句话有两层含义，第一层，从CEO角度向下看，下属团队并没有你的视野，因此大家工作时通常会从单方面考虑，所谓“为你工作的人无法见你所见”。

第二，作为企业CEO或董事长，常常面临着一个根本性挑战：他们需要洞察一切，而这种洞察力往往超出团队和董事会视野。这种视野差异，往往导致他们在推动企业前进时遭遇挫折，这是许多高层管理者共有的典型问题。

作为CEO，需要做对哪几件事才能助力企业战胜不确定性？

通过与CEO高管的互动和观察，我们总结了五条关键策略，助力企业战胜不确定性：

一

打造企业韧性

在当今全球化商业舞台，构建企业韧性已成为全球各行业CEO们共同关注的焦点。面对不断变化的市场环境，企业必须具备应对意外和挑战的能力。首先，企业需要避免两种极端情况。第一，过于专注短期财务表现而忽视长期风险管理的企业，难以在瞬息万变的市场中保持创新和应变能力。这些企业容易陷入“躺平”状态，害怕冒险，不愿投入创新和增长，最终被市场淘汰。第二，过于追求快速增长和扩张的企业可能会因为缺乏审慎管理而陷入困境，削弱其长期发展潜力。尤其是在当前中国经济形势下，许多行业正面临这样的挑战。

为了帮助企业打造韧性，全球领先企业采取 “攻守兼备”的战略。这些企业不仅在创新和增长方面表现突出，同时也注重风险管理和财务健康。我们研究了过去十年1140家全球性企业的股东总回报后发现，具有韧性的企业不仅在经济衰退期和复苏期表现优于同业，还能加速适应下一个常态。数据显示，在经济增长期，成功的高韧性企业股东总回报比最末20%企业高出159个基点（图2）。因此，为实现长期股东价值最大化，中国企业须在“攻守兼备”方面投入更多精力。

我们认为，真正的韧性需要均衡关注六个维度：财务、运营、技术、组织、声誉和商业模式。

财务韧性。企业应平衡短期和长期财务目标。稳固的资本状况和充足的流动性使组织能够经受住收入的快速下降、成本增加或信贷问题。大多数机构都应使自己免受市场恶化、资本充足性、债务或权益可得性下降的影响，对金融机构而言，则需应对净利息收入减少和信贷损失的影响。

运营韧性。有韧性的组织保持强大产能，既可灵活应对需求变化，又可以在运营受到干扰时保持稳定，所有这些都不会影响到质量。同时还强化供应链和交付机制，确保运营能力，正常向客户提供产品和服务，即使面临各种形式的压力，包括个别供应商或分销商问题，以及自然灾害甚至地缘政治事件等。

技术韧性。有韧性的企业主动投入资源，打造强大、安全、灵活的基础设施，做好应对准备，包括管理网络威胁和避免技术故障。它们以尊重隐私和避免偏见的方式，维护并使用高质量数据，确保满足所有监管要求。同时，这些企业高质量、不延误、在预算范围内无故障地开展大大小小的IT项目，旨在满足客户需求、竞争需求和监管要求。就算出了问题，它们也有强大的业务连续性和灾难恢复能力，避免对客户和内部运营服务造成影响。

组织韧性。有韧性的企业培养多元化员工队伍，每个人都感觉自己是其中一份子，并且能够以最佳水平发挥自己才干。它们只招募最佳人才，平等培养，灵活快速升级员工技能或对其进行再培训，实施无偏见、强有力的人员管理流程，并保有稳健继任计划。组织文化和期望行为相辅相成、相互促进，以精心制定、强制遵守的规则和标准为基础，同时也鼓励快速、敏捷决策。

声誉韧性。行为定义主体。韧性机构以价值观指导其行动和言论。各类利益相关方——从员工、客户、监管机构到投资者乃至整个社会——日益希望企业对其言行充分负责，包括品牌承诺和企业对环境、社会和治理 (ESG) 问题的立场。具备韧性需要有强烈的自我意识，并体现在使命、价值观和宗旨上，为行动提供指导；还需要倾听利益相关方意见并与之沟通、预测和满足社会期望以及回应外界对企业行为的批评，并保持灵活和开放态度。

商业模式韧性。韧性组织的商业模式可适应客户需求、竞争格局、技术变革和监管领域的重大改变。这需要一套创新组合，还要重视企业家精神。特别是在危机时期，韧性组织会进行战略性投入，不断发展/调整其商业模式。

为了在未来几年打造韧性，企业可以采取三个步骤：

描述企业目前的韧性情况。目前在整体以及六大维度上的韧性程度如何？是否具备完善的能力来预测和应对震荡或危机？目前有哪些现行举措来提升韧性？尤其是，在何种程度上以及哪些领域内依赖增加储备或权衡式韧性，又以何种方式将韧性融入到企业正常运营中？系统诊断工具有助于快速而全面了解企业当前状态。
明确您未来所需的韧性程度和性质。哪些类型的威胁或潜在变化对您的机构最重要？企业在每个韧性维度上的差距在哪里？上述分析应考虑各企业主导的变革（例如，数字化转型）、行业相关动态（例如，快速变化的监管审查要求）、以及可能对企业构成最大威胁的全球性动态（例如，气候变化）。
因地制宜设计方法，打造并保持企业韧性。企业最需要在哪些方面改变或完善目前方法？保持韧性需将相关因素纳入日常决策以及战略制定中。企业应将这种以业务为中心的韧性打造方法与现有企业风险管理流程挂钩，并考虑投资预测和响应能力。好的设计会从最佳实践中获取最大价值，这些实践可使企业在正常情况下变得更强大，更好抵御和适应威胁。

二

布局增长及创新

自2007年以来，针对全球5000家最大企业的股东回报分析揭示了一个重要趋势：那些既注重成本控制又持续布局创新增长的企业，超额回报远远领先于同类企业（图3）。

如图3所示，第三条线上，我们看到了对增长的重视；中间的线则显示了降本增效策略；而最上面的线则展示了一种平衡艺术——兼顾成本控制与创新增长的企业，为股东创造了显著的超额价值。

在中国，创新一直是企业战略核心。然而，尽管86%的高管认为创新至关重要，但仅有10%的企业能够通过创新获得实质性回报，这一现象背后的原因值得深思。

创新失败原因可归纳为四点：创新目标不够宏大，缺乏远见；缺乏清晰的创新步骤，导致创新理念无法转为实际行动；企业文化和组织架构不适应创新，员工对失败的恐惧和对创新的抗拒阻碍了创新实施；缺乏推动创新的能力，这在许多行业中都是一个普遍问题。

为了有效进入创新领域，企业可以采取以下路径：

制定创新蓝图，确保创新理念有明确行动计划支持。
实施双轮驱动策略，一边推动组织创新，一边进行组织架构改革和能力建设。
重塑流程，确保企业流程能支持创新活动。
在企业内部培育创新文化，鼓励员工接受新思想，勇于尝试。
通过这些措施，企业可以提高创新成功率，实现持续增长和股东价值最大化。创新不仅是企业生存和发展的关键，也是推动社会进步的重要力量。

三

彰显领导力

领导与管理，二者虽紧密相连，却有着本质区别。正如曼联功勋教练所言，几十年如一日的卓越表现，并非偶然，而是源于领导力的卓越发挥。真正领导者不仅制定高远目标，更能激发团队成员超越自我，相信一切皆有可能。这与日常管理的例行公事形成鲜明对比，领导力并非天赋，可以通过后天努力而获得。

要成为优秀领导者，CEO需要在以下几个关键维度下功夫（图4）：

1．设定组织方向，果敢行事

杰出CEO在制定战略方向时会为企业设立远大愿景，采取魄力之举，并提供合理资源，提高企业战略胜算。

2．强化组织协调，软实力与硬实力并重

面对“软问题”，优秀领导者能够构建统一的文化、打造稳定且敏捷的组织、培养关键人才。

3．动员领导团队，孵化一支全明星领导队伍

杰出CEO能认识到高管合作的重要性，他们会塑造出和谐的高管生态、打造“梦之队”并能够令团队成员间实现同频共振，从而确保高管相互配合实现企业愿景。

4．经营董事会，协助董事会成员辅佐企业

杰出CEO从三个角度出发，充分发挥董事会价值，从而站在巨人的肩膀上引领企业发展，他们会强化与董事会成员的信任关系，培养称职的智囊团并推进前瞻性议题。

5．连接利益相关者，从企业宗旨出发

在利益相关方管理方面，杰出CEO通常聚焦三个方面：彰显企业使命，聚焦沟通重点时刻，未雨绸缪应对危机。

6.管理个人成效，专注于份内之事

CEO只有做好自身效能管理才能处理好组织方方面面的职责。出色CEO严谨安排自己的工作，将有限精力投入到“非CEO莫属”的工作中。为了做到这点，他们从时间管理、领导方式和心态调整三方面采取行动，包括：设置张弛有度的工作节奏，以理想形象以身作则，保持谦逊心态。

总之，领导者职责不仅是管理，更重要的是引领和激励。通过培养决断力、构建共识、优化团队建设、管理外部关系和提高个人效率，CEO可以更好发挥领导作用，推动企业持续发展和创新。

四

风险管理能力就是竞争力

在当今复杂多变的商业环境中，全面风险管理已成为企业管理不可或缺的一部分。它超越了单一流程或组织职能范畴，必须融入整个公司的管理系统，以适应公司的独特需求和文化。全面风险管理的核心价值在于帮助管理层在风险与回报之间做出明智和及时决策，从而推动业务持续增长（图5）。

首先，提升风险洞见与透明度。目前公司承担哪些风险，如风险类型、规模、严重程度，做到心中有数。

其次，明确风险偏好与战略。在理解风险的基础上，主动的管理和规划公司需要承担的风险，将风险和收益联动，优化经营布局和战略规划。

第三，风险决策与流程。根据业务目标，将风险管理切实地融入业务流程与日常决策的每个环节，避免或减少不必要的经营损失。

第四，打造风险文化。提升组织内部对风险的认识和重视程度，形成组织共识，协助推进风险管理工作的顺利开展。

最后，风险组织与治理。优化风险组织架构，建立严谨、高效的分工机制，确保风险管理工作能够有效运行。

在宏观环境不佳时，风险认知和敬畏精神尤为重要。建议每个企业制定清晰的风险管理框架，定期评估和更新风险管理策略，以应对不断变化的市场环境。通过这种方式，企业可以在不确定性中找到确定性，实现长期可持续发展。

五

识别并培养2%的关键人才

在任何组织中，关键人才的识别和培养都是构建竞争优势的核心。研究表明，通常2%至5%的员工构成了组织的关键人才库，他们对战略价值的贡献至关重要。这些关键人才在企业战略中扮演着至关重要的角色，因此，识别和培养这部分人才至关重要。有效的储备干部管理和持续考察是确保他们能够发挥最大价值的关键。

然而，现实中，很多企业将这一工作主要交由人力资源部门，而CEO的关注和参与往往不足，导致关键人才管理不够系统化。此外，岗位晋升时常存在能力匹配问题，例如部门总监晋升副总裁时，能力差距较大，晋升决策多凭感觉而非系统评估。这种情况可能影响企业整体效能。企业应系统化管理关键人才，确保晋升决策科学性，以最大限度发挥其战略价值。

麦肯锡如何帮企业更好应对不确定性？

麦肯锡基于在中国的广泛实践发现，企业在高速发展的同时面临巨大人才能力沉淀和梯队建设问题。麦府学堂（原麦肯锡商学院）提出“企业加油站”计划，旨在跳出企业管理单纯依赖创始人之力“人治”的局限。

我们建立科学专业化的人才体系，针对高管、高管储备团队和中层管理者，为企业定制化设计与业务深度融合、配合同侪制/导师制沟通方法的工坊式学习项目。通过6个月的领导力、经营力整合提升课程，提供端到端人才梯队发展解决方案，培养坚实的中高层人才储备和未来CEO/CXO。

麦肯锡“企业加油站”计划与其他计划有何不同？

首先，我们倡导与业务管理实践紧密结合的混合式培训，通过科学、系统化学习旅程设计与开发，全面提升企业各层级管理者面对未来竞争的就绪度（图6）。

其次，我们从能力提升和转型推动两方面，通过整合式能力提升帮助高管团队在引领、经营业务的过程中持续进化。

能力提升线：围绕五大领导力设计高度定制化的教练式工作坊。

转型推动线：围绕企业转型推动中的难点项目，识别在落地中的痛点与堵点，以实战工作坊的形式“训战结合”，最终通过方法沉淀进行经营融合。

访谈嘉宾：

曲向军先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、金融机构业务条线核心领导、卓越企业成长计划负责人。他拥有超过26年的咨询和行业经验，特别是在企业增长战略、商业模式设计、战略解码、战略执行、CEO领导力、人才梯队建设、销售管理、数字化、陪伴中型客户成长及家族企业发展和二代培养等领域拥有丰富项目经验。

欢迎垂询企业加油站计划，详情咨询：

电话：+86 18201818231

电邮：

贺珏 Joyce_He@mckinsey.com

曲向军 John_Qu@mckinsey.com

韩峰 Feng_Han@mckinsey.com

(麦肯锡)

（转自：麦肯锡）

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