中国式管理标杆公司的自我祛魅之旅。张勇为何认为海底捞从来不是家文化？

　　来源：《中国企业家》杂志

　　文_本刊记者 关雪菁  编辑_房煜  摄影_史小兵

　　张勇发火了。

　　那天倒春寒，在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。他走进会议室第一件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着，再装两个暖气，花不了多少钱嘛。”

　　我们也在，听着他训下属，有点尴尬，不过这也符合外界对他的想象：海底捞创始人张勇，不就应该是一个待最基层员工如兄弟的人吗？

　　如果说张勇是故意表演给外人看，又不像：“他们把我想象的太好了，其实我不是那样的”，他几次努力做出一个凶悍的表情，“我就是个资本家！”

　　是不是有点晕？就如同周星驰的喜剧，主角刚有一个高大正义的出场，然后就把自己解构了。

　　四年之前，海底捞已成中国服务业的标杆，突如其来的盛名，张勇如何面对？

　　他很焦虑。

　　2014年，他做过一个与压力有关的测试，呈现出的结果是，他的工作“本我”压力很大，特别疲劳，精力严重消耗。

　　从张勇表面看，感觉不到他的压力。在商学院，同学们只觉得他风趣、朴实又低调，很真实的一个人，谁都想跟他聊聊天。

　　2015年春节前一个夜晚，四川青城山下一个酒店大堂吧，我们第一次拜访张勇。他穿着一件高领卫衣，坐在双人沙发正中间，个头不高，相比下沙发显得太大。比起4年前，他略胖了，有了一点小肚子，眼袋更深，烟一根接一根的抽。

　　他嘻嘻哈哈，妙语连珠，往往惹得人捧腹大笑，可又习惯下意识的用双臂环抱胸前。当听到对海底捞的质疑，他坐回暗处，没有回避问题，却露出不经意的疲惫。

　　张勇提到了魏东。2007年，这位国金证券一把手，当着父母妻子的面，跳楼自杀。彼时，从外部看，魏东有名有利，风头正健。张勇认识魏东，魏东跳楼之后他也去看过。他说自己能理解魏东，身居高位总要承受别人无法理解的焦虑和压力。

　　他的焦虑由来已久。

　　在外界一片赞誉之声环绕的2011年，张勇曾在自己微博上写到“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。很多人在下面评论说：张总太谦虚。张勇试图再说服对方：“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道”。

　　让他俨然成为“一代宗师”的是《海底捞你学不会》(此书为黄铁鹰教授2010年所著，本刊策划)，张勇说自己是稀里糊涂被架到了这个位置。“我觉得很困扰，我也没想到做这么大，走到现在也不知道往下该怎么走。”

　　今天，海底捞曾经被证明有效的经营模式，在组织壮大之后、在不停有新的模仿者出现、在实体经济受到移动互联网冲击时，也已走到被颠覆的边缘。

　　吊诡之处在于，张勇虽然自称不懂所谓互联网思维，但他对互联网思维的实践，却在这个词流行之前。海底捞对用户体验的极致关注，对员工热情的激发方式，令雷军[微博]这样的大神都多次在演讲中赞叹不已。但移动互联网席卷一切的时刻到来，他为何反而也进入了焦虑者的行列？

　　截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。

　　实际上，海底捞的焦虑并非仅与移动互联网相关，而是成长的烦恼。当下海底捞与张勇都面临着一系列调整——组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整，还有开店策略调整。背负着光环，这些调整如置于外界的显微镜下，张勇压力如何能不大。

　　对于张勇而言，从创业至今，唯一的真问题就是：怎么活下去？为此他与海底捞做了无数尝试。

　　“我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我”。他哈哈大笑。

　　“海底捞你到底学不学得会”，这个问题，对张勇来说从来就没想过。他的难题在于，海底捞再向前走，需要摘下无意中形成，且已经被过分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能让公司失去独特味道，背离张勇骨子里的“底层情结”。张勇心里藏着两个自己，一个是张大哥，一个是张老板，这两个人，时常较劲。

　　从来不是家文化

　　去年11月，85后的年轻人小桑决定到海底捞打工，他想来取经，以后开自己的餐馆。经过简单面试，他被海底捞当场录取，接着就是培训、上岗，从后堂传菜员做起。

　　海底捞卧底者很多，公司对此也习以为常。培训期间他结识了一位内蒙古老大哥，三十来岁，下班由开着凯迪拉克的司机接他回集体宿舍——小桑也有幸坐过一回。这位大哥在内蒙开过两家火锅店，以倒闭收场，就是不服输，决定偷师海底捞。

　　在海底捞的头一个月，小桑非常兴奋，他觉得海底捞的企业文化很好，它要让每一位顾客满意。店里效率很高，分工明确又细致，每个岗位上都有专人，在配料房，锅上得快，备菜也快，标准化流程没得说。他甚至萌生了索性在这里干下去的想法。

　　可两个月后，他拿到了中级资格证，辞职了。直到走的时候，他的手指缝间由于总要拌荤菜腌料而红肿开裂着，由于一天14个小时高强度劳动，他的脚上也带着伤。

　　最初与小桑一起分配到店的一共有五个人，包括内蒙古大哥。只两个月，他们相继离开了海底捞，小桑是最后一个走的。不仅如此，在去年年末，他所在店上菜房的员工一口气走了2/3。

　　“就是觉得不公平，付出回报不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有这样想法的人。

　　在他们这些海底捞菜鸟的观察里，那些海底捞的老员工总捡轻松的活儿干，还变着法的把是自己分内、却不愿意干的活扔给新员工。

　　小桑对自己“传帮带”指定的师傅也很失望。这位师傅只是大概给他讲了讲规则制度操作流程。也并不是言传身教，忙不过来了就萝卜快了不洗泥，于是新人有样学样。即便如此，小桑工作头十天的绩效还是要给师傅。

　　他有怨气，他问：海底捞不是家文化吗，为什么他感受不到温暖，只看见山头林立，新人没有上升空间还要被压榨？

　　目前，在海底捞，入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。

　　海底捞高层也必须直视这个现实，“我一直就讲，其实一个人要改变别人很难，你要改变你自己。任何时候都是改变自己，可能会比较容易一点。”海底捞总经理杨小丽说。

　　杨小丽是跟着张勇一路打拼过来的一位悍将，为了海底捞敢于去拼命。她说自己刚到餐馆打工的第一个月，也总是被老员工嫌弃，被指使着做这做那，为此哭过好几次鼻子。

　　“海底捞就是一个普通企业，别人遇到的我们也遇得到。现在我们的考核越来越明朗，但很多流程制度比较繁琐，我们只能卡一些大的方向。”杨小丽说。

　　但并不是所有员工都和杨小丽一样，对海底捞有如此深厚的感情。

　　管理顾问夏勇曾为一汽大众、一汽集团、中集集团这样的大型公司和一些中型民营企业提供过人力资源咨询服务。他认为小桑在海底捞基层位置上的遭遇非常常见，它并不能说明一个组织的健康出现问题。

　　“基层员工往往不知道上面战略意图和方向，也不一定能够感受到老大对人的好处，只能感受到规章制度的束缚。而直接带人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人为本。”夏勇说。

　　然而，经过近年来对海底捞各种故事的演绎，在一般人的理解中，初级员工的遭遇就意味着海底捞背离自己“家文化”的初衷，是海底捞走下坡路的征兆。原来在关于海底捞的故事中，那些对普通店员如兄弟姐妹般关怀的店长，此时更像是一戳即破的粉红色泡沫。

　　听完小桑的故事，张勇摁熄了烟头。“家文化本身是他们的想象，是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的”。

　　员工都以为张勇善良，会拉着他的手哭着表达感激。“我说拉倒了，你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”

　　“家文化”确实不是海底捞的根基。

　　有一家河南许昌起家的连锁企业——胖东来，虽然至今未走出河南，但时不常会被拿来与海底捞相提并论，他们都因员工服务意识极强，公司非常关爱员工而闻名业内外，都被扣上了“家文化”的帽子。

　　在胖东来，一个保洁员大妈也能月入5000元，因为觉得有尊严，可以用牙刷一点一点的擦洗超市门口过街天桥。胖东来的员工对组织很忠诚，赶着都不走。但相应的，员工也得接受他们的老板于东来可能会在某天晚上8点钟，突然到访家中去检查卫生。于东来俨然一位大家长。

　　然而在于东来看来，胖东来压根就不是一个企业，而是一个学校，是一种系统性、高标准社会精神文化的布道平台。于东来没想过要把公司做多大，他手里也没剩多少股份。胖东来更像一个难以复制的个案，于有些偏执还很情绪化，就在去年，他连关数家盈利性非常好的店，只因为自己情绪不佳，令外界哗然。

　　张勇显然和于东来不同。他不是偏执狂也不是圣人，他没想着要做个慈善机构。不管是主动的还是被迫的，他如今必须把海底捞做大，要养活两万多张吃饭的嘴，还要给高管团队们足够的发展空间。

　　对于外界争议，海底捞的财务总监苟轶群说，“海底捞一直强调双手改变命运和公平公正，我觉得这才是根。”13年前加入海底捞之前，他是西安一所大学的老师。

　　计件工资之争

　　虽然烦感别人将海底捞称为家文化，但2014年初，张勇做过一个内部讲话，题目就叫《好想有个家》。他在讲话中传达了一个意思，希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗，挣到足够的钱，可以在城市里买房子安家落户，把孩子接过来。为此，张勇要求人力资源部为员工提供如下服务：帮助员工组织团购，尽量帮助安排员工子女入学，尽力帮助员工买家居装修中省钱和保证质量。

　　虽然自称在剥削员工，但是讲话中，张勇说得动情：“我们现在要努力，千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我，(如果放弃了)大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子，而且会难以咽下这份苦果。”

　　这段讲话中有三个提示：海底捞的员工依然以欠发达地区、进城务工人员为主体；海底捞希望他们用自己的双手创造尊严与幸福；在张勇的脑海中，家是一个一个以员工为圆心的小的实体单位，海底捞则更像是帮助他们实现建家理想的平台。“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工根本就不是追求幸福，我们追求的是做人的起码尊严。”张勇说。

　　《海底捞你学不会》一书总结海底捞文化的精髓是“把人当人看”，但是这有一个前提，员工得自己先看得起自己，要用双手改变自己的命运，如果谁不愿意改变，那么现在，张勇就要逼着他变。

　　张勇还在讲话中承认，他始终没有找到缩短高房价与员工低工资之间差距的办法。那时，他在酝酿一项自认为会对整个中国餐饮业有所贡献的创建——计件工资。

　　“要是我们的普通员工都能拿到一个月6000元，他们早晚就能买上房子了。当然在北京要难一点。”海底捞的董事施永宏突然这么说了一句。他指的就是通过计件工资，目前这项改革已经在海底捞试点一年了。以北京的房价，这样的薪资肯定不是“难一点”，不过对餐饮企业而言，还算中上。

　　举例而言。在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。简单来说，多劳多得。

　　张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率提升，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池。

　　“计件的好处就是大家自己的工资挣的清清楚楚，明明白白，挣多少是多少，还可以甩脱那种平时在里面混的人，而且这样的话收入差距就会变大。”施永宏解释道。

　　此前海底捞的薪酬福利体系是评比制的，评比方式还五花八门，这次跟下次可能就不一样，由于依靠人的主观判断来做评比，就会出现论资排辈，以关系远近来评定分数高低的问题。

　　“如果我只管一家，我知道哪个员工好哪个不好。但是当我管到两万人的时候，中间管理层级中，每个人角度不一样，这就导致考核的准确性大幅度降低，所以怎么办？”张勇反问。

　　于是张勇将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工都有工资封顶上线，分别是3500元和4500元。

　　初级员工的工作含金量不高，收入就人为定低，如果一个员工动作麻利干得快，20天就挣足了别人需要26天挣出来的3500块，“剩下的六天怎么办？你玩，你玩都不准你挣钱，你要上班可以，没有工分，就逼着你往中级走。”张勇说。

　　张勇规定，如果8个月内，一个初级员工无法拿到中级认证，中级员工无法拿到高级认证，将被自然淘汰。

　　他希望以此机制为海底捞培养出尽可能多的高级员工，所谓高级，其标准就是要能够跟客人打交道，如此，他们的努力程度能够直接影响一家店的生意。在张勇看来，这是技术含量很高的工种，员工必须朝着这个方向努力。

　　但对于40岁以上员工，考虑到体能差异，张勇将自己的要求适度放宽，并不给予8个月必须升级的硬性压力，这些年长员工的工分也要适度调高，以此体现计件工资的柔性。

　　计件工资是张勇考察了国内外同行不同做法后采取的一条折中之路。

　　3年前，张勇和高管们去美国游历，他们发现在那些经营状况比较好的餐厅中，服务员都是帅哥美女，干活动作极其敏捷，根本不需要监督。“为什么这么帅这么靓的人愿意来干这个行业？很简单，我给你服务，你给我小费，小费是我收入最主要的一部分。”张勇说。

　　但在中国小费制不成立，所以中国的餐饮业只能引入KPI管理体系。“这种管理体系有一个最大的问题，指标越多，这些人越烦，而且这些指标，谁来整也整不到最精准。就算你整到精准又会出现一个悖论，我给你服务，到我老板那儿去拿钱，人为加了一层。”张勇如是反思。

　　但小费制也启发了张勇，触动他自己鼓捣出了计件工资。其实，也有点公社时代的味道。

　　张勇略带自豪地宣称，到2015年1月份，海底捞试点门店中有1/3的普通员工拿到了6000元左右的工资，高的有拿到8000元的，领班有拿到一万以上的。

　　张勇认为，如果在海底捞有更多的人拿到这样的收入，即便不是人人能当上店长，这样的工资也能给予海底捞员工足够的尊严，让他们能有安身立命之处。

　　这一年来，计件工资推行遭遇了极大阻力。张勇仍是强推。

　　老员工自费跑到北京，想去堵张勇办公室的门，不过张勇竟从来没有设过办公室。某天一群员工说要集体辞职，张勇说下午四点前不到岗视同辞职，结果大部分人还是老实回来上岗了。

　　“我跟他们说凡是要辞职的一律批准。我们包不住你，我们认为你挣3000块钱太低，希望你挣到6000，可这6000天上不掉，地下不长，这个东西得靠你挣回来。我们觉得这种方法(计件工资)最好，您听得懂就听，听不懂就算了。”张勇复述这话时仍是无比硬气，带着狠劲。

　　硬抵制之外还有软抵制。有的老员工总是站在出菜口只捡贵的菜传。更有甚者，有分店因为要发的工资超出预算，便决定优先保证老员工的权益，新员工则被以各种原因扣掉了计件工资部分，只能拿保底工资，新员工索性离职。

　　计件工资调整的动荡持续了一年多，一时间军心摇动，至今余波仍未散尽，这样的薪酬办法鼓励竞争，但反对者认为，在某种程度上，也伤害了海底捞曾引以为傲的员工间的互相关怀与协同。

　　有接近海底捞人士观察，计件工资还潜藏着一个负面影响：通常到餐厅消费往往客人呆的时间越长说明他越满意，计件则是服务一个客人收一份钱，如此一来，服务员的服务方式就会变成我怎么让一个客人消费时间更短，以便服务更多的客人——这有可能带来客户满意度的降低，而客户满意度对于海底捞而言，可是非常核心的目标。

　　张勇承认，这变革措施影响了海底捞在2014年的开店速度。2014年海底捞开了18家店，增长率21.1%，而2013年海底捞开了20家店，增长率为26.67%。

　　但张勇初衷不改。在海底捞，他的强硬一如既往。

　　残酷的内部淘汰

　　和计件工资相配合，为了提高单店效率和盈利水平，激发店长的战斗力以及张勇更为看重的拓店能力，张勇还引入了末位淘汰制。

　　海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。

　　每两个月，海底捞就会对所有分店进行考核和排名，排出最末位的20家，进行淘汰。总部会为排名的标准提供一个大的框架，就是顾客满意度和员工努力程度。张勇觉得除了这些指标能够量化，其它都是凭感觉，并且，排名不是绝对看分值的，最终决定淘汰谁，还得是总经理杨小丽和张勇来拍板。

　　为什么还得是他俩？因为张勇要在考核中为不可量化的、甚至人性中不可说的东西留出空间，这些因素虽不能摆在明面上来说，但却十分关键。

　　比如一位店长努力程度虽然高于另一位，但张勇和杨小丽仍会因为前者为人不正，爱占小便宜，而将前者淘汰。“我们觉得这种干部不能用，但我们说不出口”。张勇说。

　　再比如，海底捞认为婚姻是神圣的，如果一位店长有婚外情，即使能力再强，张勇和杨小丽也要另眼看待了。“这是私事，但也会影响到杨总和我的决策，但是影响到什么程度，真的是没一个标准。看感觉了。”

　　这么听起来，张勇还是像个大家长。

　　由于C级店存在被淘汰的风险，店长们就会卯着劲地想办法呆在A级和B级梯队里。

　　张勇更大的期望是多多的产出A级店和能培养出合格徒弟的A级店长——所谓能下蛋的母鸡，这意味着海底捞整体拓店能力都会相应提升。

　　海底捞为了考察店长的真实管理能力，想出一个颇有意思的办法：一位A级店长可以报备推选一名手下员工徒弟当店长，开新店。总部便会要求这位A级店长离店两个月，以便总部重点监察店长和徒弟的管理能力究竟有多强。

　　监察期间，徒弟拿着以前的工资，要干师傅的活，而店长师傅不能到店，顶多电话指导沟通，如果店面出现问题店长师傅自己就有被淘汰的风险。总之，在这两个月中，师傅和徒弟都能展现出自己真实的管理能力，最终，如果没有被淘汰的话，师傅就可以带着徒弟开新店了。

　　“如果你个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”张勇解释道，“所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。”

　　如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，“因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。”张勇说。

　　以目前情况来看，海底捞的整体业绩的确上来了。但同计件工资一样，末位淘汰制也有不小的负面作用。

　　有接近海底捞人士观察到，末位淘汰之后，店长之间、店与店的气氛变了。此前只考核不排名，店长们更像兄弟姐妹，还愿意互相帮衬着，排名之后，人人自危。

　　首先，店长间的关系敏感起来，甚至恶化，在同一地区的门店，甚至彼此会有针对性的使出不利于对方的市场打法，反而损伤共同利益。再者，排名压力也转化到运营员工层面，以前是按规范、标准、客户满意度来做事情，而现在员工不免会在底下做点小动作，以保证完成业绩。

　　其实早在四五年前，海底捞刚刚成为本土商业神话之时，海底捞的绩效管理问题就已经凸显。当时的海底捞找过全球最大的人力资源咨询公司美世的中国分部，希望美世为海底捞设计绩效管理体系。在行内人看来，通常想做绩效管理体系的组织意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。

　　无论计件工资还是末位淘汰制，张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。但由于变革，此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。

　　这些冲突，都与过去内部和外部对“海式大家庭”的温情想象有关。对此，施永宏是这么理解的：“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。”说到底，海底捞现在要解决的依然是生存问题。

　　如履薄冰

　　事实上，张勇的所有努力，都在力图把海底捞打造成一个更为规范化和标准化的餐饮企业，在外人看来，一家企业走向规范管理的途径之一，就是上市，接受资本市场约束和引入职业经理人文化。

　　对于是否上市这个老生常谈的问题，张勇明确说，海底捞目前没有打算上市。

　　“上市得有一个前提，你的企业可复制，标准化，流程化制度做的非常规范，我看不到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家给的估值很高，实际你拿了人家的钱，你自己的流程化标准化做不到。”张勇如是解释道。

　　这些年，对于海底捞，张勇最关心的就是流程制度管理，对于赚了多少钱或者开不开店，在哪儿开他很少过问。

　　即便如此，海底捞仍是无法杜绝底层员工对流程制度的罔顾，比如不按规程操作食物，该添加的调料不添加等等。

　　如果你拿这些细节去问他如何看，他会看着你的眼睛问：“你有办法吗？真没法弄。”到了个体执行层面，不可控的因素太多了，你能怎么办，唯有加倍努力，不然死的很惨。

　　“以后真的要用机器，不用机器没办法。”张勇想出这么个解决对策。海底捞从2013年开始，就投入大量资金来研发机器人配菜、上菜这类的设备，但还是无法解决机器人如何适应不同餐厅不同规格餐具等等这些非标准化所带来的问题，整到现在还没有成功。

　　在用工贵、用工难的今天，机器人后厨也许真是海底捞的出路。张勇也希望海底捞的员工能够从事更高级的服务工种，而不是在后堂端菜扫垃圾。事实上，计件工资实施以后，海底捞后堂员工的数量已经在减少。

　　流程制度管理之外，被张勇看得尤为重要的是食品安全，按张勇的话说就是，“我怎么死的我得想清楚。”

　　海底捞早就意识到食品安全的重要性。当年海底捞还没有走出简阳的时候，为了保证每天有新鲜安全的鸭肠供应，施永宏会早早来到集市，守着卖鸭商贩的摊子。那商贩每拔毛放血一只鸭子，施永宏就立刻把手伸到鸭肚子里趁热把肠子小心的抠出来，还不能抠断。商贩每天杀多少只鸭子，施永宏就要抠多少条鸭肠。

　　2006年，张勇交代施永宏要弄一个比较现代化的物流中心，以支撑海底捞后续的扩张，那时的海底捞才不过十几家店。

　　于是施永宏通过六度分隔的方式，经过五个人找到了麦当劳[微博]的供应链服务商夏晖公司，他一个电话打给了夏晖亚太区老总。施永宏希望对方帮助海底捞建立物流体系，没想到对方竟答应了——要知道此前施永宏在麦当劳和肯德基[微博]那里为这事碰了一鼻子的灰。

　　施永宏后来才知道，夏晖中国区的老总是一位老外，为海底捞背过书。虽然这位外国人不认识施永宏，但很喜欢吃海底捞。

　　如今，海底捞已建北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

　　每天，海底捞门店所需要的各种食材都会在物流中心中经过集中清洗加工后被配送到各个门店。门店后堂只要对这些食材进行简单装盘摆盘和一些必要加工即可上桌——这依然是本着尽可能减少人工，尽可能流程可控的原则。

　　食品安全依然是个难题。就算流程可控，海底捞也无法保证一个各项资质齐全的食品供应商，就不会出现食品安全隐患问题，所以海底捞只好能自己做的就自己来做，到现在还是战战兢兢，如履薄冰。

　　至今，海底捞已经在供应链上投入了近10个亿的资金。现在海底捞的员工可以很骄傲地说，他们用的蔬菜清洗机床是世界上最先进的，比麦当劳的还要好。如今，夏晖曾经为他们提供咨询服务的人已入职海底捞，而海底捞在供应链层面合作的对象，也希望从夏晖变成美国最牛的餐饮供应链企业Sysco。

　　张勇为此专程跑去美国见了Sysco的CEO，可对方觉得谈也没有意义，因为在他们看来，食品安全在中国是个社会性的问题，他们没办法在这样的市场有所作为。Sysco对张勇说，等海底捞做到百亿产值再谈吧。

　　在餐饮行业中，张勇认为有两家企业称得上一流，一个是麦当劳，一个是王品台塑牛排。前者的流程制度管理没的说，就算出过这样那样的问题，依然也是业内的标杆；而后者20年中开了13个品牌400多家店，最重要的是能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，所以很优秀。

　　至于海底捞，“海底捞本身是三流，能升成二流已经很不错了！”张勇坐直身子，调高了音调。

　　对于国内现在众多餐饮业纷纷搞起子品牌的现象，他表示各有各的经营思路，但说到底，他还是觉得做好一个比较好。他佩服麦当劳靠一个品牌就可以做成世界500强。

　　不过，海底捞旗下的确有个子品牌叫U鼎冒菜，这是海底捞鼓励内部创业的产物，对此张勇甚至毫不知情，问了自己的秘书才知道原来真有这么个东西。“我老不上班也不知道他们怎么整，他们想整就整吧，无所谓。”

　　虽然优鼎优(U鼎冒菜公司名)是海底捞全资投的，施永宏是法人代表，但他也肯定地表示，优鼎优不是集团发展重点。

　　有人认为多品牌战略可以规避分散风险，可是张勇还是希望通过先进的物流配送体系保障食品安全，坚持走规模化的道路，并且从规模化中找到新的盈利点。

　　由于看好食品供应链的未来，海底捞已经将餐饮供应链这部分业务独立出来成立了蜀海公司，由董事及财务总监苟轶群任CEO。这基于张勇和苟轶群的一点共识，要把成本中心转化为利润中心。目前，蜀海产能已经足够支撑海底捞所需产能，除此之外，还向其它餐饮企业提供供应链相关服务。此外，蜀海也在探讨，能否为大众提供社会化的净菜销售服务。现在，蜀海对标的就是Sysco，这家世界500强企业一年的销售额是600亿美元，中国的餐饮市场有数万亿规模，理论上，中国餐饮供应链所能创造的产值不会比Sysco少。

　　开小店，深服务

　　2015年是海底捞高速扩张的一年，今年计划开78家新店。此前，海底捞每年开店速度不过20家左右，这新计划显得有点激进。

　　但此店非彼店，张勇今年想把海底捞的店开“小”一些。这是他面对汹涌而至的互联网浪潮的回应。“把店开小之后，我们的计划就是要去更深的服务。”

　　所谓小店是指，以往海底捞不做低于100桌规模的餐厅，那么如今海底捞打算根据实际选址情况，开20张到60张桌子的新店。重要的是，这些小店要离他们的客人近一些，更近一些。

　　海底捞“传销”式的店长培养方式，其目的也是为加快开店速度服务。“我们开店不是缺人嘛，(末位淘汰的方式)变成他自己得拼命往上走，所以(我们)才敢提出开78家店的计划。”张勇说。同时，把店开小了，对店长能力的要求也可以稍稍放宽一些，能上岗的人选也就多了起来。

　　张勇说要开的小店，让客人能在两三公里内，步行就享受到海底捞的服务，这能帮助解决城市里客人出行吃饭交通、停车极其不便的痛点。

　　对于海底捞成为O2O线下入口的构想，张勇既没有承认，也没有否认。只是委婉地表示，这是一种可能性。

　　小店的方向是明确了——贴近用户，深度服务，但张勇也还不清楚，这种对用户的贴近和深度服务的尝试，到底能够做到什么程度，不过他相信这其中必有海底捞的机会。

　　以前海底捞的领班店长天天要搞员工思想动员，还得指导员工怎么干活，今后海底捞要把门店的技能培训搞成视频，比如怎么加工食材，怎么打扫卫生，卫生的标准是什么，怎么做才能升迁，员工看看视频就知道。这样，就把领班以上的员工给解放出来了。

　　张勇认为，只有他们解放出来，才能把客人服务得更好：“你不是觉得没活干，好办，你给客人打扫卫生，人家有小孩，你去送个莲子羹什么的多好，吃个火锅把客人感动死，感动他流泪，这不就对了。”

　　听起来，这不就是所谓互联网思维中所说的“服务粉丝客户”意识？

　　“我下一步要把我的深度(服务)捡起来，我以前在简阳当服务员的时候，人家要吃香辣酱，我是跑到人家门口去送，我们要(把这个传统)捡回来。”张勇觉得海底捞如今的服务水平与当年相比那是极大的反差。

　　是什么刺激了张勇，让他有如此的决心？

　　“我觉得还是互联网的焦虑症，就是被他们吓的。”张勇端起自己随身带着的玻璃保温杯，喝上了一口。

　　“你跟互联网的大佬开个会，开几次会你成神经病，吓死你！什么都不要钱了，卖电视说电视不要钱，我说成本怎么办？人家说这叫互联网思维。”张勇接着说，“我就怕他们开一家火锅店吃饭不要钱的，你遇到这个事情就瞎了。”

　　对于互联网和O2O，张勇其实一直有思考。“餐饮不要钱，现在看有可能。你想一下，你是一家餐厅，如果你的盈利点转成金融，就是(提供)服务了，你这家餐厅肯定是很便宜的，而且员工待遇更好，就是跨界，技术的进步带来跨界。”

　　对于互联网、移动互联网的趋势变化，海底捞其实一直跟得很紧，比如海底捞外送、百度[微博]直达号、微博营销等等都是海底捞第一时间的尝试。张勇并不干涉具体运营策略，只是会交代下面的人：要非常重视这个事情，投入要大一些。

　　最近，张勇给他的几位高管分配了任务，他列出互联网排名前20的企业，给每个人指定出几家去拜访。

　　不过张勇对于这样的拜访并没有提出任何要求，只是对高管们说，你要去聊去学习，说不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能开阔。

　　有人评价张勇说，他的互联网思维其实早于“互联网思维”这个概念的出现。

　　这话让张勇有点高兴，有阵子他经常对着高管们说：“我还一直崇拜他们搞互联网的，搞了半天我也在搞互联网思维。”

　　张大哥与张老板

　　大约四年前，张勇说，他后半辈子的目标和计划就是：“加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。”

　　四年后，张勇跟他老婆说，自己有点抑郁。他老婆哈哈大笑，说，你抑郁，全世界都抑郁。张勇却觉得，神经病、突然跳楼的，都是从他们这种人中间产生的。好在，他并不失眠。

　　张勇特别烦别人问他理想是啥。他会很敷衍很悲痛地告诉你：“有梦想基本实现不了，我为啥要有这个梦想呢？我就听天由命，能走多远走多远，赌运气。”

　　记者问15岁就跟他一起创业的好兄弟施永宏，张勇和他年轻时候，有没有陈胜吴广起义那种“燕雀安知鸿鹄之志哉”的雄心壮志。施永宏大笑，“我觉得陈胜吴广起义也不是因为这个原因起义的。(我们)那时候年轻，哪想到以后要怎么怎么样。”

　　当说起改变员工命运，让他们拥有做人基本尊严的时候，张勇用的是“我们”——他仍努力把自己划归到底层员工的阵营当中。

　　现在的张勇特别不爱去上班，从来没有自己的办公室，只几个月去公司转悠一圈，所有工作相关的问题，他都是跟高管们在微信和电话里沟通。对他而言，上班意味着要处理各种令他头大的琐碎事情，其中包括打架了偷东西了员工闹事了，他烦。

　　张勇明确对下属说他只管几件事情：“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，战略我要管的，投资我要管的，其它的事情跟我没关系。”

　　确实，比如你问他关于国际化的执行细节，他会说，这你要去问杨总(杨小丽)，她是具体负责这一块的。

　　可如果以此判定张勇是一个很放得开手脚的人，你便也错了。他很需要那种掌控感，他也能管得很细。

　　至今，大到员工计件工资、末位淘汰制具体实施办法，小到员工行为规范，张勇都是亲力亲为。其实他完全可以让专业人士来规划，自己审批就行。对于高管们的收权和放权，张勇也一直在摸索其中的尺度。

　　2007年，施永宏离开了海底捞。按黄铁鹰《海底捞你学不会》一书所写，当时张勇觉得施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，就让他下岗了，而施永宏居然接受了。

　　施永宏回应说，从发小到公司管理合伙人，任何合伙制都会有矛盾，有矛盾就要解决，他的离开是双方说好的，并不是张勇说了算。而且其实施永宏并没有离开，只是不参与具体业务，而更像一位巡视员、建言员。

　　施永宏离开一线后，高管只剩下了四个，不久又陆续有两名高管离开海底捞。这让当时的海底捞有些人心浮动，也令张勇有所触动。

　　随后，作为股东的施永宏在海底捞巡视的过程中，渐渐发现了很多问题，从内审开始，他慢慢回归管理一线，自然而然将人力资源、工会、食品安全、法务这一个部门一个部门的接手下来。

　　这一次，施永宏和张勇的合作比原来要顺畅很多。施永宏也反思：“以前说句实话可能也因为年轻，有什么事情也会去争一争，现在我觉得也没什么可争的。”

　　施永宏把两手搭在一起，比划出一个“人”字，说：“‘人’不就是这么写的吗，总有一个高一个矮，但是它是相互支撑的。那么多企业闹翻还不就是因为都很强势，都想去争那个权和利。”

　　而这一次，张勇也调整了自己，他给了高管们更多的空间。

　　张勇曾经是个很急躁的人，别人无法挑战他的想法，如今，苟轶群觉得，张勇在性格上发生了非常大的变化，他温和了许多。

　　“第一，他是一个聪明人，你一定要相信他是一个非常睿智的人，第二他是一个非常好学的人，第三，他是很想做好的人，这三点合到一起他会自然不断的变。”苟轶群这样理解发生在张勇身上的变化。

　　目前海底捞的董事会中有张勇、施永宏、杨小丽和苟轶群。这两年张勇在股权上做了一点小调整，他拿出不到10%的股份，分送给了杨小丽和苟轶群。“人家干了那么大，你都不给人家股权，有点不好意思。”张勇说。但是，他在其它的场合中也说过，不能让高管有太多股分，否则太有钱了，“让他们来开个会都难”。

　　技校毕业生张勇，真的能带领海底捞持续成长吗？

　　杨小丽是张勇决策坚决的执行者，从不怀疑张大哥的决定。提起张大哥，她敬佩之情如滔滔江水。“他的战略、安全基本上大的战略没有失败，我是觉得没有失败过。”

　　苟轶群是海底捞高管之中学历最高的，有着很强的思辨力，他认为张勇对他最大的引领，就是让他学会了凡事看事物本质。“他永远在问我的第一句话就是：你团队的积极性怎么样？”

　　这些年，张勇也在进步，他不断的扩展视野广泛交流，于是，在苟轶群看来，“他把自己打开了。”苟认为，张勇的学习能力和他的敏锐性就是支持海底捞持续成长的动力。

　　比如国际化这件事，如果他们不去美国，不见识小费制，张勇也想不出计件工资。张勇还曾跟高管们说，如果当年留在简阳，没来北京，就一定没有现在的海底捞。同理，此时的海底捞必须走出国门，去见识、去对标、去平衡风险。

　　毫无疑问，张勇不是年少时就有“彼可取而代之”那种豪气的人，他也没有要把海底捞做成“伟大企业”的愿景，张勇甚至认为这都是外界强加给他的，挣很多钱享受人生倒是更符合张勇的本心，“我最烦别人一见我就向我请教海底捞的管理之道。”张勇对《中国企业家》说。如果上天让张勇再选择一次，如果有别的挣钱门道，张勇说他肯定不干餐饮，太累。要是能天天玩，陪陪老婆孩子、打打高尔夫、玩玩牌，大概真是张勇更美好的人生。

　　但是谁也不能否认，今天的海底捞仍旧是中国餐饮业一个“现象级公司”，不管是不是骑虎难下，45岁的张勇还得继续为海底捞筹谋。

　　“我怕风停，我就摔死了。”说这话的时候，张勇有点悲壮。