被围剿的元气森林，会“昙花一现”吗？_新浪财经

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　　原标题被围剿的元气森林，会“昙花一现”吗？

　　砺石快消

　　短短6年，从势头正猛到“退役网红”，从叫板巨头到被巨头围剿，被可口可乐、百事可乐定下了“死期”的元气森林，会不会真的在巨头围剿中败下阵来？

　　金梅 | 作者

　　砺石快消 | 出品

　　可口可乐和百事可乐对元气森林的致命打击从2018年就开始了，2022年两乐再次默契地将矛头一起指向元气森林，并将今年定为了它的“死期”。

　　在中国饮料这个万亿级市场，碳酸饮料占比约15%，产业空间巨大。1983年，中国红极一时的八家汽水厂（北冰洋、汉口二厂、天府可乐等等）销量占据全国汽水总销量的42%，然而随着80年代前后可口可乐和百事可乐进入中国，它们的辉煌就都成了传说。

　　如今中国的碳酸饮料市场95%都握在可口可乐和百事可乐手里。过去30多年里，那些挑战两乐的品牌无不撞得头破血流，最后只能在墙角自生自灭。面对这个不可撼动的铁幕，元气森林突然跳了出来。

　　2022年6月1日，是元气森林公司成立的第6个年头，其创始人唐彬森也恰好步入不惑之年。短短6年，从势头正猛到“退役网红”，从叫板巨头到被巨头围剿，被逼到墙角的元气森林是会再次败下阵来，还是会凭着“愣头青”的冲劲杀出一条血路？

　　在这场以卵击石的巨头较量中，四十岁的唐彬森到底是“惑”还是“不惑”？

　　撬开帝国裂缝

　　两乐在全球碳酸饮料的市场占比约为80%，在中国市场最高时超过了95%。元气森林想撕开这块铺天盖地的钢板，但越是回首国产汽水的来时路，就越不可避免地为它捏把汗。

　　挑战巨头，唐彬森的决定的确有点“愣”，这在如今的碳酸饮料界实属罕见。但人到四十的他绝对不是“愣头青”。破局，他是老手。他还有完备的成功定律。

　　2004年，22岁的唐彬森在北航读书期间，借钱参加了国际程序设计大赛并获得金奖，他挣到了人生第一桶金——25万欧元奖金。带着不可一世的技术优势，他开始创业。他带着一帮北航同学，把一个心理测试项目做到全网第一，但变现困难让公司举步维艰。

　　2008年，唐彬森和团队答应帮人人网复制彼时红极一时的“开心农场”偷菜游戏，就这样，“开心农民”诞生了。此后受俄罗斯公司复制邀请的启示，他们顺势将开心农民游戏推广到全球20多个国家。该游戏的全球用户一度突破5亿。2009年，唐彬森趁热打铁启动海外游戏社区计划和网游海外代理发行业务。

　　进入游戏行业的唐彬森迅速暴富，32岁就实现了财务自由。于是他成了“贝叶斯定理”的拥趸，笃信只有在大赛道，赚大钱的概率才会更高。“好行业里你做一百名、二十名，都比在烂行业里做第一名强。”这是唐彬森靠实践得出的真知。

　　2012年，360杀毒软件在国内大行其道，唐彬森带领团队再次推出了面向海外的导航网站和杀毒软件，大获成功。他发现了好产品的秘密，好产品是有通用性的，根本无需本地化。iPhone只有一个版本，乔布斯时代它甚至只有一种颜色，但它就是可以打动所有人。

　　将被市场印证了的好产品，直接复制粘贴到别的国家，利用“地缘套利”，唐彬森在俄罗斯、德国、波兰、巴西等国家赚得盆满钵溢。不要小看这个思维，孙正义、DST和米尔纳都是在地缘套利上长袖善舞的高手，才让他们成为顶级投资人。

　　在海外市场捞金的唐彬森与大佬狭路相逢是必然的，面对腾讯等大公司的威胁，唐彬森用“幂律定律”转危为安。如若一个人有一亿资产，但他的增长系数只有1.1倍，还有一个人有100万资产，他的增长系数是1.2倍。最后谁厉害？显然是后者。所以唐彬森利用小公司的组织优势，疯狂做产品创新，提升自己的增长系数，做市场里的“快鱼”，从而快巨头一步拿下先发优势。

　　2014年，32岁的唐彬森将公司智明星通以26.6亿元的价格卖给了中文传媒，在国内创业风正盛之时转型天使投资人，而他的制胜关键依然是寻找增长系数高的企业。

　　2015年，在观摩和涉足了各个行业的商业模型后，唐彬森瞄准了饮料这个巨大的市场。中国消费产业告别了过去30多年的持续增长，如今进入全新发展周期，从高速增长到高质量增长，未来在大消费领域必有一场革命性变化。而且碳酸饮料领域被国外巨头把守，没有中国企业进入，他相信在中国崛起的大势下，未来必将产生本土巨头。

　　唐彬森看到了巨大的可能性。于是这个激情澎湃的年轻人成立自己的饮品公司——元气森林，并且气焰嚣张地直接将枪口对准了碳酸饮料市场双寡头。他觉得是时候给封闭的饮料行业，来一次精准的降维打击了。

　　“互联网有一个思维，一个邮箱不支持大附件，你就做个支持大附件的，一个聊天软件卡顿，那就做一个不卡顿的。我把这种打法叫送分题。矿泉水就不属于送分题，它的工艺已经很好了。”唐彬森相信，找到了送分题就成功了一半。很快他发现，碳酸饮料领域和奶领域，二十多年没有变化，产品依然陈旧，只要做改良就是送分题。

　　传统饮料公司将巨额资金花在了渠道维护上，然后靠渠道垄断让消费者只能在“矮子产品里面拔将军”，唐彬森对此嗤之以鼻。他坚信品牌不应该把钱花在渠道上，要花在产品上用户才有感知，才能提升增长系数。

　　就这样，唐彬森的第一款颠覆性饮料问世了。第一批他生产了500万元的产品，准备先小范围引爆市场。谁料他寄予厚望的第一批货，“下场”却是给海鲜市场当冰棒。更惨的是销毁也是需要花钱的，这批500万的货销毁又花了200万。

　　唐彬森非常难过。他调整了产品研发思路，让公司里的饮料行业局外人开始搞研发：“做一款你爱喝的饮料，不计成本”。他们要做一款真正好喝的高级饮料，就这样0糖、0卡、0脂肪，使用更贵的赤藓糖醇代糖的元气森林问世了。

　　2018年春，4种口味的元气森林苏打气泡水正式亮相。利用“地缘套利”思维，中国消费市场的走向会很接近日本经济萧条后的20年，所以元气森林带着成功日本饮料的样子开始征服中国市场。这款气泡水的确不负众望，短短几个月销量就达到了燃茶（公司另一款产品）一年多的销量水平，成为网红产品。

　　被卡脖子的网红

　　对很多人而言，“网红”是个贬义词，但唐彬森却不以为然。腾讯、facebook、亚马逊这些企业曾经都是网红，要做网红并不容易，一要有人气，二要有速度，这两样东西想拿到都不容易。

　　积累人气，唐彬森是有经验的，“我们敢在创造20亿收入时就掏出18亿去做广告投放，在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”。这才有了巴西十个人中就有一个玩过他们游戏的盛况。

　　为了迅速获得人气，元气森林开始突击大品牌无法触达的细分市场，找准新兴的社交媒体小红书等平台，依据这一细分用户群体的数据画像规划产品，干净利落地打动他们。公司还通过微博、B站多触点，通过KOL带货、短视频广告形式布阵内容营销，积累人气。

　　只有让产品快速进入全国便利店和线下传统店，才能让品牌具备速度优势。所以，相较于其他品牌投冰柜，一台收取2000到3000元不等的押金，分三到四年返还经销商，元气森林则采取了更激进的5-4-1模式，即冰柜投放合格直接返50%，投放后3到4个月合格，返40%，最后剩余10%则与零售终端交给经销商的押金相抵，5年后返还给经销商。经销商得到实打实的好处，当然能迅速做决定。

　　而且元气森林正赶上了便利蜂等新型连锁超市的高速增长期，连锁门店一年增长几千家，这种模式让元气森林的冰柜瞬间铺开，产品瞬间起量。更妙的是便利店精准定位于20-40岁的年轻白领，与元气森林的目标用户不谋而合，双方可谓情投意合。

　　有了人气也有了速度，元气森林瞬间引爆。它的强势崛起立刻引起了饮料巨头们的警惕，称霸市场多年的双乐牢牢把控着含汽饮料的上游供应链，它们怎能容许毛头小子在太岁头上动土。

　　很快元气森林的代工厂负责人就收到某国际饮料巨头老板的亲自致电，要求他通知旗下代工厂立刻终止与元气森林的合作，它们和元气森林工厂只能二选一。代工厂别无选择，只能停止元气森林的订单。唐彬森这才意识到供应链危机的手已经卡在了脖子上。

　　2019年，元气森林好不容易又找到合适的代工厂，但终于等到谈好能开工那天，工厂又变卦了。势头正猛的元气森林产能跟不上，各地出现断供，有人以为品牌在玩饥渴营销，但这其中的苦只有唐彬森自己知道。

　　迫于无奈，元气森林开始自建工厂来应对巨头的封锁。谁料赤藓糖醇又开始“供不上货”。

　　2021年，市场上的无糖气泡水开始扎堆出现，可口可乐的小宇宙AHHA、娃哈哈“生气啵啵”，农夫山泉果味苏打气泡水，百事可乐上线了“微笑气泡”。5月，碳酸饮料瓶坯厂又不给元气森林供货了。“工厂说反正就没有货了。但实际上他是要优先供国际巨头，有产能才给元气森林。”所以元气森林被逼着连碳酸饮料瓶坯也要自己产。

　　随着两乐继续狙击元气森林的上游供应链，连瓶盖供应商也跑了。唐彬森早看清了这一切，要应对巨头的封锁，除了补齐生产端的各种短板，企业别无他选。于是公司迅速成立瓶盖业务部门，2021年底瓶盖线上线。

　　2021年10月，由于自建工厂时引进了比普通产线贵三倍的无菌碳酸产线，元气森林的气泡水因祸得福，实现“0防腐剂”。2022年2月底，元气森林第6家自建工厂落地江苏，其所有工厂的总年产值超过百亿。

　　自建工厂不但意味着巨资投入，同时还意味着销售一旦出问题就会为企业带来巨大的资金负累。虽然唐彬森早期对快消品的渠道巨资投入颇有微词，但如今他已经被推向了渠道之战的洪流中，无法自拔。

　　传统渠道围追堵截

　　饮料江湖门派林立、规矩森严，除了巨头们在生产端对元气森林围追堵截，随着巨头们气泡水产品出炉，赛道陷入同质化内卷，在渠道端元气森林的遭遇战必然十分惨烈。

　　2021年，农夫山泉创始人钟睒睒亲自带队的“天降财神”活动中，要求农夫山泉冰柜不准放元气森林的产品。并且销售者如果将农夫山泉气泡水放进元气森林的冰柜，每放一瓶就送一瓶售价3元的长白雪山矿泉水，封顶48瓶。钟睒睒用占领货柜的形式挤压元气森林的生存空间。

　　饮料销售在全国有近1700万+的终端点位，网络错综复杂，电商渠道过去5年年复合增长率近20%，但所有类型的饮料销量超过95%依然是在线下渠道完成的。元气森林要扩张就必须趟线下渠道这个“浑水”。

　　进入饮料行业之前，唐彬森就是奔着打仗来的，只是这场竞争的惨烈度也许超过了他的想象。本以为能依靠产品革命的唐彬森，掉进了饮料行业的漩涡后才发现，这里没有互联网基础设施的搭建，所以再好的产品也不能靠产品自己引爆。互联网产品只要把产品和营销做好就能飞起，但快消品没有渠道就飞不起来。

　　被前辈上了一课，唐彬森不得不承认渠道的巨大作用，但他怎可能跪地求饶：“渠道上得一关一关过，接受规则。第一年先把楼下芝麻粒大的小卖部做好。第二阶段是获得外围便利店的认可，再进入主流便利店。第三阶段是全国从头组建地推队伍，进夫妻老婆店，最后是全国下沉市场，这是个漫长的过程。”

　　跟元气森林仅有几千人的销售团队相比，据传可口可乐的销售人数是3万，农夫山泉是1万，所以元气森林在巨头面前当然不抗打。销售团队扩容，成了唐彬森抗击巨头的必然之举。

　　下一个元气森林

　　既然要开始构建自己的销售网络，那元气森林的货柜里就不能只有一款饮料。有爆发力的新品，自然会分摊渠道成本也会增强公司的渠道议价能力。

　　公司的新品如近似日本茶叶品牌LUPICIA的茶叶礼盒“燃茶”，近似日本可口可乐旗下著名的“爽健美茶”的玉米须茶，带着浓浓的日本老牌糖果制造商不二家的影子的0蔗糖“乳茶”……这些与气泡水同样路径生产的产品，却并没有获得同样的成功。

　　元气森林“缺乏第二增长曲线”、“单一爆品难以为继”的质疑开始铺天盖地的袭来。

　　2021年三季度，公司开始“中台化”，提升新品研发效率。电商、线下渠道等职位开始从小组内抽离，并归入公司的大架构之中。“比如电商端，在过去每个产品组都匹配了相关人员，甚至可以根据自己小组需求增减，但新的架构下电商端口由公司统一规划和操盘。”

　　同时公司形成了标准化审核流程和研发“红线”，只有达到红线标准的产品才能获得新一轮机会。新品通过内测初筛，然后挂电商，在不匹配推广资源的情况下比销量再次筛选，胜出者推广后再次筛选，再胜出者被允许登陆便利蜂等渠道——经过再次筛选后，在“小范围”渠道销量较优者可以被允许推荐到全国，并最终获得公司最大力度推广资源。

　　被逼在墙角的唐彬森创新需要加把劲儿，重资产砸渠道也已经迫在眉睫。所以元气森林悄然开启了一场瘦身，节省办公成本，调整业务架构优化员工，从而为渠道突围腾挪出更多的空间。

　　按照唐彬森自己的规划，下沉市场是他的终极目标。这么勇猛的硬刚巨头，这些年在规矩森严的饮料界并不多见，唐彬森的确让人耳目一新。他有以小博大胜出的经历，也不缺资本的底气，但是继续向下沉市场攻，唐彬森还是可能伤到自己。

　　曾经红极一时的“非常可乐”（娃哈哈的产品），不是渠道不行，也不是不好喝，而是在规模化经济的作用下，可口可乐和百事可乐可以将一瓶可乐的成本压得足够低，非常可乐根本无法在这个市场价格下获得任何利润。企业即便短时间靠打折获取一部分市场份额，也很难长期留在舞台上与巨头抗衡。

　　元气森林如果进军下沉市场，高价很有可能会成为它的门槛。而且饮料销售大多依赖街边小店、餐饮店这些分散的渠道，一旦大规模进入线下模式，渠道管控的难题就会接踵而至，在北京就发生过部分渠道折价清货现象，传统公司的骨架并不好搭。