为什么宝武、国投、华润、中国建材、招商局集团可以“转正”？

　　来源：混改风云

　　近日，国务院国资委印发《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》（国资改革〔2022〕245号，以下简称“245号文”），明确了中国宝武、国投、招商局、华润和中国建材5家企业正式转正了，由“国有资本投资公司改革试点企业”转为正式的“国有资本投资公司”。

　　作者|知本咨询国企改革数据中心副主任 王娜

　　五家央企试点单位的转正意味着我国国有资本投资公司改革经历了近10年的发展，已经取得了阶段性的胜利成果。

　　自2013年11月，党的十八届三中全会首次提出“国有资本投资公司”概念以来，改组组建国有资本投资公司便是党中央、国务院对新时代国资国企改革提出的重大理论命题和实践命题。2014年以来，国务院国资委指导推动了三批中央层面国有资本投资公司改革试点企业，共19家。

　　经历近10年的发展，国有资本投资公司改革试点企业积极实践和探索国有资本投资公司改革举措，聚焦国有资本投资公司功能定位，有效发挥功能作用，为什么只有中国宝武、国投、招商局、华润和中国建材能够“正式转正”？

　　在此之前呢，知本咨询结合自身实践，构建了国有资本投资公司改革“148”模型。从改革实践来看分析国有资本投资公司在其改革发展过程面临的核心问题，比如：

　　如何明确功能定位问题？

　　总部职能核心功能有哪些？

　　如何优化与完善管控模式？

　　如何完善法人治理结构？

　　如何优化授权放权问题？

　　如何推动国有资本布局优化？

　　如何提升资本投资运营能力？

　　如何推动市场化经营机制改革？

　　国有资本投资公司改革要成功，就必须要解决改革过程的一些重点难点问题。

　　所以，今天我们结合上述八大核心问题，来分析下为什么转正的是宝武、国投、华润、中国建材、招商局这五大央企集团？它们成功的经验是什么？

　　一、厘清功能定位，明确使命和目标

　　国有企业要成为国有资本投资公司，需要明确未来改革发展中的使命和目标，才能更好的推动企业发展。

　　所以，成为国有资本投资公司时需要考虑清楚这几个问题，为什么要改组为代表国家的国有资本投资公司？国有资本投资公司要肩负起什么样的使命？国有资本投资公司和原先的中央企业集团有什么区别？

　　结合相关政策来看，国有企业要成为国有资本投资公司，必须明确国有资本投资公司是国有资本布局优化与调整的“特种兵”，是在某一或某些国计民生的重大行业领域成为承担国家产业责任的平台，是在特定领域成为代表世界一流水平的中国国有企业投资者。

　　我想，中国宝武、国投、招商局、华润和中国建材在改革实践中一定是对国有资本投资公司的使命和改革要求具有非常清晰的认知。

　　在改革实践中，这五大央企集团也是这么实践的，我们从其企业的使命和目标来看，具有两大共性：

　　一是，都是聚焦国计民生的重大行业领域，在各领域成为承担国家产业责任的平台。中国宝武聚焦钢铁行业，国投聚焦资本投资领域，招商局聚焦物流、金融、城市与园区综合开发运营等领域，华润聚焦商业领域，中国建材聚焦材料领域等。

　　二是目标非常明确，都是要在各自领域成为代表世界一流水平的中国国有企业投资者。

　　三是从国有资本投资公司的角度出发，在动能定位、发展目标、管控模式等方面与原先的产业集团具有一定差异。

　　二、构建“小总部”，配齐配强总部核心功能

　　集团总部作为国有资本投资公司的决策中心、调控中心，其职能定位对国有资本投资公司整体改革与发展起着决定性作用。国有资本投资公司的集团总部核心功能到底是什么？

　　从五大央企集团的总部核心功能来看，积极构建“小总部”，对集团总部机构进行精简。同时，围绕国有资本投资公司总部职能定位，配齐配强战略规划、资本配置、监督风控、孵化创新等核心功能。

　　战略规划功能怎么配齐？

　　集团总部战略规划的制定与实施需要自上而下地进行，总部战略规划职能部门制定整个企业的未来战略方向及目标，再将整体战略按照优先重要程序分解至各个经营中心，最后由各经营中心将战略分解至各业务单元，各业务单元接受经营中心的指导与审核，各经营中心再向总部职能部门进行汇报，同样接受审查和指导，形成交互的战略把控实施过程，有利于保证战略执行的上下一致性。

　　资本配置功能怎么配齐？

　　国有资本投资公司应配置相应的职能部门，比如招商局集团成立了财务部、资本运营部，中国建材成立了财务部、投资与资本管理部等支持资本配置的职能部门。

　　监督风控功能怎么配齐？国有资本投资公司应配置如法务合规部、（风险）审计部、纪检监察部、安全监督管理部、党群工作部等具有监督风控功能的职能部门。

　　比如，中国建材成立了审计部、法律合规部、纪委综合室、纪委监督执纪室、纪委案件审理室，华润集团成立审计部、监察部、法律合规部、巡视办等。

　　孵化创新功能怎么配齐？国有资本投资公司可以围绕科技创新和产业创新，打造创新产业集群，搭建创新要素资源整合平台、建设创新载体、制定相关专项制度等。

　　比如华润集团科技及新兴产业是其6大领域之一，拥有自己的业务孵化平台华润创业，曾经孵化上市置地、电力、燃气等。

　　中国宝武围绕“高质量钢铁生态圈”使命，以“一基五元”战略业务组合为基础，推进主动型外部网络化战略合作，共建共享以钢铁产业为载体的各利益相关方命运共同体。

　　三、围绕总部职能定位，优化管控模式

　　国有资本投资公司在改革过程中要强化总部职能改革与优化管控模式。

　　一般情况下，面临的突出问题一是总部核心功能是什么？二是总部执行何种管控模式？

　　结合我们上述国有资本投资公司要构建小总部，配齐配强总部各项核心功能。对于总部执行何种管控模式，应该也是需要关注的核心问题。

　　五大央企集团优势如何解决这一问题？

　　中国宝武以完善母子公司管控体制为切入点强化对子公司的战略和财务管控，国投采用的是战略管控和财务管控相结合的模式，招商局采用的是以战略为导向的财务管控模式，华润采用的主要是战略管控模式。

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　　从实践来看，五大央企集团总部对下属业务单元所执行的管控模式更多的是以战略管控为主，财务管控为辅的这种方式。

　　从政策来说，国有资本投资公司应建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，对所持股企业考核侧重于执行公司战略和资本回报状况。而五大央企集团的实践也恰恰符合政策的要求，完全符合国有资本投资公司的改革要求。

　　四、根据改革需求，完善法人治理结构

　　作为国有资本投资公司，需要按照相关政策规定，建立健全法人治理结构。同时，在实际改革过程中进行优化与调整。

　　从政策规定来看，国有资本投资公司的基本组织形式是公司制，原则上呈现国有独资的状态，按照《公司法》对法人治理结构的相关规定，原则上应该设立董事会、党委会、监事会和经理层。

　　五大央企集团的法人治理结构在实践中是如何优化的？

　　可以看到五大央企集团设置的治理结构完全符合相关政策规定的国有资本投资公司的治理结构，分别设立了党组织、董事会、经理层等，其中集团总部的都形成了外部董事占多数的董事会结构。

　　作为国有资本投资公司，五大央企集团积极推动下属企业董事会应建尽建，形成外部董事占多数的董事会治理结构。

　　比如，当前中国建材全级次458家子企业100%完成董事会应建尽建、外部董事占多数，其余子企业设立执行董事。

　　华润全集团，外部董事占多数的改革任务均已100%完成。招商局下属20家应建范围内的二级公司，100%实现了董事会应建尽建和外部董事占多数的要求。

　　五、科学有序授权放权，确保“授的准、接得住、管得好”

　　国有资本投资公司改革在授权放权方面，通常面临的一个核心问题是如何根据业务实际发展对下属企业进行授权？

　　从五大央企集团的实践来看，给下属企业授权需要根据企业的不同类型、不同层级、不同实力进行授权，同时授权不能一刀切、一成不变，要定期对企业的行权能力进行评估，进行动态调整。

　　比如国投，按照“一企一策、试点先行”的原则，通过对二级子公司进行测评确定其授权类型进行分类授权，并开展充分授权试点，将70多项授权下放子公司。

　　招商局加大简政放权力度，对涉及日常经营管理的一般职责，逐步归位于子公司，并根据公司类型进行分类管控与分级授权。

　　一方面，集团根据公司类型采取不同的管控方式，并建立战略层层分解、权利层层授予、责任层层落实的分级授权经营体系。另一方面，总部对各类子公司累计下放投资管理、人事管理等方面关键权利40项 ，二级公司在投资、融资、工资总额等环节的自主权进一步扩大。

　　因此，五大央企集团在实践中，对于如何优化授权放权问题形成了一定的经验模式，能够做到科学有序授权，能保证授权放权“授的准、接得住、管得好”。

　　六、聚焦主业，做好国有资本优化布局

　　国有资本投资公司是以服务国家战略（所属地区发展战略）、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，要充分发挥其投资平台作用，推动国有经济布局优化和结构调整。

　　国有资本投资公司理应按照国家战略要求和投资公司功能定位，进一步聚焦主责主业，优化国有资本布局。

　　五大央企集团是如何做的？

　　比如中国宝武和中国建材坚持战略引领，加大对主责主业的资源投入。中国宝武以“老大变强大”为导向，加快钢铁主业行业整合，初步建立与中国钢铁业全球地位相匹配的企业空间规模体系，形成可复制可推广的联合重组发展模式；中国建材下属企业洛阳玻璃能够维持生产经营，令玻璃业务平台能够存续在集团中，保持了集团建材行业产业链的完整。

　　再比如华润加大结构调整力度，有序退出非主业、非优势业务。以退出过剩产能和亏损企业为重点，整体退出山西煤炭资产，煤业现已累计化解过剩产能近1000万吨。关闭华润万家亏损门店34家，关停所属啤酒工厂7家以及所属电力、纺织的部分落后生产线等。

　　因此，五大央企集团在改革中坚持服务国家战略，结合自身发展定位，通过加大资本投入、实施并购重组、强化运营提升等途径，将资源向核心主业、关键领域和优势企业集中。同时，由“被动退出”转为“主动退出”，多措并举清理退出非主业板块和低效无效资产，聚焦主责主业优化布局结构，进一步实现国有资本投资公司的发展目标。

　　七、通过多种途径，努力提升资本投资运营能力

　　拥有较为完善的资本运营体系和较强的资本运营能力，是国有资本投资公司的内在要求和鲜明特色。

　　五大央企集团通过何种途径来进一步提升其资本投资运营能力？五大央企集团的改革途径都是根据自身发展情况而选择的，虽然各有不同，但是实实在在地提升了其资本投资运营能力。这些经验虽然不一定都适用其他国有资本投资公司，但是这样的成熟经验和模式确实值得我们去学习的。

　　所以，五大央企集团给所有国有资本投资公司提供了五条可供参考的改革经验：

　　深化混合所有制改革引入社会资本：比如中国宝武推动欧冶云商引入包括首钢基金、普洛斯投资、三井物产株式会社在内的6家战略投资者以及员工持股平台上海欧玑企业管理中心，引进社会资本10.5亿元。

　　开展资本市场融资增强上市公司资本实力：比如中国建材所属洛阳玻璃定增顺利获证监会批复，光伏玻璃等新能源材料业务资本实力得到大幅提升。

　　整合核心资产打造专业化上市公司平台：资本运作能力是华润多年积累的重要优势，也是华润转型国有资本投资公司的核心能力之一。华润分拆物业管理主体“华润万象生活”并在香港主板上市，通过打造“物管+商管”的商业模式，充分释放品牌溢价，募集资金约140亿港元。

　　推进整合重组快速提升企业规模实力：比如招商局2019年成功重组辽宁港口集团，通过债转股、注入大量资金，降低企业负债率，辽宁港口业务发展持续向好，整体实现扭亏为盈。

　　发挥基金引导作用搭建国有资本市场化运作平台：比如中国建材发起设立新材料产业基金，首期规模150亿元，构建新材料产业生态体系。

　　运用资本创新工具提升资产流动效率：比如招商局利用基础设施领域公募REITs试点契机，推动蛇口产园REIT成功上市，成为市场首批上市基础设施公募REITs项目中唯一的央企项目，开辟了产业园区“投、融、建、管、退”全生命周期发展模式与投融资机制的新路径。

　　完善公司资本投资管理体系提升资本投资运营能力：比如打造以投资分类指导体系和决策流程体系为核心的投资管理体系，突出发展规划对公司发展的引领作用，聚焦主责主业。

　　整体来看，五大央企集团充分发挥先行先试的政策优势，围绕国有资本投资公司改革的关键环节，探索资本投资运营的创新方式，提升资本投资运营能力，形成了成熟稳定的模式，也奠定了未来发展基础之一。

　　八、积极推动市场化经营机制改革，完善市场化经营机制

　　国有资本投资公司作为综合性改革平台，要发挥各项改革工作的综合效应，进一步深化市场化经营机制改革，持续激发企业活力，这是改革的必然要求。

　　在实践中，五大央企集团也非常注重市场化经营机制改革这一内容，采取了有效的举措，形成了良好的改革成效。

　　从改革举措来看，五大央企集团的改革方向基本一致，都是希望通过各项改革手段，实现“能上能下、能进能出、能增能减”的问题。

　　一是，在完善选人用人机制方面，实现“能上能下”。比如中国宝武推进子企业领导班子和领导人员“双优化”，逐步落实经理层法定职权。通过专业、年龄、气质等分析，按照子公司领导班子年龄梯次合理、专业优势互补、班子整体功能提升的原则，把“智勇双全”和“充满激情”的干部选拔上来，并授予子公司一把手对其他班子成员的“组阁权”、考核权和分配权。

　　二是，全面推行任期制和契约化管理，实现业绩考核刚性化。比如华润推进经理层成员任期制和契约化工作覆盖各级子企业和经理层成员，管理人员末等调整或不胜任退出的人数占比4.7%；市场化招聘完成度100%；因考核不合格、违法违纪等主动解除（终止）员工劳动合同人数占比为2.57%左右。

　　三是，收入分配制度改革，实现薪酬分配差异化。比如招商局明确二级公司工资总额增幅原则上不高于利润总额增幅，劳动生产率行业对标调节，工资总额资源重点解决不平衡、不合理问题，对二级公司工资总额实施分类管理，将工资总额划分为基础额度、效益额度和战略额度。

　　四是，建立健全中长期激励机制，完善激励约束机制。比如华润华润生物医药核心骨干员工组成的员工持股平台参与认购，并率先实施职业经理人制度。华润三九、华润江中、华润微电子已实施股权激励。

　　我们聚焦国有资本投资公司改革的八大核心问题，一一分析了中国宝武、国投、招商局集团、华润集团和中国建材在改革实践中是如何解决上述核心问题，并形成成熟经验与模式的。这五大央企集团之所有能够转正，是其自身的改革实力所致，能够在艰难的改革过程中，积极探索和突破一些核心问题，形成改革“尖兵”，正在成为国有资本投资公司改革领域的“引领者”。

　　衷心祝贺“正式转正”的五家央企集团未来改革一帆风顺！

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责任编辑：李墨轩