穆胜：尊重稻盛和夫，但警惕阿米巴陷阱？

　　原标题：尊重稻盛和夫，但警惕阿米巴陷阱？

　　来源：穆胜事务所

　　阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度；第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本；第三是全员经营平台。

　　作者：穆胜

　　近日，网上掀起了“阿米巴论战”，对于这种管理模式的有效性进行了几轮的PK，场面好不热闹。

　　若干年前，中国的商界知道了一位日本经营之圣——稻盛和夫。老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国，其“哲学”重塑了不少中国企业家的商业价值观，其“实学”则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑，但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。

　　我在几年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》中就已分析得很清楚，阿米巴模式在现实中很难落地。究竟是为什么？

　　组织转型需要阿米巴模式？

　　互联网时代，企业必须足够灵活才能应对千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求，他们开始被倒逼进行组织转型。越来越多的企业发现，所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维，而是指企业能不能变得更轻、更快、更强，能不能根据用户需求来组织资源，高效协作。

　　老板都是最聪明的一类人，他们绝对能够看懂商业模式的变化，他们中不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但是，他们发现当自己看懂了格局，决定“接网”时，企业却犹如一个大胖子，怎么也动不起来，一切照旧。

　　所以，企业开始走向了组织转型。老板们知道，以前的工业经济时代，自己或决策层是火车头，可以带动若干车厢，但现在到爬坡上坎的时候，必须要让每节车厢都自带动力。换句话说，老板们希望每个部门都成为一个公司，能够具备经营意识，甚至“人人都成为自己的CEO”，人人都能够具备经营意识。

　　2015年可以说是“组织转型元年”。很多企业都在进行着组织转型，有的是创业公司，有的是传统企业，有的是互联网的原住民企业，有的是生于线下准备接网的“移民”企业……大家都感觉到了组织转型的趋势，希望能够找到那种未来的组织模式。

　　转型之时，不少企业希望我来辅导他们做阿米巴。在他们看来，阿米巴是一种内部市场制，是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的平台型组织的。但事实上，平台型组织和阿米巴根本就是两回事。

　　你真的搞懂阿米巴了吗？

　　稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。

　　但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。

　　我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。

　　试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。

　　稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。

　　但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？

　　稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？

　　很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

　　阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。

　　此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？

　　被玩坏的阿米巴模式

　　正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。

　　举个例子，某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比对每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，很快就通过了。企业开始正式运行阿米巴模式。

　　但是，一个终端产品出来后，他们居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，你们不是骗我吗？你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学？于是让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都说“我们的定价没问题呀”，老板没办法，从终端成本开始往回走，强行下压了每个环节的定价。大家不乐意，但也不敢多说什么，当然，也有企业直接绕过去各自定价的部分，直接由财务或人力部门主导定价。

　　更大的问题来了，阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量，以IT阿米巴为例，一个小小的软件改动，也要跟你谈价格，而且一拖就是拖几天。

　　采购这项服务的阿米巴疯了，他们说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我在外面找其他人做。”

　　老板不干了：“你们不要嫌弃我的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃，不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”

　　采购服务的阿米巴崩溃了：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，他们都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀？”

　　说到这里，真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。

　　老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。

　　这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。

　　底层逻辑的冲突

　　稻盛和夫激活每个业务单元的理念没有错，但提倡“领导定价”导致阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价，只应该是在自由的供需关系之中产生的。当一个企业内大家都看领导时，是金字塔组织；只有当一个企业内大家都看用户时，才是平台型组织。实施阿米巴模式的企业显然是前者。

　　以自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议，毕竟阿米巴都是有经营目的的，开门做生意，怎么会出现“墙”呢？其实，“墙”之所以出现，就是因为定价谈不拢，关键是供应关系是封闭的。其实，稻盛和夫并非封闭了内部的供应链，他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商，或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。

　　排除对于阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此时，一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润：第一，扩大营收；第二，压缩成本；第三，提高生产效率，即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格是几乎固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本，所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。

　　也就是说，阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。这在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如强调“经费最小化”，强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉；又如：他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”，京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以，很多企业在成功导入阿米巴时，都会产生一种成本大幅压缩的红利。

　　但是，阿米巴对于扩大营收的追逐是相当有限的。尽管阿米巴模式中是由销售部门来确定要采购多少，而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节，但这种链条的传递中，领导定价依然是主导。换句话说，大家都是听领导的，依然没有激发出创客的创意，自然不能带来营收上的溢价。

　　所以，很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目。如同海尔在2014年孵化出的雷神游戏本小微，就是一个年营业收入近3亿体量的项目，几乎是从0到1的。说到这里，你也可以理解张瑞敏为什么会对阿米巴模式提出质疑，他认为创客应该直接面对用户需求，直接调动资源，发起创新，而非听从领导的调配。

　　正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性，他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长，尤其是在企业的下行期。但事实是，企业即使引入阿米巴模式却依然不能带来营收的增长，反而沿着原来的战略一路走到黑。阿米巴模式强调让每个阿米巴领导都成为经营者，如果阿米巴根本不能对战略进行纠偏或创新，那么阿米巴就不是真正的市场化的单位。

　　应该怎样尊重稻盛和夫？

　　稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。

　　阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：

　　第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。

　　第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。在工业经济时代，土地、资金、技术是关键的生产要素，人是附庸；而在互联网时代，人是最重要的生产要素！既然人是重器，那么管理阿米巴，自然要把重点放到人身上。当然，就不能一味压低人工成本，从“负向”上追求投产比，而应该提升产出，从“正向”上追求投产比。单位时间附加价值实际上就是一个忽略人力投入而关注团队产出的人力资源效能指标（HR Efficiency）。在稻盛和夫的理念里，他并没有单纯追求财务结果，而是抓住了重要的关键驱动指标——人效。而其解读人效的方式又充满了人文色彩，这种功力是值得钦佩的。

　　第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。这种信息高度共享的模式，即使在今天看来依然是非常先进的。比这种平台本身更有意义的是，稻盛和夫是身体力行的经营者，他常常“表不离手”地深入一线，对每个阿米巴的损益都了然于胸，全力淬炼企业。这样的情怀，有几个人能做到？我常常感叹国内一些企业家缺少境界，营收才几十亿就开始流连于投资、房地产等捷径，还能不能专心做好一个产品、一项服务、一个企业？

　　对于经典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“读懂”。稻盛和夫值得被尊重，但我们不应该迷信阿米巴。

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责任编辑：蒋晓桐