固宝琳集团（Gübelin）的自我介绍是句简单的“一家创建于1854年的瑞士家族企业”。从瑞士卢塞恩一间小小的钟表修缮工坊发展到一家国际奢华珠宝品牌和钟表零售公司，如今固家已经传到第六代，依然家族100%全资拥有，是“瑞士制造”的卫道士。

　　我和固宝琳集团总裁及董事会成员，家族第六代传人拉斐尔-固宝琳（Raphael Gübelin）约了电话专访。在8月一个阴雨的上午，拉斐尔按我们约定的时间准时打来电话，我们先是聊了聊这个慵懒的欧洲度假季，之后很快就说到现在这个充满不确定因素的全球市场。

　　拉斐尔有着年轻一代欧洲传统富豪典型的教育背景：他少年时就读的瑞士顶级私校为欧洲许多名门望族所钟爱，包括德国的皮耶希家族；之后拉斐尔在苏黎世以及美国攻读金融，毕业后在瑞士诺华公司供职了四年。拉斐尔2007年才正式加入家族企业，最初的角色是商业拓展总监，4年后就开始正式接替父亲作为公司的CEO。

　　“公司最初创立时就是个家族企业，至今依然保持家族持有的纯粹性，这对顾客来说也很重要，他们认为一家有家族因素在的公司，值得多些信任。”拉斐尔说的很直白。

　　金银匠在欧洲的存在至少有一两千年的历史，就像裁缝，鞋匠一样，是十分古老的行业。科技在什么时候介入，以怎样的方式介入，这种平衡点十分重要。从设计来说，固宝琳家族的珠宝工作室也已经早就引入3D设计软件以及3D打印，但与此同时，珠宝的质量依然取决于工匠们的专业知识和手工作业。

　　对于这样一个“超级传统”的行业来说，能走过一个多世纪的风风雨雨，传承六代之久，必有其执拗之处。与拉斐尔对话后，我总结出了以下几点宝贵的经验，

　　一， 不欠银行钱，财务自由不借外债，在市场不景气的时候投资，危机时扩张——欧洲很多传承百年的家族企业都秉承此条，借钱扩张会死，这是血的教训；

　　二， 诚实公平，讲诚信，这是瑞士企业一种生存常态；

　　三， 专注于专业知识积累，相信知识和工匠精神有效传承比扩大产量更有意义。这一点最重要，是企业实现可持续生长的前提。

　　——家族的意义

　　今年夏天的欧洲并不太平，恐怖袭击，英国脱欧。拉斐尔也对新浪财经直言不讳，眼下是个“艰难时期，市场充满了不确定性”。

　　“生意依然照旧，只是不像以前感觉那么轻松了。但是，作为一家有160年历史的家族企业，我们经历了太多社会的大起大落，公司业务都在随之起落，在这期间，我们学到的就是一定要有调整适应的能力，学会释然。”的确如拉斐尔所说，固宝琳家族既受益于19世纪末的“黄金时代”，也先后经历了两次世界大战和大衰退，六七十年代的欧洲大繁荣，以及瑞士钟表的石英表危机。一家百年老店所经历的可不会仅是经济周期那么简单。

　　可贵的是，在这160年间，家族的每一代人都前仆后继鞠躬尽瘁，才让家族企业有机会一步步壮大。家族的创始人是一位制表师，在卢塞恩开出一间钟表店；家族的第二代赶上了铁路畅通的好时代，在旅游业繁荣的卢塞恩迅速开出了一家豪华的钟表店，开始做高级钟表的零售。到一战爆发时，家族企业已经传到了第三代，将生意扩张到纽约。1929年的股市崩盘一举终结了“黄金二十年代”，那一年是固宝琳公司成立75周年。

　　“当时的业务并不太多牵扯到‘工匠精神’的概念。但随着钟表交易业务的壮大，我们发现钟表的顾客往往也是珠宝的顾客，我们家族就开始试水珠宝行当，开出珠宝店，那是1923年的事了。”拉斐尔-固宝琳对新浪财经介绍说。

　　做一行先要通一行，这是秉承工匠精神的一个前提。

　　“真正一脚踏入宝石贸易，就发现这一行水很深，极富挑战，没有些专业知识是很难涉足的”。家族第三代，拉斐尔的曾祖父专门到维也纳参加一位宝石学大师的课程，但依然觉得自己的宝石知识根本不足以在运营一家珠宝店时赢得客户的信任。当时的宝石学已经成为一门重要的学科，这门学科随着一战后假冒宝石涌入市场而越来越重要。”

　　一直到第三代，固宝琳家族依然还是以“商人气质”为多，如前几代人一样，第三代的爱德华-莫里茨-固宝琳两夫妇热衷于培养儿子们对企业的兴趣，鼓励他们早早接入企业事务。按照固家的传统认识，长子所受的任何训练都应该服务于家族企业，而不是投身科学事业。但这位热衷诗歌文学和艺术的长子爱德华-约瑟夫-固宝琳，之后一直专攻宝石学，最终成了宝石学和产地鉴定学大师。

　　就这样，第四代的爱德华-约瑟夫-固宝琳（Eduard Josef Gubelin）成了这个家族企业的转折点，他的学术气质多于商业气质，反倒成了一种家族优势。如果没有爱德华，固家在1923年成立的宝石鉴定所（Gübelin Gem Lab）也不可能最终在全世界收集了超过2.5万颗样本宝石，很多都是爱德华本人跋山涉水在一些矿区找到的。宝石鉴定所原本只是为自家做高级珠宝做鉴定，后来发展为一个独立的宝石鉴定研究所，甚至可以出具最权威的宝石鉴定报告，鉴别真赝品和产地。在1942年成立的瑞士宝石协会（SGG），固宝琳博士担任其科学总监几十年，他本人还在1952年创办了国际宝石学会议。

　　通过第三代和第四代的努力，到1988年，当家族第五代接过企业时，固宝琳已经从100多年前那个小小的钟表修理作坊发展成瑞士首要的高级珠宝品牌。一直到今天，宝石鉴定所的员工依然会深入一线矿区和珍珠养殖厂，为参考宝石采集标本。

　　“对于固宝琳家族来说，只有接班人才能成为公司的股东。在公司的第四代，是最年长的两个孩子接受了家族企业。长子爱德华-约瑟夫-固宝琳负责宝石的专业知识研究；第二个儿子华特-固宝琳则负责公司业务的全面运营。我爷爷就是华特-固宝琳，之后公司就由我父亲汤马斯接班，他是公司第五代掌门人，也是公司全资控股人。现在，股东成为我父亲，我和姐姐三个人。这既是一种幸运，也是一种负担，一旦公司不景气，我们也将成为唯一的负债人。”拉斐尔对新浪财经坦言。

　　——如何才能富过六代？

　　现在，经历了160多个年头，固宝琳家族依然如临深渊如履薄冰。他们曾在家族企业迎来第150个年头时出了一本书作纪念，书名就叫《时间是财富的真正衡量标准》。事实是，凡是可以将财富传承世代的家族都有很多执拗之处。

　　首先，财务自由不欠外债。按照拉斐尔对新浪财经介绍，固宝琳不是上市公司，家族全资持有所有股份，没有外债。

　　“如果需要投资，我们用自己的钱。每财年结束，我们不会把所有赚到的钱都花掉，我们只会在需要时才花钱。要时时铭记目标所在，时时保持财务的灵活性。”拉斐尔说。即使在1929年经济危机期间，家族也有勇气扩张，此举后来被证明是十分有远见的。

　　类似的做法我在采访欧洲企业时也时有听说，例如与固宝琳相邻不远的邻居维氏军刀，他们的埃尔森纳家族同样笃信不能依靠银行，即使是慢生长也要靠自己。同时，市场永远会有上下波动，所以一定要在好的时候做好准备，未雨绸缪。为了平衡经济周期，维氏的很多策略都要逆市场而行，例如，经济好的时候不做广告和促销；经济衰退时再做；越是经济不好，越需要投入做创新，增加库存，减少资金储备——因为存的钱要用在刀刃上。

　　其次，诚实与公平。第四代爱德华-约瑟夫-固宝琳（拉斐尔祖父的哥哥）的专业素养奠定了家族企业在珠宝界的行业地位，固宝琳宝石实验室的存在，就是为了保证精确性，以及公平公正。这也是瑞士人的精神特质。

　　“原产地的不同直接影响到宝石在交易中的价值。这就是‘精确度’，直接影响最终商品的定价。例如，都是红宝石，但缅甸红宝石是最贵的。客户买一样珠宝，不仅是为了追求时尚，还要知道他们买的是什么。事实证明越来越多顾客开始在乎专业性。我们要让他们相信‘物有所值’。”拉斐尔坦言。

　　“瑞士从欧洲大陆一度最贫穷的国家发展到全球最富裕的国家之一，都是归功于对‘精准度’的把持。瑞士就是个视‘精准’为一切的国度，这里的一切都与精准有关，这里连火车公交车都要分毫不差。有这样一种民族性，瑞士才可能生产机械手表，精密仪器，复杂构成的布料。”

　　第三，知识和技艺的有效传承比产量有意义

　　拉斐尔说，他们在培训自己的工匠师傅时，不仅要锤炼他们的技艺，还要让他们可以和家族一样对珠宝充满激情。对于拉斐尔来说，这种由心而发的主动性是工匠精神的一个前提要素。

　　“我们不会很快扩张，因为公司所拥有的知识财富是最重要的，这种知识只能通过一代代技师传承下去。如果技师人数增加的太快，那就意味着这种技艺传代的质量就无法保证，长久以往，知识财富就丢失了。”拉斐尔说的所谓“专业知识”，是因为例如金匠这种技术工种，一定要熟知材料的本身，才能了解该如何进行切割，否则就没法成为一名合格的金匠。这些是需要有经验的老师傅在实践中给你指导，而且只能循序渐进。”

　　现在固宝琳的珠宝工坊有40名珠宝技师，在过去多年这个数字有所增加，主要是因为对3D这种新技术设计师有所需求。

　　“我们并不对‘产量’设目标，这也是‘奢侈品’的价值所在。一枚简单的戒指，可能需要10个小时，但一个设计复杂的项链，可能就需要900个小时，等于几十个戒指。我们有些产品耗时超过1000个小时，有些则耗时300到400个工作时。与数量相比，质量更有意义。”

　　“换句话来说，一款高级珠宝耗时多久不是最重要的，不是说耗时越长的一款珠宝质量就越好。最重要的是适时。我们会说，慢慢来，因为品质需要时间来打磨，不能给技师设定一个截止日期。可与此同时，一家有90年珠宝制造经验的公司，是有能力去鉴定技师工作效率快慢的。我们很清楚某一品类的珠宝产品，大概需要耗时多久，之后还要考虑到技师可能有的情绪高低。对于有经验的金银匠，我们会对他们的工作效率有一个大体的估计。”

　　斯图加特往西10公里开外的格尔林根-什勒霍（Gerlingen-Schillerhöhe），德国博世集团的总部就像在一片森林里平地起高楼，院里除了树，就是大片的草坪——一只博世Indego除草机器人在草坪上走走停停。为了这次工匠精神的专题，新浪财经专门约访了博世集团负责工业技术产业的董事斯托瑟（Werner Struth），他也是工业4.0领域一位颇具威望的行家，采访就在这样一片绿树成荫中进行。

　　我对斯托瑟博士的问题有二。第一是工业大生产领域是否也有工匠精神。斯托瑟坦言这个话题很“新鲜”，因为工业生产的优势在于一天生产几百万个部件，却可做到分毫不差，将“容差率”控制到最低；手工作业的最大优势则是灵活和独一无二。但是，若从精准作业，苛求产品和作品的高质量角度来看，工匠精神在制造业中同样至关重要，核心在于一种不断寻求自我突破和改进的过程。这就超越了“手工作业”的概念。

　　另一个有关工业4.0的问题，是第四次工业革命让很多人担心机器人是否将掠夺人类就业，尤其在工业制造领域。斯托瑟博士的解释很简单：失业率和自动化程度从不相关，说技术革命带来失业仅是个“伪命题”。

　　——工业4.0如何解放双手

　　要真正了解现代工业对手工作业的影响，没有哪里比耐卡河谷更合适了。

　　德国巴登-符腾堡州的耐卡河谷（Neckar）就像一个完美的融合：千年的古堡遗迹；散落在耐卡河畔的中世纪小镇；以及人工密集的工业区。

　　1886年夏天，由工程师，工业设计师戈特利布-戴姆勒（Gottlieb Daimler）和生意伙伴发明的全球第一艘摩托艇就是在耐卡河上试航。之后，二人创建的戴姆勒公司在1892年生产出第一辆汽车，1926年与奔驰公司合并后，就成了汽车史上举足轻重的戴姆勒-奔驰公司，产品就是“梅赛德斯-奔驰”。从此，耐卡河谷孕育了一批汽车零部件供应商，包括博世和马勒，100年来一直是全球工业的最前沿。

　　我参观的博世公司的一间工厂就在这个区域的劳特林根（Reutlingen），这间劳特林根“2号”工厂是博世公司全球250间实现了工业4.0的工厂之一，主要研发汽车电子板块新科技和其他电子设备，例如汽车互联和自动化驾驶技术。之所以选择参观此工厂，是因为这里是连接技术研发和大批量生产的中间站，以小范围试生产的方式摸索出最稳定的批量生产路径，也就是开发生产流程，之后再转移到其他博世的工厂进行批量生产。所以这里被称为博世的“研发工厂（InnoFab）”。

　　该工厂的副主席威尔斯（Rainer Wels）是我的向导，在他的工厂中采用的“QQS”系统是个重要尝试。这是一种资质识别系统，利用射频识别技术（RFID，Radio Frequency Identification）自动辨认生产线上的工人资质。威尔斯用他的工牌在一条流水线上进行扫描后，系统立即辨认出威尔斯缺少哪几个部分的培训，自动显示相应的技术知识支持。如果是一名毫无经验的员工接近一条生产线，立刻会被识别，生产系统自动关闭。威尔斯认为这就让机器和人实现了沟通，也是电子系统对人力作业的重要。

　　在工业4.0的概念之下，一个高度联通的生产线应该可以随时调整生产流程组合，以适应不同的产品生产需求。机器和人实现自由沟通，会让工人的手工作业既有灵活性又不会太繁琐。

　　为了提升效率简化难度，工人双手的手套上都带有一个小小的感应器，感应器本身会通过“红绿灯信号”同步检测工人双手的位置是否正确，有没有将电缆放到了合适的位置。同时，因为有感应器，工人可以在面前的电子屏幕上同步看到生产步骤的提示。如果出现错误动作，感应器会自动提醒，保证错误步骤的部件不会传到下一工序去。

　　通过一系列的数据收集，感应器还被应用于对生产机器精准性本身的监控，在出现问题之前就会被发现，防止残次品出现。

　　“对于一个产量不高的生产线来说，人工和机器的融合投入最低但效率最高。只有产量足够大，才可能进行大笔的投入，提升自动化程度。拥有最高自动化程度的大批量生产线就是‘智能生产线’”。威尔斯对新浪财经解释说。

　　“博世为汽车生产的雷达组装线已经是第四代，在生产前一百万个雷达时，博世花了10年；生产第二个100万，只花了1年；现在则是一年就有四到五百万的产量。这其中的关键词就是规模。”该工厂高级经理瓦瑟曼（Lukas Wassermann）说。作为一个“研发工厂”，劳特林根“2号”工厂在十多年的生产流程改良之后，将雷达的最后组装阶段简化到只需要将五个部件组装在一起。

　　“这就让最后的组装工作变得非常简单，有可能达到最高程度的自动化，也就是‘智能化’。一条生产线可能只有两名工人，其他的都是机器手臂，也被称为‘自动化助手’。” 瓦瑟曼说。

　　关于机器人，我还注意到一个很有趣的细节。机器手的运用在德国工厂十分普遍，但很多时候，机器人都是被关在“笼子”里的，因为他们工作速度太快，对工人人身安全产生潜在威胁。新一代的机器手已经可以做到检测和工人之间的距离，自动纠正安全距离和安全速度。如果你碰到他，他会立即停止工作。而在安全距离内，他们可以以最高频率快速工作。新一代机器人就像工友一样和工人一起工作，而不用被锁在笼子里。这种新生代“友好型”机器人之前在消费电子用品展上已经被展出。

　　——机器人改变了人工的角色

　　斯托瑟的解释很明确：“工业的变革史也是工业自动化的进化史。在这期间，如果你仔细分析这期间人类的就业，失业率从未因为技术革命而上升，失业率和自动化程度二者完全没有关系。你看一些欧洲国家有很高的失业率，基本都是其他的原因，而不是自动化。”

　　“如果你做高水准的自动化，生产成本必然下降，销量上升。这反倒意味着工厂有能力保住这些工人的工作。” 斯托瑟说。从博世的案例来说，他们并没有因为自动化而裁减过人员，反倒是工业4.0的到来让技工们有更多的机会提升技能，适应更为复杂的工作。

　　与此同时，“机器人最大的贡献，就是将工人从重体力活中解放出来，让工人身体更加健康。还有些工作是高度重复劳动，可能每秒都要重复同样的动作。工人要做的是应该更有价值和智慧的工作。”

　　保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）艾莫（Albrecht Reimold）的观点和斯托瑟不谋而合：

　　“人力是最宝贵的资源。机器和机器人是用来支持工人但不是替代他们。我不觉得拥有未来科技的工厂会有更少的工人——即使是有更先进的科技出现。尤其是我们的赛车如此复杂，而且客户的个性化要求之高，结果是只有高技能工人才能处理这种复杂的工作。另外，公司依然需要培训工人来操作机器。”

　　“在我看来，工厂对工人的要求也是在发生变化的。也许在12年前，很多手工作业非常耗体力，更不用提将人体力学这种时髦字眼考虑在内了。现在，当年那些重体力活都由机器人来做，为的是工人可以得到体力上的解放，去做更适合他们的职位。”

　　1950年，保时捷首款量产车356在祖文豪森诞生。当时保时捷有108名员工，年均产能369辆。而今，保时捷每年培训的年轻人就有200位，祖芬豪森每天的产能就达到250辆，另外一间在莱比锡的工厂日产能更是达到650辆。保时捷要推出第一款全电力车，一个项目就创造了1000个新岗位。

　　如今，保时捷的工厂已经实现了工业4.0，一些工作有100%全自动的解决方案。但是，大部分的工作依然是手工作业，例如引擎组装和最终的组装，这些工作都由工人借助智能工具完成。

　　技师的重要性依然无可取代。例如，一款保时捷911的引擎有250个部件，几乎都由工人手工组装而成，“现代自动化生产意味着自动化的水平越来越高，但即使是最好的机器人也无法代替人力劳动。”

　　“只有训练有素的技工才知道哪一个部分需要加油，哪一个部分需要怎样的力道进行组装才能保证引擎完美组装——而再完美的机器人也达不到人手的灵活度。”保时捷工厂的工作人员对我解释说，这样产出的引擎有“生命”。

　　“工人的眼睛和手都是最有价值的工具，最大的优势就是可以审视生产流程，判断一样最终产品是否足够好。例如，在皮具生产工坊，所有的皮质汽车内装部件一定都要由有经验的技师手工制作完成，因为只有他们才对皮质本身有判断力，手工缝制则是品味和质量的重要体现。” 保时捷独家配件（Porsche Exclusive） 总监Boris Apenbrink对新浪财经解释说。

　　“一个训练有素的技师在精确度上完全不逊于机器，可工人的灵活性机器根本达不到。” Boris Apenbrink说。

　　德意志精神的核心并不是质量，而是让生产“井然有序”，完美分工。德国人工匠精神的重要体现就是在大工业领域精细生产，对生产秩序的日积月累地逐步完善，这也是德国制造的核心竞争力。背后的核心，是“秩序”。

　　——超级跑车工厂的立体空间

　　先说一条我在保时捷总部工厂的见闻，作为德国车企中“质量”和“精准度”的代表，半个多世纪前还是纯手工打造的保时捷前几年轻松跃身为工业4.0的代表工厂。保时捷这个案例对“工匠精神”这个话题的意义，在其灵活，同时又精准高效的生产力——这在其他产业同样有借鉴意义。

　　100多年前，整个斯图加特就是一大片葡萄园。今天，作为巴登-符腾堡州的首府，斯图加特是德国三大工业中心之一，同时拥有保时捷和奔驰两家汽车巨头的总部。德国还有三大工业总镇分别是大众汽车集团所在的沃尔夫斯堡（Wolfsburg），奥迪总部所在地在巴伐利亚州的因戈塔特（Ingolstadt），以及宝马所在的慕尼黑。

　　1931年之前祖芬豪森还是一个独立的小镇，直到之后与斯图加特合并。现在，从斯图加特市中心乘轻轨到北郊的祖芬豪森（Zuffenhausen）只需要十几分钟，从1937年保时捷1号工厂在此建成，今天已经有了6个工厂。因为年代久远意义重大，有些红砖厂房已经被德国政府认定为“工业遗迹”。

　　保时捷帝国寸土寸金：一个保时捷广场把保时捷博物馆，工厂和办公室连接在一起。因为地太少，所有的工厂都是立体高楼。“超级跑车”的生产流程极具空间感：一号工厂的喷漆部把造好并喷好的车身运到隔着施维伯丁伽大道的组装部，要通过横空15米建成的“天桥”——天桥下是时不时呼啸而过的各式新款保时捷——过桥后，一辆保时捷车身通过大型车梯“上下楼”，组装完成后，重返底楼后直接进递送中心。

　　现在，隔着一条铁路线，保时捷又有一个新的引擎组装工厂正在建设中，据说为了内部运送，保时捷还准备再建个地道。

　　“第四次工业革命”这种流行语对于保时捷公司来说并不新鲜。保时捷的工厂在几年前已经实现“工业4.0”，但并不是“革命”（revolution）所致，更多的是对现有生产流程的“改进”（evolution）：修正生产流程，改进机器，以实现机器与机器，以及机器与人的更好联通。工业4.0，和3.0是自然实现过渡的。

　　此处借用保时捷创始人费迪南德-保时捷的名句：“改变很容易，改进要难得多。”——保时捷公司创始人费迪南德-保时捷（Ferdinand Porsche）很多德国人都信奉此格言。

　　秩序

　　从保时捷的例子来看，60多年以来最核心的改进就是其生产系统。

　　例如，在上世纪90年代之前，保时捷的工厂也是需要仓库的，之后保时捷公司逐步改进生产秩序，找准“次序”和“时间节点”，让每一个生产步骤无缝对接，恰到好处。生产流程的改进直接提升了效率，为实现工业4.0做好了铺垫。

　　祖芬豪森工厂汽车组装线上的每一部保时捷都是根据买家所下的订单进行订单化生产，但一眼望去每部车都各不相同。因为采用混合式生产的生产线，三款车型911，Caymans与Boxsters可以在一条生产线上进行组装。在这个旗舰工厂，平均每年大概只会有两到三辆车是基本一样的。

　　保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）Reimold（Albrecht Reimold）对我介绍说，这也是为了效率最大化。和大规模的系统流水线相比，每一位技师在组装车时，也不用总是周而复始的“重复劳动”，多变的工作才更有乐趣，也更符合人体力学原理。

　　保时捷独家配件（Porsche Exclusive） 总监Boris Apenbrink则对新浪财经解释了这背后的理由：“2015年，保时捷911全球的产量只有3.2万辆，和其他很多豪车品牌相比，这个产量很难称得上是‘批量生产’。产量最大化和质量最大化二者之间有一个微妙的平衡点，找到这个最适合的平衡点才是最重要的。”

　　为了确保制造出的车辆准确装配，所有零件均以条形码进行计算机管控，确保原料零件的正确性。配备钛酸锂电池的无人驾驶电动运输车可在两个楼层间装有1.6万块磁铁的网格地板上行驶。这些运输“机器人”还可以自己乘坐电梯上下楼。在汽车的组装线上，每部车需要不同的零件，这些零件早就事先完成分类，由“运输机器人”运到流水线旁。

　　目前，保时捷在全新V8发动机的生产流程中再次提升了对“大数据”的利用：在完成装配和测试后，每台发动机可以检索到约2300组数据。任何质量波动都能在最初时候被检测出来，从而避免对后续流程产生影响。

　　上述这些现代工厂的眼花缭乱，背后的生产秩序十分缜密。

　　当保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）Albrecht Reimold对我说“Just in time”和“just in sequence”时，我以为不过是一种对生产秩序的生动形容，后来才知道这其实是保时捷公司，以及包括西门子，博世在内大多数德国工业企业物流系统的核心概括：

　　1，JIT（Just-in-time），准时化生产供应

　　2，JIS（Just-in-Sequence），准时化顺序供应

　　再说细致一些，祖芬豪森的优势在于灵活的生产力，以及保时捷的生产系统——所有的生产线都源于这个系统，强调精益生产。

　　这就说到了此文的重点，一切都是关于秩序。

　　别篇：为什么工业2.0不可能一夜跳级到4.0

　　现在有一句流行语叫“弯道超车”，但弯道漂移玩不好就要坠落万丈深渊。博世集团董事斯托瑟这位工业4.0专家对我明确表示：工业2.0无论如何都不可能“弯道超车”到4.0，一切都应该是自然延伸。

　　博世集团董事斯托瑟（Werner Struth）对新浪财经坦言：秩序是德企的核心竞争力。

　　“博世公司创立130年，生产流程的构建也有相当长的历史。我们有能力进行小范围生产，也有能力进行大规模高品质的生产。这其中最关键的就是所有的生产必须是‘系统’的。”

　　有规矩才成方圆，生产秩序和产品标准相结合，结果就是质量的提升。没有秩序，仅谈1.0还是4.0是没有意义的。

　　“最好的质控，不是最好的质控部，也不是由质控部门来完成，而是搭建生产流程，避免误差，保障质量。设定质控流程会产生成本，但我们认为这种质控流程的投资是完全值得的。”

　　“博世的哲学是，不能通过测量和控制来达到高质量水准，而应通过优化生产流程达到最终的质量标准。在产品开发的最初阶段，我们就要通过选择正确的材料，生产流程，以及供应商，和生产机器，最终可以达到消费者所期待的高质量水准。只要完全掌控流程，就可以保障质量。如果需要通过测量来判断质量是否足够好，那说明生产流程有欠缺，要改进生产流程。”

　　以一个博世烤箱为例，从不锈钢材料开始就要经过一系列的测试，每一个部件的尺寸由电子感应器进行检测，减少误差，这些是考虑到烤箱的使用寿命。实验室每天烤100个松饼，如果有一个松饼受热不均匀，所有制作程序必须重新调整，直到所有松饼可以呈现同样的金黄色；一个烤箱门需要在实验室打开关上两万次，即使在包装之后也要进行摇晃和碰撞测试，检测包装是否可以保证烤箱在递送时不受损伤。最终包装完成的成品会有2%被打开，重新测试所有功能。

　　“在很多情况下，我们通过系统性计算进行最终产品‘选择性测试”，这只是最后把关，可理论上来说，最佳的生产流程已经完全可以保障最终产品的质量标准。”

　　“工业4.0是一个进行时。直到现在，一些已经成熟的技术只适用于大批量生产，而不是小批量生产。工业4.0不仅取决于技术的提升，还取决于生产流程的搭建处在哪个阶段了。我想强调的，一家只有工业2.0水准的工厂是不能直接跳级到4.0的。因为连接工业2.0，3.0和4.0的是精细化管理，精细化工厂生产以及精细化流程。这些只能一步步地改进。”

　　这是博世集团董事斯托瑟（Werner Struth）对新浪财经的原话，他是工业4.0领域的行家，而博世本身不仅是工业4.0的实践者，甚至已经成为解决方案的供应商。他说，“一个国家可以从有线网络都不健全，就直接跳级到4G网络智能手机；但在工厂生产中，没有实现3.0，实现工业4.0完全不可能。”

　　还有一点是我参观许多德国和瑞士工厂后的感触。这两年，我所参观的德国企业工厂中，无论是宝马，保时捷还是博世，工人的工作环境和企业社会责任都是企业十分关心的问题。一间有责任的现代化工厂是对自己的员工和社会都十分负责的。例如，凡是对人体有极大伤害的生产环节，例如“喷漆”，都是完全用自动化的方式解决，人力被安排在最需要的地方，重体力有机器人做助手。就这还要根据“人体力学”原理不断地应用新技术，在智能工具和工作空间上给工人提供最舒服的工作环境。

　　再说一个例子，在维氏军刀的工厂，所有的废弃不锈钢，哪怕是粉末，都会全部回收，由供货商取回进行再利用；所有的废水排到外面时已经是达到可饮用的标准；工厂的废热都用来再利用，可以解决100多套公寓的供暖。这些细节看起来和工业4.0无关，却是工业4.0的有机组成。

　　在很多德国工业企业看来，所谓自动化，物联网，最终还是要解决效率问题，这一效率不仅是企业利润，还有社会运营的效率，关系到整个社会的运转效率。一间优质企业的工厂也未必需要4.0，同样可以达到效率和投资回报率最大化，同时对社会负责任。

　　所谓奢侈，无非是每一个细节都被考虑到 了。——法国著名时装设计师纪梵希（Hubert de Givenchy）

　　瑞士军刀一共有100多种组合，几乎每种都有可假乱真的中国造赝品。于是瑞士的军刀博物馆里 专门设了一个展台用来展示中国赝品。

　　维氏集团CEO卡尔-埃尔森纳四世（Carl Elsener）面前的桌子上就放着这样一堆“假瑞士军刀” 。抛去刀具本身的功能性不说，例如开瓶器打不开酒，刀片削不了木头，他告诉我假瑞士军刀最大的问 题，是没有一把轻松打开和关闭。

　　刀具算不上是什么高科技产品，为什么照猫画虎也达不到效果？卡尔四世是这么和我解释的：我 们没什么秘密，所有生产流程和标准都是公开的。如果说有秘密，那就是要把每一个简单的部分都精确 组装到一起。一个品牌的价值应该是品质，功能，以及设计和创新，这四个价值中，卡尔四世认为首先 就是品质和功能性。做不到这两点，其他都免谈。

　　卡尔四世的父亲，卡尔-埃尔森纳三世的一生就是在考虑如何让瑞士军刀的工具组装更加合理。 维氏的很多产品都有这位家族第三代接班人的贡献。

　　“他在工程部可以工作到很久。有一次父亲在公司工作到凌晨3点，研究口袋刀中的弹簧，直到 母亲打电话时他才意识到已经那么晚了。”父亲的口传身授对卡尔四世影响很大。现在很多人一谈工匠 精神就要拽新词，要么就是“新工匠”要么是“颠覆性”。其实现实中没那么多夺人眼球，简单而言， 就是日复一日对技术和细节的无限雕琢。

　　一把军刀传了四代人

　　瑞士曾经是欧洲最穷的国家之一，依巴赫-施瓦茨（Ibach-Schwyz）更是这个穷国里的一个穷地 儿：这里山峦叠嶂，加上南北两大湖泊的阻隔，交通极不便利。

　　1884年，当卡尔-埃尔森纳（Karl Elsener）和母亲维多利亚（Victoria Elsener）开出第一个 家庭式刀具工坊时，这个山谷附近大都是农民，而且各个都是大家庭。一个儿子接手了家里的农场，家 里其他的孩子就只能背井离乡，到新西兰，澳大利亚和加拿大讨生计。那个时候，瑞士“雇佣军”也是 就业的解决方案之一，现在我们所知道的瑞士巧克力，军刀和钟表，那都是几十年后的事情。

　　“曾祖父认为我们应该在当地创造就业。所以当他听说瑞士政府向社会招标军队用刀，就认定这 是个好机会，可当时家里的工坊太小，根本不可能满足政府对大批量生产军刀的要求。于是他组建了一 个‘制刀工坊联盟’，把其他‘省’的小工坊都联合到一起。1891年，他们第一次联合起来，向政府提 供军刀。当时德国更加工业化，德国制造的竞争力远超过了瑞士的小工坊。

　　“后来，很多人退出，可我的曾祖父（卡尔-埃尔森纳）依然坚持，他投入了家里所有的钱，一 度濒临破产，好在没有放弃。他1891年完成第一笔瑞士军队的订单，1897年才造出世界上第一把正宗瑞 士军刀——第一代瑞士折叠军刀只有四个功能：刀片，打孔器，开罐器，螺丝刀。”

　　讲故事的人是58岁的卡尔-埃尔森纳四世（Carl Elsener），他是埃尔森纳家族的第四代传人， 现任瑞士维氏集团（Victorinox）的CEO，也是公司唯一的发言人。他在自家的工厂里从做学徒开始，在 打磨，装刀，以及机械部，市场部都有过学徒经历。

　　如果公司有访客，给访客们做PPT介绍的同样会是卡尔四世本人。这一点就像他的父亲，只是当 年的卡尔-埃尔森纳三世还会穿着一身蓝色连体工装带着来访的客人参观工厂，给大家讲解生产流程，很 多访客都是后来才知道原来这个白发苍苍的“老导游”就是公司的CEO，创始人的嫡孙。这种“事必躬亲 ”几乎成了一种家族传统。这个家族相信家族给品牌带来的神奇魔力，并希望用家族对品牌的忠诚和热 爱去感染身边的人。

　　9月的一天，我和卡尔四世面对面坐在维氏集团的总部办公室谈“工匠精神”。卡尔-埃尔森纳四 世出场时永远从头到脚都穿着“维氏”，裤子口袋里也总装者一把已经磨旧了的红色经典款瑞士军刀。 他的脸上永远都挂着淡淡的微笑，不会拒绝回答任何问题，他说英文时语速会刻意放慢，以清晰咬准每 一个发音，让和他对话的人可以听得清楚。

　　那天是当地少有的艳阳天，透着秋老虎的炎热。打开窗，就看得到维氏工厂背后葱绿的崇山峻岭 ，以及山上一绺绺陈年的积雪。卡尔-埃尔森纳四世指着窗外这片山谷对我说，这里就是“瑞士军刀山谷 ”（Swiss Knife Valley）了。随着埃尔森纳家族一百多年的经营，瑞士军刀成了国际品牌，“瑞士军 刀山谷”比依巴赫-施瓦茨名气大得多。

　　细节决定成败

　　一把瑞士军刀的长度必须是91毫米，这是经验所致，所谓“口袋工具”的最佳长度。现在，一款 91毫米长，8层的经典款瑞士军刀可收纳22个工具，由64个部分装配而成，一共需要450道生产工序。

　　如卡尔四世所说，这其中任何一个环节都没有秘密。每道工序和原材料的标准很明确，都是经过 一百多年来逐渐摸索出来的。首先，每卷不锈钢片从头到尾都要接受测试，原材料从内到外要非常均匀 ，然后钢铁含量要符合标准，如果标准出现偏差，直接影响钢铁的坚韧度，最终影响的是刀片质量。

　　折叠军刀主刀片的生产步骤有7部，每一部完成都会有质量检测，最终刀片的不锈钢片硬度必须 达到56RC（硬度单位），不锈钢中铬，碳，钼，钒的含量百分比都有明确标准。其他剪刀，锯子，螺丝 刀和开瓶器以及弹簧的硬度又各有不同。上述任何一个指标达不到，就无法保证工具的功能性。之后， 口袋折叠军刀的刀片的厚度标准不容0.2毫米的误差，否则刀片没法被装到把手里。

　　最大的挑战是要如何将22个工具装配成一把口袋折叠军刀，这其中的关键是8个弹簧和24个承压 点，装配精准，一把8层厚瑞士军刀的弹簧可承受300公斤压力。8个品质过硬的小弹簧是折叠军刀的每一 个部件能轻松打开和闭合的关键。

　　“正宗的瑞士军刀应该可以轻松打开并完美合上，并伴随一声清脆的‘Bang’”。卡尔四世用口 袋里那把旧旧的瑞士军刀展示给我看。卡尔四世有10个兄弟姐妹，他本人出生在维氏大楼里，四五岁候 就收到了第一把瑞士军刀作为礼物。父亲卡尔三世曾对他说：“我们有很多竞争对手，在西班牙，德国 和美国，但我们的产品是最好的。区别就在于‘精准性’”。

　　“1884年公司创建的时候，所有的军刀都是手工制造，到上世纪三十年代祖父（卡尔二世）的时 候，公司就开始引入自动化仪器生产，挑战就变成如何使用机器，依然保持精准。维氏成功之后，很多 人问我们为什么会成功，我爸爸总说：我们没什么秘密，我们的生产和标准都很简单，但我们专注于每 一个生产细节。”他很喜欢用“细节”这个词。

　　“我爸爸（卡尔三世）相信细节最重要。他要求一把口袋军刀中的每一个工具都可以长时间工作 。为了每一个工具都能有效使用，刀片和开瓶器需要使用不同材质的不锈钢进行生产。公司内需要有一 个专门的实验室，为每种材料做实验。”

　　“我第一次去美国时，看美国人买机器，然后用机器切割生产刀具，一个机器的使用寿命是5到7 年，当机器不再工作时，就重新换一批机器。我们买一个机器，从买下那天开始，就开始研究怎么让这 个机器更有效率更精准地工作。这样一来，机器的寿命会更长，试用期间效率也更高。”卡尔四世对新 浪财经说。

　　维氏每个切割刀片的机器都要耗资5万美元左右，价格昂贵，而且刀具生产，尤其是口袋军刀的 生产工具是一个很窄的生产领域，所以很难在市场上买到现成的生产工具。于是，在维氏的工厂中，25% 的机器可以直接在市场上买到；另外25%需要买来再进行改装；剩下一半的生产机械都在维氏的“厂内厂 ”进行生产，从喷漆到大小塑料部件都可以自给自足。因此，工厂内有强大的工程师团队，既负责生产 机器或是部件，也要负责所有机器的维修和维护，以保证机器可以达到极高的精确度。

　　故事之外：想基业长青？永远不要依赖银行借款

　　在维氏公司创立的前一个世纪，只有刀具，口袋折叠军刀和厨房用刀。35年前，卡尔三世和四世 父子俩开始思考一个问题——如何能在长期内保持成功？

　　“因为我们的军刀不断被仿制，军刀这种产品又是被隐藏在口袋或是书包里的。我们希望让品牌 的可视度更高一些，1989，我们开始制造手表。手表是第一种衍生产品，之后才引入了户外，旅行和服 装系列。这种品牌多元化的好处是提升了维氏品牌的曝光度。

　　我在与德国以及瑞士的企业接触中发现，凡是家族企业，很多都不愿意向银行借贷，他们相信慢 生长，不急躁。于是我也问了卡尔四世同样的问题，就是他们有没有向银行借过钱。

　　卡尔四世对这个问题感触很深。他坦言公司创立之初应该曾有过银行借款。但到了第三代，也就 是他父亲的时代，公司从未向银行借过一分钱，当然他也不依赖银行。

　　“我上高中时，父亲送了我一本书，其中有两句话被他专门划了重点，第一句是‘你经营一家公 司，永远不要依赖借款，尤其是银行借款，因为银行永远是晴天送伞，雨天收伞’。父亲买下的每一个 机器，包括在2005年收购另一家瑞士军刀生产商Wenger，都是用公司的储备款买下的，没有银行借贷。 第二句：‘经济周期和困难时期永远都会存在。在好的时候你需要有资金储备，用来应对困难时期’。 ”卡尔四世说。

　　“我们只有赚了钱，才开始建新楼或是购买新机器，不愿意对银行有依赖。现在就是困难时期， 我们刚结束了一轮投资：更新厂房，购买新机器。”

　　从1884年至今，埃尔森纳家族传了四代人，他本人今年58岁，公司现在所有重要决定都由董事会 决定，董事会的五名董事就是他和自己的兄弟姐妹，任何决定只要有3票同意，一个决议就会通过。当然 ，在第三代的时代，卡尔四世的父亲一个人就可以拍板。

　　2000年的时候维氏设立了自己的基金会，这也是为了帮助公司更为可持续的长远发展，不会在企 业传承时候伤害到家族的利益。基金会的角色就如同一个普通的股东，因为公司利润会重新投入到公司 的发展中去，家族的成员并不享受分红。对于任何一位家庭成员来说。如果想获得经济回报，就必须要 努力工作才能得到。

　　“对于我们的家庭来说，我们要保证下一代依然有维氏的激情。第五代有24个子孙，我很自信肯 定会有一位适合做第五代舵手。如果我的儿子卡尔五世可以做公司主席，我会很自豪，但更自豪的是公 司选对人，一直成功下去。”卡尔四世说。

　　成功没有秘诀，而是完美主义，辛勤劳作 ，从失败中学习，以及忠诚和执着的结果。 ——第65任美国国务卿科林-鲍威尔（Colin Powell）

　　一位中国新贵到伦敦旅游，甩手买了块价值二三十万人民币的瑞士腕表，不到两天就发现手表不 走针了，甩甩也没有用。气急了投诉才弄明白，即使是全自动的机械腕表也需要借助手臂摆动带来动力 才能走针，否则就要手动上弦。中国顾客搞不明白机械表和石英电子表的区别，这种事经常有。

　　现在我们把这种事情当笑话来聊，可三四十年前，全不是那么轻松的话题。日本人在七十年代发 明了石英表，卡西欧电子表既精准又不用上弦，差点一举灭了瑞士传统的机械表业：10年内，1000家制 表工坊倒闭，6万人失业。90年代，石英表的狂热降温，机械表业起死回生，但活下来的只是极少数。现 在回忆起来，当时机械表是“休眠”了二十年，可在当年，所有人都以为机械表已死。

　　石英表革命彻底颠覆了钟表行业。现在全球第一大钟表生产大国是中国，全球每年出产12亿件钟 表产品，其中中国出产6.78亿件。相比而言，瑞士的钟表年产量2930万件，仅为中国年产量的4.3%，但 产品的市场价值却是中国年产钟表总价值的4.5倍（229亿美元）。

　　前两年，功能更为强大的智能手表出现，苹果之前推出18K金的黄金智能表，希望用一万五美元 的黄金表拉近与瑞士机械表的价位差。后来黄金表宣告失败：高调地来，低调地撤出。即使如此，据苹 果称去年智能手表的销售额已经仅次劳力士，荣升到表界老二的地位——这又给机械表界吹来一阵顶头 风。

　　苹果们会不会代表新科技再次杀死代表“旧世界”的劳力士们？

　　一，遗世独立的表坊

　　苹果发布了iPhone7和最新智能手表之后几天，我从日内瓦沿着盘山道翻山越岭到瑞士汝拉溪谷 （Vallée de Joux）去拜访积家（Jaeger LeCoultre）工厂。这是个背山面湖的宁静山谷：大片的松树林，夹杂着散落在山谷间一栋栋小房子，青天碧水绿草地，叮咚牛铃声入耳。

　　汝拉在法语古语是“森林”的意思，900年前才开始有人类居住。法国人在16世纪驱赶新教徒， 法国的制表匠逃到了瑞士的法语区，这才让汝拉溪谷此后发展为机械表这一精湛手工艺的最佳朝圣地。

　　汝拉溪谷是海拔逾千米的高地，每年从11月份开始落雪，来年4月才会冰雪融化。一百年前一代 代农民，牧民和铁匠在家里阁楼上带着放大镜手工打磨一个个小到看不见的手表零件。现在，这一条与 世隔绝的山湾里已经聚集了包括百达翡丽，江诗丹顿，宝玑（Breguet），爱彼（Audemars Piguet）， 萧邦（Chopard）等等高级制表品牌工坊，还有些零星的家庭作坊，生产最昂贵的手表，却没几个人知道 他们的牌子。山谷内有一所历史悠久的钟表技术学校，是下一代制表师的孵化基地。

　　积家是汝拉溪谷开出的第一家大型钟表制造商，1833年开出第一家制表工坊，1866年加建了新工 坊；蒸汽时代到来，1888年又建造了蒸汽大楼，1912年汝拉溪谷进入电气化时代，淘汰了蒸汽发动机， 积家公司又盖了个新楼把最初两个分开的大楼之间的空地连接到了一起。现在的大工坊所有的空间都相 互连通，如果不是每个楼上都刻着建造的年代，完全辨认不出新旧。

　　该公司的市场营销及创意总监史戴芬-白乐蒙（Stephane Belmont）特别对新浪财经解释了为什 么积家的工被称为“工坊”（Manufacture），是因为“工坊”的英文单词借用了拉丁文的“手工”和“ 制造”两个词，工厂则有更多机械化的意味。今天，一块传统机械表90%以上的流程还是要依靠纯手工流 程，制表的精密仪器和独特工艺沿用了一个多世纪。

　　二，表匠

　　我到“大工坊”的那天中午，积家的一名大师级制表师Bertrand刚组装好了一枚多功能的机械表 ，这位三十多岁的年轻人十分兴奋，他在手掌中轻轻捧着这枚刚刚完工的表盘给我看，还小声嘟囔说： “娇贵着呢”。这枚由1400多个小部件组装起来的机械表工作原理和伦敦的“大本钟”（Big Ben）一样 ，它每隔15分钟都会有清脆的叮咚报时声，每刻钟和整点的报时声都不同，报时方式可以选择，也可以 “静音”。这个表盘可以指向年月日，甚至周一到周日。

　　Bertrand花了整整10个月才组装好这款功能极其复杂的机械表，他甚至清楚记得第一次完成同样 一款作品时，自己从2014年9月一直忙到隔年的11月。一枚机芯花了一位制表师整整一年三个月。

　　“在组装第一块如此功能复杂的机械机芯时，连续三个礼拜，每天早上我都会遇到同一个机械问 题，当时焦虑得真要把头发都揪光了。” Bertrand对我做了个崩溃的表情。

　　看似活在过去的机械表业其实并没有停止创新，无论是在石英表危机之前或是之后，都还在这个 领域寻找出路。很多品牌都从防水，自动上劲，到不断开发新功能：机械报时，自动判断月份日期，甚 至闰年。但从机芯本身而言，最终创新依然是在机械的基础之上，而不是借助互联网或是新科技。

　　“做这样一款复杂机芯，对我来说就和女人怀孕生孩子一样，整个过程都是非常有感情的，真的 是全心投入。最后制造完成可以送出工厂进行销售了，我就像是要送自己的孩子出门，会很伤感，也希 望它能找到一个好主人。一旦它出了问题，还是会最终寄回给我，由我来修理。”

　　Bertrand很幽默，年轻，有些感性，完全不是我想象中古板又沉默寡言的制表师形象，反倒有种 唱摇滚的气质。他很真诚地告诉我，20年前选择做表匠是他自己的选择，因为他就是对这种神秘的机械 系统着迷。他在学校里学做机芯学了三年，当年一个班10个学生，后来有9名都离开了寂寞的汝拉溪谷， 在山谷外的表厂谋生计。Bertrand在13年前开始成为技校的导师级任务，每年在他毕业的技术学校审视 新一代制表师的技艺高低。他说，近几年，汝拉溪谷技术学校的制表师和修理师每年都有近50人毕业， 后继有人。 这一点他丝毫不担心。

　　——传统

　　在一个高科技的时代，机械表还能活着本身就是个奇迹。

　　积家表的创始人瑞士人安东尼-勒考特1844年就发明了微米测量仪，测量精度达到微米——厘米 的千分之一。这是因为在他的制表工坊，机芯组成部件的容差率只有2微米（1毫米=1000微米）。至今， 高端机械表的机芯依然是全人工组装，任何一个小部件超过容差范围，再高明的制表大师也无能为力。

　　按照白乐蒙对新浪财经的解释：一块机械表的机芯，即使是最简单的机芯也需要100多个零件组 成；复杂机芯的机械零件上千个。这成百上千个零件最后都要集中在一块两寸照片大小的表壳里。很多 小零件都要借助放大镜才能看清楚，最小的零件只有一毫米长，最复杂的零件则要一周才能制作完成。

　　大工坊中简单的零部件依然可以用五十年代自行研发的老式“凸轮机”快速生产；复杂的零部件 通过数控设备进行加工。每七枚产出的零部件中就有一枚会接受超过100个测试点的质量监控。合格后再 进行人工打磨和装饰。一枚复杂机械表的机芯需要手工填充最多99颗小米大小的红宝石。之后，如果要 在表盘上用微型毛笔完成一幅珐琅手绘，起码要花费三周到一个月的时间。

　　另一个有趣的小部件是擒纵叉（Pallet），这个听来诡异的部件是机芯的心脏部位——一个借助 放大镜才看得清的如船锚一样的小部件。没有这个小家伙，就没有机械表的“滴答声”。每生产一个“ 机芯心脏”都要22道精密工序，就连黏贴都只用一种东南亚蝴蝶分泌物制成的“虫漆”，整个大工坊只 有一个人知道“虫漆”的配方，上下相传了五十多年。

　　在“大工坊”，每当需要开发新的复杂功能机械表时，都会先由工程师用三维模拟程序计算新机 芯的模型，一枚新机芯需要五百多张设计图纸，但计算机算出的机芯组装流程在实际操作中可能根本行 不通。所以像Bertrand这种制表师就必须和工程师团队作业：一个在现实世界，一个在虚拟世界共同寻 找解决方案。所以Bertrand说，制表师的工作的确枯燥，可很多时候也很像是场冒险。

　　积家的市场营销及创意总监白乐蒙告诉新浪财经，“大工坊每开发一款有新功能的机械表，从有 想法到做出样品，需要两年，从样品再到投入生产，还需要2年。从开始进行生产再进入店铺销售，再有 一年。” 所以，为了实现每年都要推出全新表款的目标，积家大工坊同时研发的项目通常是十到十五个 。

　　在我们这样一个浮躁的快餐世界，机械表的开发流程漫长到令人发指。一前一后，春秋五载，苹 果手机都换了三代。

　　别篇：表匠的信仰：那些打不死你的，让你更强大

　　Was mich nicht umbringt， macht mich stärker． （What does not kill me， makes me stronger． ）那些打不死我的，让我更强大。——尼采《偶像的黄昏》

　　只要存活过百年，每个行业或是每间公司都会多少遇到过生死攸关的时刻，但活下来的终是少数 。让机械表死而后生的石英表危机，正好应证了那句俗话：那些打不死你的，让你更强大。

　　其实在1962年，有20家瑞士表企就曾经合作发明了第一款瑞士石英表表芯，代号Beta-21。这款 石英表的发明者都是那些深知机械原理和精准的工程师，但是他们不了解新一代的消费者。这款石英表 既大又贵，也不好看。日本人七十年代的新兴石英表问世，低廉，精准又美观，瑞士表全线溃败。

　　白乐蒙在对新浪财经的专访中坦言：在“石英表危机”发生时，积家就像其他的机械表生产商一 样，连生存都很困难。但积家大工坊对汝拉溪谷太重要了，没人希望他倒闭，大家都积极想办法。

　　“最重要的是我们的工匠，他们是最有激情的人，从来都没有绝望。为了能保住生产机械和手工 艺，大家同心协力。石英表危机发生后，积家为汽车生产商生产过仪表，为医疗保健公司生产过手术器 材，甚至还生产过牙医的精密工具。所有的工人竭尽所能保证公司的生计。”

　　“最终，机械表产业终于在1987到1989年慢慢出现了缓和的迹象，我们不仅没有死，而且还保住 了所有的切割机械和制表工具。我们恢复生产机芯的速度比其他竞争对手都快。如果没有工匠们的‘信 仰’，我们会和其他品牌一样早就不存在了。”

　　故事之外：打不死你的会让你更强大么？

　　在石英表出现后的10年，瑞士6万人失业，1600家表厂中有1000家破产倒闭。当时大家都认为： 瑞士钟表业已死。最先死的就是一大批机械表的大众路线。当大众机械表品牌基本消亡时，高端品牌开 始改变策略。包括百达翡丽，伯爵和积家在内的高档表阵营反其道而行之，把定价加高，有的同一个表 款在石英表危机后的定价可能是危机前的五到六倍。而原本已经昂贵如百达翡丽，则把价位提到几近荒 谬。

　　之后，瑞士表厂也开始生产一部分高品质石英表，以加大“瑞士制造”的曝光度；经过一系列合 纵连横，大多数的高端品牌在过去二三十年都丢掉了自己的姓氏。现在的瑞士表业，积家与劳力士是唯 一两家还自己生产从A到Z所有部件的机械钟表商。

　　传统，艺术，工匠精神以及社会地位，这些成了机械表在新科技时代的卖点，“讲故事”和“说 历史”也成了品牌价值的一部分。这一点我在整个大工坊的参观中也深深体会到了，从擒纵叉到“虫漆 ”，手绘，机械表这一传统工艺所涉及到的繁琐流程，可以说的故事太多了。

　　“我们通过石英表危机学到的，就是石英表和机械表并不同，石英表走时准确，但不持久，也没 什么保值价值。机械表可以寄托情感需求，甚至世代相传。智能手表和当年的石英表类似，对于传统的 机械表业并不新鲜，但只要有人愿意拥有一块独一无二的手表，我们就有市场。”白乐蒙对新浪财经说 。

　　一直到今天，瑞士人还是会说：石英表走时精准，但却是个死物；机械表却是活的，有生命和心脏。理论上来说，一块机械表是可以永存的。在参观积家工坊时，甚至厂内一位修表匠甚至在修好一只70岁的钟时，还会说一句，让它好好“活”下去。这种对机械表的情感很多人难以理解，在我看来也是瑞士工匠做得出好表的最重要的原因：执拗又执着。很多工匠有一种天真的信仰，不为现世所动。

　　石英表危机之后，每天全世界生产的手表中有99.5%都是石英表，机械表占到手表总产量的不足0.5%。在白乐蒙看来，石英表绝对是赢了，现在机械表和石英表所占的市场份额完全不可比。

　　智能手表冲入市场后，瑞士传统表业中只有斯沃琪，或是豪雅（TagHeure）这种大众品牌应战， 为了不牺牲“瑞士制造”的标，豪雅的智能手表要保证“50%在瑞士制造”。目前看来，豪雅的智能手表 策略很成功，可其他的大品牌都都还在沉默和观望的状态中。按照瑞士最昂贵的手表品牌百达翡丽公司 主席，也是家族继承人Thierry Stern去年的著名语录大意如下：买一只百达翡丽，那是买了一个可永世 存在的艺术品；（但如果你买智能手表），就像你对大家宣称从今以后你不买梵高了，改买梵高画作的 电视投影。”

　　听得出机械腕表界对智能手表的各种嫌弃。

　　可也有人说当年瑞士表业差点全线阵亡，就是因为太过轻敌。精美绝伦的机械表固然有一种神奇 的魔力，但是否足以让瑞士表业抵制智能手表的冲击波？现在下定论还为时过早。

　　“只要拥有为了把事做好而把事做好的愿望，我们每个人都是匠人” 。美国社会学家理查德·桑内特（Richard Sennett）——《匠人》

　　一个世纪前，工业生产的概念风靡美国和英国，但意大利有一部分手工匠人很倔，他们相信传统：鞋要合脚，衣服要合体，料子好还要耐穿。这一点和大工业生产效率为王的概念完全背离。不是谁都有勇气逆着时代大潮而上。这种对传统的偏执催生了一批精细手工的好品牌，在全球十大顶级男装品牌中，意大利品牌占八席。“反科技”和坚守匠人精神，让他们后来都成了“奢侈品”。

　　从Brioni布里奥尼裁缝学校（Scuola di alta Sartoria）的教室窗口望出去，是意大利佩斯卡 拉城高低起伏的丘陵和留存完好的15世纪的古镇背影，亚得里亚海就在32公里外。这里是意大利古城佩内（Penne），城池建于4个丘陵之上，罗马时期就发现了温泉水疗的“古迹”。到今天，进了古城还是铺满苔藓的阶梯，雕栏玉柱犹在，十分优雅。

　　布里奥尼的品牌创始人之一Nazareno Fonticoli就生在佩内，1945年创立品牌时已经是罗马一位有名的裁缝。50年代，他决定把制衣工坊开到当时距离首都车程3个小时的佩内，多少有点衣锦还乡回报故乡的意思。古语说山东出响马、宁波出裁缝、绍兴出师爷。放在意大利，就是阿布鲁佐（Abruzzo）出裁缝，托斯坎纳出皮匠。佩内就在阿布鲁佐大区，这里的裁缝真的全意大利闻名，几乎家家都有做裁缝的亲戚，缝衣刺绣更是女人们的必备手艺。

　　布里奥尼工坊刚开出的时候，只有44名裁缝。到七十年代在欧洲和美国打开了市场，裁缝的数目增加到500名，但制作工坊仍需要更多的裁缝。之前，阿布鲁佐大区的裁缝们因为家乡就业机会少，大都离乡背井进城找生计。布里奥尼就托人传话，说佩内有工作机会。很快就有100名裁缝回到故乡就业。即使如此，考虑到意大利优秀的裁缝越来越少年纪越来越大，对公司的手工裁缝技艺传承构成了威胁。1985年，他们终于开出自己的裁缝学校，以一个政府官方认可的项目开始招生，将高中生的教学大纲和裁缝学艺二者合并，成了早期开设的裁缝学校之一。

　　佩内的工坊开出之后，这个品牌所有和缝纫有关的工作都在这里完成，而佩内当地人中很多都在布里奥尼上班。现在，布里奥尼的制衣工坊里有1000名裁缝，其中220名都会参与到一件西装的生产流程中，一年可以生产6万套西装。他们所用的工具，就是针，线，剪刀，卷尺，这和一百多年前也没什么两样。

　　在佩内城里甚至有一条路就以创始人Nazareno Fonticoli的名字命名，公司的总部就在这条路上。按照布里奥尼公司对新浪财经的回复，“今天，佩内就是布里奥尼，布里奥尼就是佩内”。

　　——“反科技”的意大利手工

　　在很多人看来，在这个互联网+的时代花四年的时间学裁缝，此后毕生的工作就是一针一线一剪 刀，听起来有些不可思议。

　　在布里奥尼，他们甚至精确到一件西服总共需要7000针的手工缝线。好在这7000针不是无序的。 一件西服的生产流程被分解为220个步骤，由220位高级裁缝接力完成：从手工绘图，手工做板和剪裁， 到最后90个部分都通过手工缝纫完成。这期间需要熨烫80次，一共22个工时的高效工作。其中，手工扣 眼需要用楔子打眼，缝好一个扣眼缝需要100针，耗时30分钟。

　　在布里奥尼的工坊，科技的演进并没有触碰到生产流程。和五六十年前一样，布里奥尼依然采用 独特的手工生产模式，这种传统讲究的是代代相传。缝一件西服需要7000针，这里只有15%是外面看得见 的，其他85%的针脚都隐藏在里面，一切都是为了保证穿着的舒适。就像一双手工定制的鞋子，很多细节 都藏在鞋子里面，表面看不出来，但鞋子是否舒服只有脚知道。

　　我问布里奥尼他们如何理解“工匠精神”的概念，该公司对新浪财经回应说在他们看来，工匠精 神就是如何拉伸缝纫这门艺术的维度。他们坚持手工制作西服，甚至不借助任何缝纫机器，这是因为只 有手工才具有独一无二的特质。一套纯手工缝制的西服无法通过工业流程复制，这就是工匠存在的意义 。

　　需要特别强调的是，因为手工制作的比例高，意大利的服装厂一般都不叫“工厂”，而是“工坊 ”。在意大利那不勒斯的高档手工男装品牌Kiton的工坊里，只有很少的缝纫机，其中几台看起来老到可 以进博物馆。熨烫用的是那种特别沉重但高效的古董级熨斗，但一定要使用当地的“温泉水”。没有计 算机，没有全自动剪裁机……裁缝就是工坊的最优质资产。Kiton在那不勒斯郊外的制作工坊设在意大利 最穷的一个地区，但工人的起薪比意大利最低时薪高三成；在食堂吃三道意大利传统美食，只需要1欧元 。Kiton的解释是要让裁缝们开心，只有他们开心了，才可能做好工作。

　　——工匠的本能

　　“工匠精神是一种人类本能的冲动，一种为了自己也要把工作做好的欲望。”　——伦敦政治经济学院社会学教授，美国社会学家Richard Sennett

　　这原本是空想社会主义者的一种理想设想，但只要有足够的制度和薪资保障，在欧洲随处可以生长出这样纯真到有些可爱的匠人。

　　Angelo Petrucci生在佩内，1985年进入布里奥尼裁缝学校时不过13岁，20岁时已成为大师级裁缝，并在9年后成了布里奥尼大师级裁缝总管。他自称可以闭着眼睛绣扣眼。为了做出最合体的西服，这位年轻的裁缝大师还很会观察客户的行走坐派。他说做一个好裁缝要从小开始学习，趁着你的手指还很柔软又灵活，一过20岁就已经不可能再学缝纫——这和弹钢琴是一个道理。

　　布里奥尼学校年轻的学徒，一个好裁缝要从小开始学习，趁着你的手指还很柔软又灵活，一过20岁就已经不可能再学缝纫。

　　中国古诗词中也有很多对裁缝的描述，但大都寂寞空冷相关，孤灯夜烛剪刀冷，多少无奈与凄惨。意大利则不同，1000年前就有“裁缝守护神”（Sant‘Omobono）；裁剪师、缝纫师、钉纽扣师以及肩部设计师，甚至熨烫师，都是极受尊敬的工作。

　　意大利人从对待布料开始就充满感情和敬畏。布里奥尼创始人之一Gaetano Savini就说过：“羊毛是一种有生命的材料，这种材料需要时间去调整和呼吸。你的西装要在2个月内至少被熨烫184次，这段时间你只能等。”同样，意大利有一种稀罕的骆马毛（vicuña）面料，这种布料昂贵且稀有。所以，在Kiton的工坊，若是用这种布料做西服，一定要由他们工坊350名裁缝中最老资历的45名裁缝全手工剪裁缝制，耗25个工时，一年只能生产520件。

　　意大利盛产高档布料，一百年来从不缺少创新，大概与这种对专业的敬畏与尊重有关。二战刚结束时物资匮乏，很多欧洲人家里没有闲钱做新西装，于是有人就把家里采用杰尼亚（Ermenegildo Zegna ）布料的西装拿出来，裁缝只要把西装布料里面的翻到外面，又是一套新西装。

　　别篇：欧洲高级工匠“濒危” 意大利大奢侈牌办学校的意义是为了生存

　　古老的意大利是高级手工缝纫的最后一块阵地。意大利人相信手工艺人的存在和意大利这个国家血脉相连，不能出现断层——因为如果意大利依然想继续领军时尚产业，对抗廉价的世界工厂，那就必须要保证手工艺的最高水准。

　　在意大利罗马或是佛罗伦萨的街头巷尾，依然看得到许多裁缝铺，鞋铺和皮具铺，这成了古城一道风景。别看表面上不起眼，随便量脚做双鞋也都价格不菲。表面看着热闹，可意大利的手工匠人实际上一直逐年缩水：上世纪50年代，意大利还有四百万名高级裁缝，前两年只剩下70万，直接威胁到意大利高级定制这一“产业遗产”。

　　意大利是有培训裁缝的传统的，位于罗马的国家裁缝学院1575年由神父Gregory十三世创立以来延续至今，可经费紧缺，根本不足满足市场的需求。意大利公立教育的手工艺职业培训备受争议，其实全欧洲的情况都差不多。

　　“我们手艺传承的手段就是采用复古式的“Bottega”概念，Bottega是青年才俊在大师们的指导下学习裁缝艺术的场所。”布里奥尼对新浪财经解释说。Bottega从15世纪就在当时的佛罗伦萨开始盛行。

　　当原本是一种生活方式的“量体裁衣”成了一种奢侈，一针一线间也成了“摩登匠艺”（Modern Craft）。只有高端品牌才有资本自己开学校培育匠人，这是一种昂贵的人才储备方式。

　　布里奥尼的裁缝学校（Scuola di Alta Sartoria）是欧洲最早的一批，他们从1985年开始创立，每隔4年招一次新生，每次只有16个名额，在15到17岁的少年中选择最有天分的申请人。学生在学校学习意大利语，英语，历史，数学，计算机科学以及裁缝技艺，一周有40个小时的课程。从画图开始，所有的缝纫技能都会由布里奥尼的裁缝大师们在3年中逐一教授，之后还要外加一年在裁缝工坊的实地操练 。

　　之所以让他们这么小开始学手艺，是因为在这个年纪，手指的触感最好，是训练对布料第六感的最佳时期。三年之后，他们可以自己手工缝制一件西装，通过触摸就可以判断线的厚度以及韧性。

　　布里奥尼公司对新浪财经确认说，从裁缝学校创建开始，毕业生超过100名，课程结束，布里奥尼选择技艺最高的裁缝，大概有80%的裁缝会留在公司工作。他们可能在布里奥尼某一个生产部门，也可能被派驻全球各地的专卖店。

　　意大利那不勒斯的高档手工男装品牌Kiton的故事也十分类似。当公司的一位CEO注意到公司裁缝的平均年龄已经高达55岁时，一些大师级裁缝已经有四十多年工作经验时，他意识到必须要建一所裁缝学校。Kiton的所有产品都要按照那不勒斯当地传统纯手工制作。1991年，制衣工坊裁缝平均年龄高达55岁，让时任掌门人十分担忧。

　　“如果这一代裁缝老去，很有可能意大利的高级定制就将面临后继无人的危险。原本已经没有多少人愿意做裁缝，能做好裁缝的人就更少了。”他说。

　　2000年，Kiton在那不勒斯开了所裁缝学校，工厂和学校直接挨着。在裁缝学校开出的第一年，公司只招了10个学生，之后扩招到25名学员。学生从最基本的“认针”开始，了解男女装版型不同，成衣结构的搭建。两年后，他们拥有裁缝的所有技能，优秀者可被选为带薪“学徒”。15年下来，毕业生的就业率为100%，其中八成留在Kiton公司。在意大利南部，年轻人能找到这样一份安稳的工作并不容易。

　　2014年，Kiton的裁缝平均年龄降至36岁，工坊实现年轻化，更加可持续。

　　马德里的罗意威（Loewe）是家有170年历史的老字号，3年多前才在马德里的工厂建起了第一所学校，这所学校主要是为了教授皮具工艺，为每20名培训生提供三个课程，从切割，准备到组装皮具。他们在3年内为公司大概培养了300名新技师，授课的老技师有的已经在公司服役了超过半个世纪。罗意威的做法不过是生存所逼，因为在法国，意大利和西班牙，优秀的手工艺人越来越少，已经威胁到高端品牌本身的生存问题。

　　巴黎的伯鲁提（Berluti）2012年就在意大利开出“皮匠”的培训学校，在一开始的两年，学校 收到了2500份申请，最后招收了111名学生参加他们400个小时的培训课程，其中的70名学生被公司聘用。不仅是皮匠，就连编织，刺绣之类的手工艺也都在“濒危”的名单里。

　　一般在意大利或是法国的设计学校，学费一年可以高达3万欧元，但这些由公司自己投资开出的学校通常都是免费。甚至在有些学校，因为以学徒制的方式运营，不仅不收学费，还要给学生支付一定的补贴。一旦被公司录用，就有了一个体面的收入和保障。这在失业率高企的意大利，也算给年轻人的就业找了一个出路。

　　一只德国施泰夫（Steiff）泰迪熊拥有35个部件，80%的泰迪熊都是用手工制成，学习制作这样一只小熊通常需要1年。一只施泰夫的泰迪熊售价40-70欧元，之前为了节省薪资成本，施泰夫曾将部分生产外包给中国工厂，但那次合作仅持续了4年就结束了。该公司时任CEO公开斥责中国工厂生产的部分泰迪熊眼歪口斜，毫不可爱，质量缺陷毁了施泰夫的声誉。他解释说中国工厂质量不过关的原因是雇员们流动性过大，缺乏长时间的训练。

　　另一家德国企业也发现同样的问题，他们曾频繁访问中国合作商，希望能够建立良好关系，但后来却发现只要6个月，一家工厂的全部人员就几乎都换完了。员工的流动率如此之高，令德企觉得不可思议无法接受。

　　上述两个中国工厂遇到的关键问题：一是技能的缺失，二是人员的高流动性。这在德国企业很难理解的，因为同样作为制造大国，德国有延续了数十年的“学徒制”。这让他们的工人从正式踏入工作岗位那一天就已经训练有素。

　　一位十八九岁的年轻人完成了学徒制就等于拿到一份正式工作合同，除非举止不当；雇主通过相对较低的成本获得了合格的优质工人，不仅在他们半工半读期间已经教授了他们所有的基本技能，还有效传递了企业的价值观，企业文化，甚至职业操守和责任感。这些年轻人可以清晰了解到他们是不是乐意从事某个行业，服务某家公司，或是选择重回大学继续读书。对于德国或是瑞士社会来说，学徒制既保障社会有很低的年轻人失业率，也控制了员工的流动率。

　　德国一代代的技工和工程师技术过硬，工作严谨，具有“工匠精神”，这些难以拷贝的软实力，也是通过学徒制身体力行，“心口传授”。

　　——写入德国联邦法律的学徒制

　　在年轻人失业率居高不下的欧洲，德国在欧盟区拥有最低的失业率。德国从政府到企业都相信这要归功于德国独特的双轨制职业培训系统（Dual Vocational Training System，也称Dual system），“双轨制”俗称“学徒制”。

　　虽然每个州的具体实施方式会有不同，但基本在15到16岁时，大概2/3的德国青少年进入了职业学习体系，他们会同时在职业培训学校学习，并在企业工作。我们说365行行行出状元，德国学徒制就涉及到350个不同领域，不完全是技工或是工程师，还有眼科医生，银行家，贸易，手工艺一直到水管工，甚至是建筑工人等等。2003年，每3家德国企业中就有一家提供学徒制，2004年德国政府要求除了一些特别小的公司，其他德企必须统一接受学徒。在德国，学徒制的学生月薪一般650欧元起步。

　　一般是每周在技术学校（Berufsschule）学习一两天理论知识，另外三到四天则在公司学习实践技艺。这一过程将根据专业和公司的不同，持续2年到3年半不等。这其中，理论教学的水准控制规定严格，受到商务部的监管和国家培训法规的保护。

　　这一体系最初在1969年由职业培训法案开始引入，经受了时间考验，甚至被写入了联邦法律。在德国，技术型人才没有经过完成学徒制培训几乎不可能找到工作。例如，海洋工程学类的招工，必须要完成学徒制。

　　拥有同样“双轨制”的还有瑞士，执行方式类似，两国都因此受益匪浅。

　　作为瑞士政府学徒制的重点实施单位之一，维氏集团CEO卡尔-埃尔森纳四世（Carl Elsener）接受新浪财经专访时称，维氏常年保持有50名学徒，每年接纳的新学徒是10到12名。在瑞士，学生从16岁开始，就可以选择是继续读4年制的高中，还是做学徒。学徒每周有两天在技术学校进行理论学习，学习与他们学徒专业有关的知识，也有文理科分工；其他的3到4天都在公司或是工厂学习。在维氏，一般对学徒的安排是第一年在学徒部学习基本技术，从钻孔开始；第二年开始会分到不同的部门，再进行更细致的技术培训。瑞士的学徒制以前是学徒制和读大学二者不可能同时存在，新政策则规定完成学徒制之后依然可以读大学。

　　固宝琳（Gübelin）集团总裁及董事会成员，家族第六代传人拉菲尔-固宝琳（Raphael Gubelin）接受新浪财经专访时谈到瑞士的竞争力，他首先提到的就是瑞士的“双轨制教育”，在学校里学习理论，并在工厂里进行实践。之后就可以把理论和实践相结合。这种双轨制教育是瑞士经济的重要支撑，把工匠精神一代传一代。

　　“我们通过学徒制，培养我们的工人可以有耐心和激情去做‘工匠’，而且可以在工作中充满自豪感。他们在学校里就学习‘精准’的概念，在工作中则是训练如何实现‘精准性’。这很重要，这也是为什么瑞士制造可以成为工匠精神的体现。” 拉菲尔-固宝琳对新浪财经坦言。

　　——为什么需要学徒

　　博世集团董事斯托瑟（Werner Struth）毫不掩饰对学徒制的推崇。他对新浪财经说：“德国的技工是德国制造有力的竞争力，这种竞争力来源于德国独特的教育体制‘双轨制’。这在全世界而言也是独一无二的。全球很多国家都是大学精英式教育，毕业后一边工作一边学习；这在德国也有，但是说到一名合格的技术工人，他们在受教育的同时已经开始受到职业培训，他们会在技校学习基础知识：数学以及相关的自然科学，同时也会学习劳工法，地理和历史。

　　“保时捷采取双轨制为公司培养未来的人才。我个人就很喜欢这种机制，因为很多大学毕业生很善于引经据典，可实际上他们甚至都不知道现实情况究竟怎样。我们需要的通过实际操作积累的经验。” 保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）Albrecht Reimold对新浪财经坦言。

　　德国保时捷每年有200名学徒名额，其中150位技术工人，50位办公室人员，包括销售和管理。多年以来，这200位名额的申请人数一直保持在6000位左右，录取率仅为3.3%。相比德国车企平均10%的人员流失率，保时捷公司的人员流失率是0.6%。

　　Albrecht Reimold还介绍说，除了200名高中毕业就可以直接进入公司的年轻学徒，在巴登-符腾堡州，还有一种针对大学学习的“双轨学习制度”（Dual-study）。这种大学的“学徒”在类似产品开发，质控或是生产部门进行培训，3个月在学校，3个月在公司，如此交替，三年之后获取学士学位。这样的机会保时捷每年只有15位。三年后通过最终测试，有可能获得一份保时捷的永久工作合同。

　　“我们需要手工工匠，但更重要的还有针对机器的机械专业人士。因为在市场上，当我们快速发展时，很难找到合适的人。所以我们开始引入学徒制，学徒制对一家公司来说非常昂贵，但绝对值得，保证你们一直有专业的高素质人才。” 卡尔-埃尔森纳四世对新浪财经称。

　　在维氏，公司需要给学徒提供学习空间，新的机器，保证他们可以在最先进的机器上进行学习。之外，就是要保证有最好的“师傅”培养这些新学徒。联邦政府为技术学校提供补贴，所以学徒制学生可以几乎全免费学习理论知识。公司则对学徒提供教育和薪水。如果在办公室做学徒，第一年可拿到700瑞郎的月薪；第二年900瑞郎月薪；最后一年是1400瑞郎月薪。

　　——学徒们的未来

　　初中毕业做学徒，还是继续读高中到大学深造。这两条教育轨迹对于年轻人的未来到底会有什么不同的影响？

　　在1853年创立的德国钢琴制作工坊贝希斯坦（C.Bechstein），学徒耗时三年半，其中每年都要花费8到9个月的时间学习制造工艺。这些学徒之后可以达到大师级手工艺人的标准，还可以成为国家认证的工程师，之后他们的选择很高，可以做公司管理层，也可以自己创业。

　　同样，博世集团董事斯托瑟（Werner Struth）也对新浪财经介绍说：“如果你从16岁开始，作为学徒开始进入公司，前三年都是接受培训，以做好一名技师的相关技艺。到19岁学徒制修完之后，可以进入技术学院，然后获取学士学位。相比而言，普通的高中生在这三年读完高中，然后直接进入大学。这样一来，选择读高中还是做学徒，年轻人之后的职业生涯中不会有太大区别。如果你以大学毕业生的身份进入公司，不一定从工厂厂房开始，可能一开始就进入工程中心，质控或者是采购。”

　　斯托瑟坦言：在工厂厂房中，流水线上最高级别是“大师（Master）”，一个有经验的工人来管理厂房，以及几百名雇员。这种人才同样可能进入工厂的部门经理级别。类似的部门经理通常已经有足够的经验开始自己创业。

　　“在德国来说，学徒可以成为技师，也同样有机会有朝一日成为博士毕业生。因为他们在进入技校并完成学徒制之后，可以在之后进入大学学习。” 斯托瑟对新浪财经介绍说。

　　很多德国政界和商界的名人都是从做学徒开始。德国前总理施罗德（Gerhard Schröder）就是个有名的例证，这位日后的德国总理14岁开始就在五金店做一名零售学徒。此次专访保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）艾莫（Albrecht Reimold）时，他不无自豪地自我介绍说自己从16岁开始做学徒，所学的技艺是制作工具，因为手艺学得好，甚至一度获得了“德国最佳工具匠人”的称号，之后他回到大学学习，同时学了生产工艺和工程技术两个专业。而他本人的职业生涯也是从奥迪培训生项目开始。

　　意大利和英国也一直在尝试复制学徒制，但实行起来问题重重。在英国，英国前首相卡梅伦一度十分推崇学徒制，鼓励在岗职业培训，甚至还对小企业的第一个学徒发放1500英镑的补贴。结果是因为过去几十年“去产业化”太彻底，很多学徒根本无计艺可学。

　　意大利摩德纳及雷焦-艾米利亚大学（Università Di Modena e Reggio Emilia）产业与劳动关系国际高等研究院院长米盖兰-蒂波拉斯基（Michele Tiraboschi）谈起意大利的学徒制只有一声叹息：“现实的情况与理想状态中的学徒制相差甚远，甚至沦为一种简单的工具，用于剥削那些灵活又廉价的劳动力”。学徒制在年轻人的职业之路上变成了“死路一条”，结果就是无休止的临时合同。

　　三年前，我做了个关于欧洲的新闻小专题，一个是探寻欧洲家族企业传承的力量，一个是探秘德国工业4.0。那是中国资本市场最好的时代：有一个好概念就可以轻松融资上千万，创业者如织；中国的Jack Ma（马云）在欧美的名声盖过了Jack Chan（成龙）。相比之下，我当时采访的很多欧洲制造企业依然是窝在某一个偏僻之地精工细作，不求爆发式增长，破坏性创新，只求细水长流。在中国资本市场“野蛮生长”的黄金时代，一开始我们也担心会有人关注这种“慢增长”模式么？事后证明，当时这两个小系列中所诠释出的优秀企业的另类生长模式引起很多中国中小企业的共鸣。

　　两年过去，市场形势时过境迁，这种转型的急迫感从去年开始更加迫切。

　　在一个推崇互联网+的时代，传统制造业的发声很少，可没有实体经济繁荣的资产繁荣和金融繁荣令人心慌。是时候重提“工匠精神”了。

　　——为经济下行周期做好准备

　　“今天中国的创业者和投资人，有一个算一个，都没有经历过一个真正痛苦和真正漫长的经济下行周期，更没有经历过真正意义上的经济衰退。”这是易凯资本创始人王冉在2016年7月份说的。如果很多中国的创业者和中国企业采纳了王冉的建议，那么在今年夏天，他们应该已经找了个能安静下的地方，远离朋友圈和碎片信息，认真考虑未来5到10年将如何面对一个低增长负利率，人民币贬值的社会现实。

　　2016年，以工匠精神为主题，我采访接触了十余家欧洲企业，实地考察并对话了德国，意大利和瑞士的六家不同类型的老字号的管理高层或家族接班人。他们分别是瑞士高级珠宝品牌固宝琳；钟表品牌瑞士积家；刀具企业维氏军刀；意大利高级定制男装品牌Brioni，以及两家响当当的德国企业：千亿级工业企业博世公司；豪车品牌保时捷。

　　这六家公司诞生于不同的时代，有古老的裁缝行业，制表制刀以及金银匠行业，也有现代工业代表的零部件生产商和汽车企业。每家企业都经历过战乱，经济衰退，黄金时代，甚至可能因为行业变迁险些送命。我参观了这些公司的总部，欣赏了他们风景如明信片的工厂环境和高氧值的空气。他们都对新浪财经说了自己的故事，以及他们对“工匠精神”的认知。

　　有一家企业有160年历史，传承了六代人。年轻的家族掌门人直接告诉我，现在并不是一个好的时代，生意也没有以往那么好做，但是，“活过了160年，经历了太多的大起大落，在这期间，我们学到的就是一定要有适应能力，学会释然。”还有一个家族企业掌门人反复提一个词，要“谦虚”，他们甚至把“谦虚”这个词放在了家训里。

　　不把自己太当回事，也不把别人太不当回事，时刻如临深渊如履薄冰。一旦自我狂妄，就离死不远了——这是历史的教训。

　　上述六家老资历的欧洲企业都深谙“反周期”的原则，他们在牛市存钱，熊市投资，不畏惧经济周期，但也不依赖银行和借贷融资。看看他们所经历的生死存亡，再反思我们这个时代制造业所遭遇的困境，会觉得豁然开朗，相信坚持者终会有所得。

　　我根据他们的故事把“工匠精神”提炼出了七个关键词，分别是：手工，执着，细节，秩序，自动化，学徒制和传承。其中，手工，执着和细节是“旧世界”对于工匠精神的传统认知；秩序，自动化则是现代工业背景下工匠精神的新形式，以及现代人对机器人会不会抢夺人类就业的质疑。至于学徒制和家族传承，说的是成功的企业如何将他们的财富，和无形资产代代相传。这七篇文章会陆续在系列中发布。

　　——制造业没有捷径，只有质量

　　工匠精神到底为何意？在象形字中，“工”字与“巨”通用，即规矩，做形容词用意为细致工整，精准严谨。归根结底，还是为了保障质量。不论好的时代和坏的时代，制造业理应质量为王，没有捷径。

　　一位意大利的高级裁缝和你谈他的工作，你问的是怎么做缝纫，他谈得却是艺术和激情。眼里身上都透着一股子自豪。他做了30年裁缝，可以闭着眼睛飞针走线手缝袖口，可为了让客户身上的西服更加合体，他还会上街偷偷观察他的客户行走坐派，再修改衣服。

　　另外一个瑞士制表师可以花一年时间组成一个两寸照片一样大的复杂功能机芯。他捧起机芯给你看的时候，就像一个小男孩举着一个水晶苹果，眼里全是喜悦。他说他是真喜欢看着机械表机芯里的小部件滴答摇摆的样子，有时候一个部件安装不好，他真会着急地想把头发都揪掉，甚至想上山狂奔。

　　美国知名社会学家，伦敦政治经济学院社会学教授理查德-桑森特（ Richard Sennett）说过：

　　“工匠精神是一种人类本能的冲动，一种为了自己也要把工作做好的欲望。”

　　这原本是一种类似空想社会主义者的理想设想，但在欧洲，这种匠人真的存在，前提是有足够好的土壤：社会给匠人以尊重，有保障的体面生活，以及最重要的——完善的企业和社会制度。

　　从历史的纬度来看，没有谁可以随随便便成功，产品质量都靠修行，从假冒伪劣到金子招牌，必有一个阵痛的过程。

　　今天看来优秀如德国制造（Made in Germany），100多年前也曾被远远甩在英国制造后面，因粗制滥造遭人耻笑。他们之后开始自我反思，用制度规范德国制造。从1871年德意志帝国成立至第一次世界大战大概40余年间，德国工业生产增长了六倍，出口增长了四倍。德国制造的金子招牌由此奠定。更重要的是，德国人在100多年前逐步完善起来的产业制度规范和学徒制，让他们在二战之后的一片废墟里依然可以迅速崛起。

　　再说瑞士制造（Swiss Made）。 1800年，英国和瑞士每年各生产20万件钟表；50年后，瑞士钟表产量是220万件，英国还是20万件。当时瑞士钟表鱼最擅长造假英国或是法国钟表品牌。直到一批瑞士钟表品牌成长起来，修正工艺流程，不断发明改进生产工具，瑞士钟表才打出声誉。这个后来者居上也花了几十年之久。

　　——不浮躁与不放弃

　　他山之石，可以攻玉。

　　首先，关于精准。精准是好产品生长的土壤，保障质量，精密生产，不是用战术的勤奋掩盖战略的残缺，而是企业活得长远的根基。

　　我在瑞士卢塞恩旁边的小镇依巴赫-施瓦茨问了维氏集团CEO卡尔-埃尔森纳四世（Carl Elsener）瑞士军刀百年长青的的秘密。他说维氏的竞争力就是把每一个简单的部分精确地组装到一起，赢在细节。他说了一句话我印象深刻：一个品牌的价值应该是品质，功能，以及设计和创新，这四个价值中，做不到品质和功能性，其他两样都免谈。

　　如保时捷公司创始人费迪南德-保时捷（Ferdinand Porsche）所说，改变很容易，改进要难得多。这些企业在某一个“窄域”以一步步小小的改进和自我突破，最终在行业竞争中占领金字塔顶端，游刃有余。

　　在德国，除了超级航母级的超级企业之外，还有几千家只在业内知名的零部件生产公司，他们九成以上都是运营了100多年的家庭企业，散落在慕尼黑、斯图加特、莱比锡近郊的小镇上甚至深山里，祖孙几代人一直专攻一类产品：轴承、阀门、螺栓等。这些色彩纷呈的优秀企业是欧洲制造的脊梁。

　　其次，要尊重新科技，但不要神化互联网+和人工智能。

　　传统技术不代表就是落后的技术，也可能是最高效的：全球最大的飞机空客380的庞大机身是由两个工程技术人员一组，使用2.8万个柳钉手工焊接完成；英国最大的自行车企业连续几十年坚持用传统的铜焊技术完成车身焊接；在瑞士名表工坊积家，研发于上世纪五十年代的切割工具，和使用了100年的传统技艺依然在使用，因为实践检验传统的不一定就是落后的。

　　我在斯图加特和博世集团负责工业技术产业的董事斯托瑟（Werner Struth）聊到了机器人会不会消灭人类就业的问题，这位工业4.0领域颇具威望的行家的回答十分简短：失业率和自动化程度从不相关，说技术革命带来失业仅是个“伪命题”。

　　“一个训练有素的技师在精确度上完全不逊于机器，而工人的灵活性又是机器根本达不到的。”这是保时捷独家配件（Porsche Exclusive） 总监Boris Apenbrink说的。

　　第三，这是来自德国和瑞士的经验：优质产品的生产技能，生产态度可以通过现代学徒制进行延续。

　　复杂的手工艺需要多年的操练，需要理解原材料，对工具的熟练使用。从这点来说，一个优秀的钢琴家，芭蕾舞者，作家，和一名裁缝，陶瓷艺人，钟表师都没什么不同。

　　同时，欧洲的很多现代工匠更多的是一种终生职业选择，并非“阶级固化”的副产品。在德国，生产线上学徒也可能成为明日一家工业大鳄的金领经理人，他们也可能出身某一职业技术学校，也可能是某一个工程或是化学专业的博士生，总之对产品和生产流程十分精通。如果没有学徒制，不仅老技师的技术无法有效传承，就连一种精密生产的精神也无从传递。

　　我们这几年也在呼吁学徒制，但目前国内精英教育为主旨的教育体系与学徒制不兼容。一个高效的学徒制，在制度上也需要学院，企业和政府三方无缝对接，缺一不可。

　　第四，家族企业的力量。很多优秀的欧洲大公司和中小企业不上市，不着急圈钱，为的是更好地世代传递商业初衷，不受诱惑，不变本心。

　　工匠精神是现代制造业的良心。它是一种精神符号，既不定义身份，也不定义身家和职业。优秀的企业和有社会责任感的企业家，必定会以保障产品质量为根本，其次才是创新和提升效率。要耐得住寂寞，有沉淀，有恒心，若坚持本心，可延续百年。