从宏观层面看，监管层对互联网金融一系列整治政策的出台，净化了合规金融机构创新发展的市场环境。但数据治理指引、资管新规、理财新规等一系列新政的出台，在积极引导银行机构转变经营模式，推动创新赋能的同时，也为合规创新，风险防控划定了更高标准的警戒线。[详情]
随着移动互联网、生物识别等技术在金融行业的应用，众多新产品和新业务不断涌现，极大提升了金融服务的效率，使广大民众受惠于技术发展的成果，享受到高效快捷的服务体验。[详情]
对整个银行来说发展总的趋势是从物理网点转向移动终端，从线下转到线上，从封闭转向开放，主线都是“互联、开放、合作、共享”。[详情]
报告延续以往主体，分为三大部分：一是2018年电子银行用户使用行为及态度研究；二是2018年电子银行综合评测及用户体验研究；三是2018互联网金融行业热点研究。[详情]
银行构建生态圈的核心目标是通过“金融+场景”的方式满足客户端到端的综合化服务需求。[详情]
从科技为金融所用，推动经营管理进步的角度来说，以时间逻辑整体可分两大阶段，在互联网广泛应用之前，技术运用的目标主要是银行自动化或者电子化，之后则是网络化。[详情]
在市场和监管的推动下，整个互联网金融已经进入了下半场。持牌金融机构尤其是银行无疑会成为主角，谁能更好地把“金融产品”和“场景”结合好，谁就会走得更远更深。[详情]
银行服务模式已经从渠道到平台，再到生态的方向转变和升级。这可能就是这代人的使命——让电子银行实现升级，这种升级是伴随着时代的到来应运而生的。[详情]
随着数字化时代的到来，以客户洞察为中心的智能策略体系正在形成，全渠道正走向生态互联。必须建立统一的客户洞察体系和客户策略体系，渠道协同才能真正持续往前发展。[详情]
数字化转型是银行业毋庸置疑的发展大方向，但作为城商行或者中小银行具体应该如何开展数字化转型，仍然是需要业内积极探讨的重要课题。[详情]
而随着“三平台一支付”——智e通，智e购、智e付、个人电子银行的运营和使用正在全省逐渐开展。到2019年末，山东农信社将按照相关要求实现每名农金员服务500户，服务半径三公里左右的标准，实现农村金融服务全覆盖。[详情]
数据智能在实施时，一定要特别注意两点，一是需求部门驱动，既懂数据、又懂业务、还懂技术的人员，需要内部慢慢培养，可以通过结合业务诉求，形成重点案例，嵌入流程来推动；二是价值创造，面对KPI指标，业务部门一定要和数据部门、科技部门融合，将资源投入到能有产出的方面。[详情]
在银行业网络金融的发展中，网络金融部或者电子银行部干的事情基本分两类，一类是平台化发展。另一类是业务方向。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。大连银行网络金融部总经理王丰辉出席本次会议。 王丰辉就中小银行该如何看待平台战略，如何结合自身实际发展业务，发表了自己的看法。王丰辉认为，银行做网络金融业务应该结合自身优劣势，以适当的切入点去发展自己独有的金融业务。 王丰辉指出，在银行业网络金融的发展中，网络金融部或者电子银行部干的事情基本分两类，一类是平台化发展。不过，就平台战略而言，他并认为所有的银行都适合直接发展平台。 另一类是业务方向。他解释说，这里提到的业务方向不是去营销手机银行的客户、营销直销银行的客户，而是业务权限。比如，有没有做信贷业务的权限，有没有做存款的权限，有没有做交易银行客户的权限。 大连银行网络金融部总经理 王丰辉 关于差异化发展，王丰辉提出，差异化不是银行刻意去寻找的，而是天生就存在的，银行只需要把自己的差异化做大、做强就可以了。各家中小银行尤其是区域的城商行需要做的是快速建立自己差异化的护城河，然后使其不可逾越，否则，这个业务很容易被别人抢去。 当然，银行的差异化、特色化发展需要有个战略基础，王丰辉建议，银行应该努力提升自己的基础服务能力，否则，所谓的差异化很容易成为空中楼阁。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。江苏银行网络金融部总经理蒋建明参加本次论坛。 蒋建明表示，从前的“互联网金融”时代，银行被贴上了“传统金融”的标签，好像传统金融是落后、守旧的，出现了互联网金融与持牌金融机构的“金融二元”情况，后来互联网金融在野蛮生长的过程中暴露风险，互联网公司及时转换，抛弃了互联网金融概念，换上金融科技这个新马甲，有了“金融科技”这个概念。 蒋建明指出，江苏银行没有把金融科技神秘化，其实就是技术运用，掌握了、应用好了，就可以掌握银行经营的核心能力。而且金融科技是动态的，不断增加的，往前走的概念。 江苏银行网络金融部总经理 蒋建明 在谈及金融科技和银行转型的关系时，蒋建明结合江苏银行有效探索实践，强调他最最看重的，就是数字化和智能化的转型，数据智能在实施时，一定要特别注意两点，一是需求部门驱动，既懂数据、又懂业务、还懂技术的人员，需要内部慢慢培养，可以通过结合业务诉求，形成重点案例，嵌入流程来推动；二是价值创造，面对KPI指标，业务部门一定要和数据部门、科技部门融合，将资源投入到能有产出的方面，比如提高营收、降低风险、提高管理效率等方面，这都是有大量成功经验和失败案例体现的。 以下为蒋建明的演讲实录： 尊敬的季总，各位领导，各位业界的同仁，很有幸与大家分享。多年来，银行业务从线下转到线上，转型过程中怎么和金融科技结合，我在江苏银行亲身经历这里的挑战和困难，收获经验成果，也遇到很多问题，这个过程中形成了一些思考，借这个机会与大家做一些分享，不对之处请大家指正。 说到“金融科技”这个词，严格意义上说，以前没提过，大概2016年底突然蹦出来这个词。2013年，提出“互联网金融元年”，为什么后来2016年跳出“金融科技”这个词呢？因为那时候，互联网公司提出“互联网金融”，给商业银行贴个标签，你们是传统金融，好像传统金融是落后、是守旧，而互联网那个是领先，那个是新颖，那个更厉害。所以，我们国家那时候出现了金融二元的情况，互联网金融是一块，持牌金融机构是一块，银行因为经营比较规范、稳健，又比较低调，但互联网金融在发展过程中慢慢释放出了问题。2015年国务院发布的《互联网金融指导意见》，但到2016年10月份左右，国务院就发布的《互联网金融的专项风险整治方案》，前后两个文件就代表了互联网金融从野蛮生长、蓬勃兴起走向风险暴露、污名化，到今年已经基本变成“过街老鼠”的情况。所以，互联网公司及时转换，抛弃了互联网金融概念，换上金融科技这个新马甲，有了“金融科技”这个概念。 他们提出这个概念，媒体也把它理解成好像金融科技是互联网公司的，不是银行的，其实这是以讹传讹。我们承认确实一些有竞争力的金融科技公司切割了银行的核心价值，比如最近兴起的网贷，当然网贷很快也会面临监管的整治，因为这里有两种银行参与方，一种是银行依托互联网平台的风险技术；另一种是银行有自主风控能力，后面会水落石出，出现分化。所以，互联网公司拥有金融科技公司里有一部分是有生命力的。我们商业银行没有把金融科技神秘化，其实就是技术运用；技术运用上，我们掌握了，应用好了，就可以掌握银行经营的核心能力。 金融科技和银行转型过程中，不管互联网公司还是银行提出了很多新的概念，像无界金融、生态银行、场景金融、API银行、开放银行等等。概念很多，有时候把我们银行的心思也搞乱了，这里有两个走偏：有些银行是概念玩得多，真正落地的比较少；另外有的银行追这个追那个，没有正确定位、聚焦，乱了。金融科技给我们带来一些改变，但我们自己心里要有主见，找到合适的定位。 说到金融科技的内容，首先要正本清源，说清楚金融科技不要神秘化，今年暑假来江苏银行实习的一个985大学生很神秘地问我，金融科技到底是什么东西？我一听笑笑回答他，金融科技对银行是什么呢？就是银行运用的技术，我在银行多年一直在运用各种技术，这个技术来提高我们的效率，改善我们的服务，为客户创造价值，其实就是技术，技术在金融的应用，一点都没有神秘，所以，第一点要说清楚的，不要有神秘感；第二点要说清楚的是金融科技，媒体、专家提到比较多的是大数据、云计算、人工智能、物联网、区块链、生物识别等，就这么多吗？不是的，计算机的存储能力、计算能力，马上到来的5G，在5G时代如果把AR、VR运用到业务那不就是金融科技吗？三四年前一个App用原生技术多一点，现在超文本技术H5的多一点，这不都是金融科技吗？所以，金融科技是动态的，不断增加的，往前走的概念。我们理解金融科技千万不要概念上把自己框死了，从网上文章或几个词抄来抄去，定义成这几个局限的概念。 金融科技放到银行来应用的选择，我是做业务的，肯定要权衡利害关系，按照成熟度、紧急度、贡献度，我认为云计算、物联网、区块链对我们大部分银行来讲眼前并不是很重要，只不过要去尝试探索一下，跟上趟儿就行了，我们行里也有私有云，有些业务也接到互联网平台的云上，以后会有混合云，只要跟上它就好了。江苏银行也在搞物联网，我也在牵头推动行里的供应链金融和小微企业服务的物联网和区块链，也有一些成功经验。但我发现，这些要大规模应用，给银行转型起巨大作用的还是有一些问题，路还很长。生物识别嵌入到我们很多场景里，有些已经比较成熟了，比如理财子公司打开了线上生物识别面签，你就脱离网点了，办直销银行，业务产品一下子就放开了，生物识别有很重要的应用价值，你只要把它弄过来用就行了。 金融科技贵在抓准，我切身体会到，我们大部分银行金融科技应用上应该就是做好“数据智能+网络协同”，这是阿里的学术委员会主席曾鸣《商业智能二十讲》讲到的概念，我借鉴过来的，拆开来讲就是数字化+智能化，再到渠道打通部署，和客户进行良性的交互互动，银行内部就是数字化、智能化的体系转型，这是浩大工程，非常难做，但银行必须一点点，一块块把它做起来，这个体系转型是很慢，但是价值一步步地就会释放出来。 所以，我看重的金融科技和银行转型的关系，最重要的就是银行的数字化与智能化，这个已经通过江苏银行的实践验证。江苏银行底层的数字化技术平台，中层的大数据整合，内外数据平台，到上层数据驱动的工具平台，到打通的客户业务场景等等方面，在一步步地往前走，一点点在积累。这个路还很长，通过这几年的积累和转化，我们感觉，江苏银行年年有大进步，年年有大收获，比如我行的小微纯线上网贷税e融取得巨大成果，比如江苏银行直销银行智能化成果。所以，这些是我谈银行转型与金融科技里最最看重的，就是数字化和智能化的转型。 从银行业角度来看，诸多银行原来各个条线、各个部门的数据也是分散的，分散以后是堆在信息科技部的这些平台上，越堆越多，还是比较分散。随着大数据转型过程中，江苏银行底层建数据平台，上面做数据平台，再上面做数据工具，再上面对接应用场景，逐步通过刚刚专家说的数据治理、数据整合、数据应用、数据工具等等。不管怎么说，数字化、智能化是明确的战略，没有第二条路，再难也要一步步往这个方向走。往这走的过程中，首先要战略明确，一是银行肯定要“咬定青山不放松”。麦肯锡跟我们讲，他们看到很多银行转型如果人力资源没有投到位，做大数据转型类似于女同胞抹口红，象征性意思一下，没有实质性的转型。真正的转型，江苏银行行领导明确提出“浸染式”，在行里在转型上，这几年大量增加人力，还有巨额财务资源，再有江苏银行仅外部数据的使用费今年就突破1亿，这些钱是成本，这个投入会有相应巨大的收入 ，这个从侧面反应江苏银行大数据运用的明显进展。二是因行之宜，数字化、智能化大中小银行、股份制、城商行大家的情况都不一样，有自主模式，有联合模式，你一定要找到适合自己的，如果你资源少，铺的摊子一定要少一点，聚焦到那几个点去突破；如果你资源足够多，各个业务先可以齐头并进，否则最后就会推不好。江苏银行走的是“自主主导、转型驱动、适度超前”的一条可行之路。 数据智能在实施时，一定要有两个特别注意的： 一是需求部门驱动，江苏银行成立了大数据部，科技部的人，数据部的人现在已经开始内嵌到几个业务部门，因为大数据部和技术部门的人发现，他们等着需求部门的人来等不来，需求部门的人不知道怎么做，因为他既需要又懂数据、又懂业务、又懂技术的人员，这需要内部慢慢培养成长起来的，外部引入非常难。这是推进数据智能化时，还是要需求部门结合他的业务诉求，形成重点案例，嵌入流程来推动这个事。相信我行的这个模式将取得成功。 二是价值创造，一个部门都是有KPI指标的，如果你持续投入，一直没有显示效益效果，不反映客户和业务上，部门会做得灰心丧气。所以，部门在做这块时，一定要和数据部门、科技部门融合在一起，投入到能够有产出的方面，比如提高营收，降低风险，提高管理效率等方面，这都是有大量成功经验和失败案例来体现这些方面的。 总而言之，我今天讲银行转型和金融科技，我们要看未来5-10年的银行转型，金融科技虽然有那么多内容，但最最重要的还是往数字化、智能化方向走，这条路非常难，但一定要一步步走下去。我从做电子银行到网络金融过程中，前一段走完了，第一个是把业务搬迁到线上的过程，下一阶段，在线上数字化、智能化业务，管理好业务的过程很漫长，很艰巨，必须无可回避地把它走好。 谢谢大家！[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。 民商智惠执行董事梁笛出席本次年会并发表演讲。 梁笛认为，在市场和监管的推动下，整个互联网金融已经进入了下半场。持牌金融机构尤其是银行无疑会成为主角，谁能更好地把“金融产品”和“场景”结合好，谁就会走得更远更深。而国内区域性商业银行在架设电子银行渠道的道路上，往往会遇到比全国性商业银行更大的困难：缺乏网点和品牌知名度、金融产品同质化……这时，如中信银行出国金融、光大银行云缴费等非金融服务的差异就出来了。他们不仅搭建了自己的非金融服务平台，生活圈平台，而且在某个领域形成了一个高频的刚需入口，会带来自有的入口和更好的平台。 民商智惠在三年里不断帮助银行搭建有温度的线上电子银行渠道，提供包括SaaS型基础电商平台、生活缴费及卡券平台——虚拟充值业务平台、基于商品、虚拟卡券O2O业务提供的营销工具——魔方营销平台等。 梁笛说：“我是个银行老兵，对银行有深刻的感情，希望我们做的事情可以帮助银行搭建有温度的线上电子银行渠道。” 以下是演讲原文： 梁笛：大家好！今天很荣幸和银行业老朋友和精英大咖一起交流。我是个银行老兵，2013年进入互联网行业。今天，我想就这几年在互联网行业（的经验），把“银行”尤其是电子银行渠道与“金融场景”进行结合谈一谈我的想法和做法。 现在市场和监管的推动下，整个互联网金融已经进入了下半场。我认为，持牌金融机构尤其是银行无疑会成为主角，这里谁能更好地把金融产品和场景结合好，会走得更远更深，这里就分享我们的一些观点。 过去十年，整个银行产品被互联网彻底改变了。十年前我们会在银行网点购买理财，会用银行卡在线下POS机进行消费，现在都会被一个小小的手机所取代。做电子银行渠道是必然选择，你不做，将来将会失去你的客户，这是大家一致观点。怎么做呢？很多人都在往前走。 国内区域性银行在这方面遇到的问题和难点更大一点，第一，我们缺乏几大国有银行，全国性的网点和品牌知名度；第二，电子银行渠道本身，金融产品是比较同质化的，非金融服务的差异就出来了。像吴军总讲的中信银行的出国金融，杨兵兵讲的光大银行云缴费，他们不仅搭建了自己的非金融服务平台，生活圈平台，而且在某个领域形成了一个高频的刚需入口，会带来自有的入口和更好的平台，这是我们大家必须要重视的。这方面大家都做了很多的尝试。 我们有个观点，互联网有句老话“高频打低频”，当大部分互联网产品都是低频产品，想你购买一款理财，做一款线下消费贷款，你会在三个月内再做吗？可能性不大；如果三个月内没有一款产品让你继续打开你的App，可能三个月后你都忘记密码了。这点我是有亲身体会了，我父母快70岁了，玩微信、抖音玩得特别好，也很自如。要打开某个银行密码就说密码我记不住，还让我帮他操作。因为这个东西他不经常用，而且也害怕操作出错，我们的电子银行，不管是手机银行、直销银行、信用卡App你需要有温度，这个温度从哪里来？我也很赞同互联网金融协会杨主任讲的观点，可以和外界合作，因为这是你的非核心业务，其实大家已经和互联网巨头、科技公司合作。 我们民商智惠提供这个业务坚持做了三年，我是个银行老兵，对银行有深刻的感情，希望我们做的事情可以帮助银行搭建有温度的线上电子银行渠道。我们提供基本是三类服务，一是SaaS化的电商平台；二是生活缴费及卡券平台，这种卡主要是基于O2O的；三是基于商品、虚拟卡券O2O业务提供的营销工具。 我们搭建SaaS化的生活服务圈，有几个特点： 一是客户敏感数据的脱敏。我们银行和外部合作特别在乎客户数据的安全，我们是通过API和外界对接，合作之后，客户登录操作和支付两端由银行完成，我们只做中间的运营，这样我们并不掌握客户的身份证信息，银行卡数据，这样极大保护了银行的客户数据安全；我们的机房，在线下的带宽安全等级已经达到了银行的二级等保证，最终使得我们的合作伙伴在数据安全上没有任何的担心。 二是节约化和标准化。很多大型银行有足够的耐心和足够的资源长期投入，来构建自有的生态圈，但全国这么多银行，这方面我们积累是不够的，希望我们做的事情是用我的平台和你快速对接，定制化地让你快速拥有这个生活圈。我们的成本不需要你自己开发，不需要你自己购买系统。只要你有接口，我们和你的接口对接之后，你就可以快速上线。只要你标准接口有了，一两个月之内就会有一个看着很完整，内容很丰富的生活圈。 三是定制化和集成化。我们不希望服务千篇一律，App打开，一看到很多银行和合作伙伴的平台就知道这是谁提供的，因为除了Logo改变其他都没有改变，我们除了界面、Logo改变之外还提供两个服务： 1、小而全。不是电商的品类频道，而是把我们提供的，你能想象到的服务，包括电商、O2O的卡券、缴费、充值、旅游出行变成一个个模块，你来选择，你需要什么就给你什么。 2、价廉。银行做电商的时候，不像京东和天猫，当时做的是积分兑换，信用卡分期，过程中因为需求不同，比如积分兑换因为有额外的成本，我们可以帮助银行同样的产品在不同的渠道有不同的价格，我们提供的服务内容可以定制化，界面定制化，价格是定制化的，营销活动我们也可以来配置化，内容是我们的核心优势。大家都可以提供电商、生活缴费、O2O卡券，而我们的优势在于，基于电商自有的购物场景、缴费等消费场景，像看电影、O2O卡券，主要是和线下店面结合，这可以和外部合作伙伴合作，我们帮助你。这个业务使你有了业务基础，这个业务基础之上我们提供营销工具，这个工具分为几大类： 1、数据营销平台，客户数据脱敏的前提下，我们实际和你的系统进行对接，你的每个客户在我这里有唯一的识别号，虽然我不知道他是谁。这时候你可以发起很多动作，比如达标客户怎么样，新客户怎么样，睡眠客户怎么样，用他基于我的一些业务，比如电商购物，基于缴费，话费充值，O2O店面卡券帮你做客户营销。 2、云CPS，我们做了一套基于线上裂变云营销系统，可以帮助我们的银行App，比如手机银行、直销银行、信用卡进行线上营销，让每个人成为你的营销员、客户，客户经理；二是让线下网点的人和你互动起来，有一些应用场景，比如贵金属的销售，光靠柜台购买，很多人根本不知道，你通过线上展示，线下预约，客户经理线下销售，提货可以在线下完成，这样的销售可以极大地发挥你存量客户的优势。很多银行App，客户注册数量很多，但活跃度不够；银行有非常多的网点和人员，这可以结合起来，对你线上平台会有极大的帮助。 3、客户权益增值，银行一直做积分商城，这也很好，但会有个问题，目前年轻人越来越多，包括我定义自己为年轻人，当我持有一个金融产品时，如果有积分商城的话，并不知道买了一款理财会有多少积分兑换给我，所以我们希望把它作为一种即时权益，我买了一个理财马上就可以拿到电影票，我做了消费信贷马上可以参加医院预约挂号，这样能激活你的客户及时的购买欲望；反过来，他能带来客户忠诚度的变化。 我们提供一些案例，很多是结合客户的想法我们把它落地了，这些案例反过来我们可以给更多的银行朋友提供，有几个典型案例分享一下。 案例一：获客拉新。刚上线一个App，刚弄了一个手机银行，无论是外部用户还是手机银行网点客户拉到你的线上来，怎么拉？大家有很多做法，我们的做法并不创新，只是把我现在提供的整套生活圈和你的App进行对接，所有的奖励都在你App生活圈来体现，无论是新客户，给他50元的购物券还是50元的话费冲值，必须客户在注册绑卡之后在你App完成，避免剪羊毛的“羊毛党”。 案例二：费用计算精准。 案例三：提升活跃度。你的App如果只有金融产品，没有温度，甚至时间长了，别人忘了密码，即使打开了也像在摄像头监控下做的业务，不能做到随意浏览，我们需要有一些活跃，我们就把互联网不同的玩法，大家每日能想到的登录有奖，积分有奖，买了理财有奖，还提供游戏，这不是我们自己开发的，也是和外部合作伙伴嵌入百款游戏，我付了年费给他，在我大的系统里随便用，你可以每季度换不同玩法，这个季度是转盘，下个季度是抓娃娃的抓奖，下一个是打游戏的通关，让你的客户有动力、想法登录你App，他不一定要在你这里进行购物，也不一定要买金融产品。这样对你整个App的“温度”是有很大帮助的。 案例四：我们基于现在把很多金融机构做的客户回馈线上化。我很有感触，以前在银行也做这个工作，今年领导说我们要回馈客户，送个礼物100万或回馈客户100万小礼物或台历，先招标，再集采，再送到支行网点，让客户经理打电话给客户赶紧领吧，然后再送到家里。现在改变了，我们把这个动作全部线上化，让客户直接和你的App接触，不再跟客户进行直接接触了。这有很多好处，很多银行存在零售客户的私有化，这个客户经理干了五年，这些客户和他很熟，他换了一家网点时把客户带走了，我们用这种方式让客户和银行直接接触，有利于未来你分级管理和分级营销。 客户体验会好，我们借鉴了互联网尤其微信里有礼物的社交电商的玩法，客户拿到这个礼物了，短信推送给他了，他可以自己领取，还可以把它在社交媒体里转送，比如我拿到一个20元的话费可以送给另外一个人，下面还有你的广告和理财信息，这些是很好的。 案例五：助力理财。未来电子银行，无论是直销银行、手机银行主要是获利的两大产品，一是理财管理，包括代销理财、基金；二是线上贷，我们也提供很好的助贷和易于发生理财的模式，比如拼盘理财，让客户经理尽量推销你的理财产品，同时给他们一点激励。 案例六，助力贷款。客户获得你的贷款之后，用额度购买你线上的商品和服务，用商品和服务的佣金反哺你的利率，让客户在某个时间，比如你第一次购买，用1万元的消费贷购买一台苹果手机，可以免利息来购买，特别是类似现在的信用卡刷卡，免手续费的模式，这是信用卡商城，这种模式下，每年苹果手机上线的时候，我们的交易额都会呈现爆发式增长，最高峰一个下午时间1亿交易额，就是买手机的。如果一个人1万元，1亿人是多少？通过你的存量获取客户是特别好的办法。 案例七：权益增值。让客户的积分模式获得即时权益，它带来两个好处，一是客户购买你产品时不会一直关注或仅仅关注价格，比如线上理财，利率一样的话，大家会怎么选择呢？你可以回馈他小礼物；二是建立客户可视化的综合权益，比如这个客户在你线下平台购买了三次理财，你可以送他一次三甲医院的挂号或贵宾出行，客户就会想了，下一次我购买理财或消费贷款如果不用的话，这个权益就没有了，就会极大地提高你客户的忠诚度，这种模式下，我看到招行他们做的觉得挺好的，我们就把这个模式向很多银行推广，实现很好的效果。 总结观点： 1、帮忙不添乱，我本人也是从银行出身，我们团队一直给银行做外包服务的，核心客户数据我们不需要，进行脱敏； 2、机房设备一定要达到银行安全等级要求，不给银行带来额外风险； 3、快速低成本，因为这个业务叫锦上添花，当很多中小银行开始想尝试的时候，受到内部预算和效果的影响，他们需要成本可控的前提下快速应用你的平台，我们就是要达到这个要求。 4、有效果，帮你积累经验。现在这些案例、营销工具是现成的，你只需要一个对接人，决策人，我们就可以在两周内帮你配置好整个活动，让你在运营当中慢慢地找到类似于出国金融、云缴费这种高频交易入口，培养你的经验，让你在互联网的下半场获得你的优势。 谢谢各位！这是我的分享。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。 广发银行网络金融部总经理关铁军出席本次年会并发表演讲。 关铁军首先指出，从科技为金融所用，推动经营管理进步的角度来说，以时间逻辑整体可分两大阶段，在互联网广泛应用之前，技术运用的目标主要是银行自动化或者电子化，之后则是网络化。其中电子化是网络化的基础，二者都是线上化经营的基础。电子化的侧重点是围绕银行自身，网络化的侧重点则在于与客户交互，电子化是网络化的重要基础，也是金融科技最早的表现形态。 广发银行网络金融部总经理关铁军 2000年是银行业电子化和网络化的分水岭，各商业银行在此前后也开始着手建设和推出网上银行，2001年6月，监管发布了《网上银行业务管理暂行办法》。所以，今天被津津乐道的金融科技，正是站在监管、银行、各关联行业乃至客户，共同构建的电子化、网络化基础之上。因此，面对新金融的崛起银行业不必妄自菲薄，其他行业也不必妄自尊大。技术给予手段，客户需求激发动力，银行业要做的是积极推动转型和有序竞合。 传统银行数字化转型进程 关铁军随后指出，还可把网络化阶段进一步细分为PC阶段（狭义的网络化）、移动互联阶段（移动化）、大数据运用阶段（数字化）和全智能服务阶段（智能化），前面的两个阶段是线上化经营的前期准备阶段，后面两个阶段，才是基于识别需求提供服务，真正意义上的线上化经营。2010年前后，商业银行移动化渠道建设基本完成。商业银行的线上化服务从此真正迈入移动互联时代。 传统银行业和互金行业数字化赋能大事年表 在传统银行业之外，互金行业的移动发展脉络如以下所述：2003年5月淘宝成立；2008年支付宝推出手机支付业务同时正式上线公用事业缴费业务；2010年开始运营快捷支付；2011年之后共发放各类第三方支付牌照240多张；2013年余额宝横空出世，互金声势急速飞升；2014年大数据首次写入政府工作报告；2015年8月，国务院以国发〔2015〕50号印发《促进大数据发展行动纲要》；2017年人工智能首次写入政府工作报告，同年7月，国务院发布《新一代人工智能发展规划》。至目前为止可以看到，数字化和智能化的时代已经到来。同时，撇开监管差异不谈，是数字驱动、科技融合、资源投入等等这些线上化经营因素，使两类行业（互联网金融与传统银行）天然存在的资源禀赋、历史包袱、经营机制等方面的差异不断放大。 网络化、移动化、数字化和智能化等线上化进程，可以看作银行经营能力的加杠杆，各阶段杠杆能力不断放大甚至倍乘，这就是当前常说的“赋能”。银行也需要正视诸多融合要求，从渠道建设部门的视角看，首先是与科技的融合，其次是渠道建设和客户经营融合，线上品牌塑造和营销传播的潜力也将被深入挖掘和有效释放，用户运营、产品运营、渠道运营日益成为与渠道建设不可分割的组成部分，第三是渠道建设和风控融合，这也是一个突出的特点，风控已经成为渠道不可分割的组成部分，线上线下融合，互相补位有效联动的闭环，最终一定会事半功倍。 银行APP和开放银行API\SDK，都是银行实现线上经营和客户服务的途径。以前客户去的是线下门店，现在客户来的是线上的APP“门店”。把银行的服务输出，整合在需要银行服务的业务场景里，将是银行业促进未来数字化蝶变，实现与互金巨头同场角逐的重要赋能方向。 以下为关铁军演讲原文： 各位尊敬的同业、媒体朋友，非常感谢有这个机会跟大家一起做一些交流。也看到了很多新老朋友，非常开心。我今天想跟大家分享的是线上化经营会加速行业分化跟行内融合。随着互联网技术的各种应用，我们也好，或者我们的客户也好，都是越来越多地享受线上化带来的便利。客观上就要求传统银行，尤其是在互金已经提供非常丰富多样服务的情况底下，我们的服务也要更加有吸引力。客观上也就要求银行对于新科技的运用能力要持续地加强。 几年之前大家都开过类似的会，在那样的会议上大家觉得新词，就是互联网金融非常热。现在经过这么一波进步跟洗牌，实际上科技金融跟金融科技这样的词语再度成为了新时尚。实际上科技金融应该是属于产业金融的范畴，而金融科技跟当下的语境更加契合，无论是金融科技还是科技金融、互联网金融，我想对于银行而言，我们都希望是通过科技的运用提升银行在线上化服务的能力跟竞争力，所以这也是为什么我会选择这个主题来讲。其实对于“经营”这个词大家都不陌生，对银行而言，渠道、产品或者服务，还有就是客户，这三大要素就解决了我们要向谁以什么方式提供什么服务，这样的一个基本商业逻辑。经营做得好一定是像吴军总讲，20年出国金融的探索一定是你客户抓得准、产品供得对、渠道跟得上。线上化经营在强化基本商业逻辑的同时，更加显著的特点是客户、产品、渠道其实是日趋紧密结合了，这也就有了我们经常所讲的数字驱动，刚才吴军总也讲就是我们的场景、我们的平台、我们的各种融合。这些当然是客户所看到的，实际上作为银行的从业者，我们一个服务的提供者，在这个背后其实是有我们所建设的渠道正在跟数据，正在跟风控、正在跟品牌，包括正在跟线下发生越来越多的交互跟融合，所以今天我整体想讲大概三方面的内容。 第一，银行是最早的金融科技公司 不需要追溯很久，邓小平同志1979年就指示过要把银行办成真正的银行，从那个时候起开始有了一系列的国有专业银行再次从央行或者从财政部恢复设立，一直到现在，实际上银行跟科技结合的步伐就没有停过。尤其这20年，我看主办方外边也有一个展板，也在讲20年科技的变化。实际上这20年来，比如信息化、电算化、电子化、线上化、移动化，各种化这些词咱们都耳熟能详，推动金融管理进步的角度来讲，我个人是觉得可能起来有必要做一个分段，我觉得是可以分为两大阶段，在互联网广泛应用之前，技术运用的主要目标是为了实现银行的自动化或者是电子化。之后互联网技术广泛应用了，我们就去到了网络化，所以电子化是网络化的一个基础，这二者都是我们今天所说的线上化经营的基础。电子化的话，咱们就不陌生，因为银行是用了各种软硬件专线实现我们这种经营的自动化，把手工升级为系统自动处理，比方说这个结果，什么通存通兑、跨行的存取款，包括我们跟监管机关清算组织建了一系列大小额支付系统，包括现在正在建设的网联，还有我们在业务的过程中发现跟我们的一些主要价值客户可能有必要做专线的直联的这种现金管理业务。这个阶段我想它的主要目的是实现自动化处理，再有一个就是当互联网技术逐步普及的时候，实际上网络化的目标才去到了线上的经营跟服务，我们运用这些连接了行内行外以及客户的更多节点，我们要做到3A服务（任何时候、任何地点对任何人）。我们的形式大家都熟悉，网银、手机、电子支付、远程服务，频繁地跟客户交互。电子也好，网络化也好，实际上就是在依托科技实现这种进步。也可以说电子化就是金融科技最早期的表现形态，如果我们一定要再把它用一个年份去区分的话，我是感觉2000年可能是电子跟网络化的一个分水岭，因为在2000年之前，实际上1996年中行就有了网页，1997年招行就推了大众版的个人网银。2000年招行又推出了个人专业版的网银，各个商业银行在这个前后开始纷纷建设自己的网上银行。在这里边有一个很重要的时点，就是2001年监管发布了《网上银行管理暂行办法》，这个时候线上经营的初级形态，网上银行是不仅被承认，也在快速地复制推广，同时也纳入到监管的视线里边。所以我们今天所说的，不管是银行还是第三方互金公司，津津乐道的科技金融、金融科技实际上真的是基于银行、监管，包括我们的客户，一起来做的这些推动。只不过是因为现在技术发展更加迅猛，它给到我们的这种延伸跟想象的空间更大了，所以我想对银行业而言，我觉得我们也不必妄自菲薄，对其他行业而言也不必妄自尊大，因为技术给到我们的是手段，客户需求才是我们真正的运用手段，提升前进的动力，所以我们真正要做的就是积极地去拥抱科技，去实现有序的竞合，这是第一个内容。 第二，线上化经营能力令行业加速分化 为什么这么讲？我觉得我们如果一定要以技术进阶作为一个轴，我们其实可以把网络化，2000年之后，我觉得再细分这么几个阶段，我想初步可以分出来的，比如说一个是PC阶段，实际上这个阶段是狭义的网络化，尤其跟今天的移动互联相比，再有就是移动互联阶段，还有就是大数据的运用阶段以及现在讲得更多的基于更新的技术甚至是物联，甚至是5G，我们将要实现的全智能的服务阶段。如果把它划一个段的话，其实就是前两个阶段我们的重点是在于服务，具体的表现，其实我们更多地希望线上替代线下，通过线上化的服务让客户感觉更便利了，对银行而言是降低成本。我想对于线上化经营来讲，它就是一个前期的准备阶段，后边基于数据、基于更加智能的应用才会是银行真正走出纯线上化经营的坚实步伐的起点。如果再用时间划一个段，2010年前后移动化渠道的建设我们其实是正在进行或者基本完成。它的标志，比如说手机银行、手机支付，其实就是在2000年前后的时候，在问上银行建设的时候实际上就出现了短信银行、基于SIM卡技术，那个时候叫作的手机银行，包括后来的Wap2.0的Wap手机银行，2004年的时候交行推出基于无线网络同时能够连接移动跟联通的手机银行，2006年银监会5号令跟银监发的9号文同时发布了两个文件，一个文件是《电子银行管理办法》，一个文件是《电子银行安全评估指引》，实际上是再次从监管层面把电子银行业务从网银扩展到电子银行，同时明晰了新业务、新形态的安全管控报审报备一系列的监管要求。在2009年以后，2009年当年应该就是工行、招行、浦发先后基于Wap2.0所做出来的手机银行，再之后的一年就是2010年招行就在它的安卓版，其实就是APP端APP应用，出现了同步的苹果版的手机银行就出来了。此后其实商业银行又进入到了开发手机银行的这么一个热点，这么一个时段。在2013年前后其实就是各家主要商业银行搭的移动端的建设，就七七八八了，商业银行的线上化服务真正进入到移动金融或者叫移动互联的时代。如果我们并行地再看，这是商业银行的发展，互金行业移动发展的脉络，我们知道淘宝什么时候成立的，2003年5月份，10月退出了支付宝，2005年的时候就开始做代收水费，2008年的时候推手机支付，同时上线公用事业缴费，这些服务不管覆盖的区域还是覆盖的门类，还是合作的机构数量，实际上是处于全面覆盖、快速铺开这么一波推动，水电煤交费，物业、有线电视这个大家都知道，它是我们最刚需、最高频的生活类的金融应用。到2010年的时候都已经快捷支付成为一个主流的形态了。与银行直联做各种业务其实就使得互金发生了非常大的或者叫翻天覆地的变化，当然了，也给这个社会多来了翻天覆地的便利。支付行业从此其实就是开挂了，他们不仅可以做支付接口类的、清算类的，包括以支付为核心的各种内核，就是以支付为内核的各种解决分按，包括数字化为依托的风控实时营销都已经开始做了。2019年1月14号备付金使用存管，在此之前这么多年有可观的备付金的留存，就在这些后续的发展，关于备付金也好，关于线上支付也好，还是整个的业态也好，实际上在2010年底的时候央行开始对支付机构实施牌照准入。到2013年又是个什么节点呢？我们说银行的移动端的建设基本完成，进入到移动线上服务的时候，2013年其实是余额报又横空出世了，互金的声势继续急速飞升。我觉得梳理这个时间轴，其实我们就能看到，如果去看银行业跟互联网金融行业，尤其是2013年以来，他们线上化经营的特征跟呈现出来的差异，2013年银行在做什么？二三类账户的探索以及直销银行、账户输出，包括对外开放的应用。其实同步就是移动支付铺天盖地。这些数据其实就使得他们已经去到了另外一种经营的形态。所以目前他们基于大量客户以及数据所进行的流量变现，平台化经营、场景化服务，并且持续升级，他们也在讲生态圈的建设，包括风控能力的输出，跟联合贷、线上贷的同业合作，其实这个模式是越来越多样，而且速度是越来越快，其实银行业跟互金行业这种发展，我感觉还是差异化跟分化都是非常大的，所以这也是为什么我们作为银行互联网金融的从业人员经常会感到银行的步符还要再快一点。宏观层面大家可以看出来，2014年当我们觉得数据在发挥重大作用的时候，2014年跟2015年大数据首次写入政府工作报告，2015年的时候国务院发了《促进大数据发展行动纲要》，到了2017年人工智能写进了政府工作报告，同年国务院也就发布了《新一代人工智能发展规划》，把人工智能也上升到了国家发展战略这么高的层面，也就是说确实数字化跟智能化不仅仅提供金融服务的行业在关注，是全社会进步的一个阶段。所以今天咱们也会热捧，不管是银行还是非银行都会在我们心里有金融科技的表率。其实这些没有一个不依托于银行，包括监管跟我们一直以来所做的这些线上化的基础 撇开在不同行业的监管差异，我认为数字驱动、科技融合、资源投入等等这一系列的线上化因素，使得两个行业，银行业跟互金行业天然存在的资源禀赋、历史包袱、经营机制，这方面的差异是在不断放大的，同样回到银行业内，对线上部署的前站的准备程度、战略实施的连贯性、投入的力度也在加速银行业内部各个银行之间的分会。如果回到刚才的几个阶段，网络化、移动化、数字化跟智能化，实际上我想它就是银行经营能力的加杠杆，推进有力杠杆的作用就明显，如果不加快部署就在新的竞发过程里面掉队的可能性比较大。上面的四个，如果我们说是四个阶段不同的杠杆，实际上杠杆能力也是在不断地放大，甚至倍乘的。所以我想为什么互金或者全行业都会讲两个字，就是赋能。这是第二个。 第三，线上化经营促使银行内部加速融合 正是因为线上化经营的态势对于商业银行而言，我想必须要重视这个，线上化经营在促使行业分化的同时其实还会让行内融合加速。我们现在讲的线上化经营实际上对于互金，他们是运营，但是他们这个运营跟银行传统意义上说的那两个字的运营是完全不同的事情，我们现在为了避免分歧跟语义歧异我们经常说经营，在行内我们会说经营。因为我们是渠道建设部门，我们从渠道建设部门的角度看融合，我觉得一个就是与科技的融合，没什么好讲的，我们要做一款APP，要推出一个什么服务，你建设的质量要高，性能要好，价格要科学，跟关联系统的连接要通畅，迭代速度要快，这都是咱们非常熟悉的这么一套嗑了，刚才主持人也非常代表主办方讲了我们的4.0手机银行建设，4.0的手机银行建设确实就是一个比较典型的跟科技结合的这么一个产物。我们把底层做了转换，实现了全面迁移，同时建了新的规范体系、流程重构。除此之外我们确实是用语音语义做了全局的运用，让客户能够通过自然语言交互这种模式实现业务的查询跟办理。我们认为未来还是有其他再次更新迭代，比如说图形化处理的进步，我们希望，不一定像主持人讲的说我们现在就推动了、引领了，但是我相信我们也好，坐在下边的同业也好，大家一定作为互联网金融，银行互联网金融的从业者，一定孜孜不倦地推动银行服务模式的升级。 渠道建设跟客户经营的融合，刚才吴军总在他的PPT里面其实也讲了很多若干个运营的内容，其实我觉得他就是我们要跟客户发生交互的过程中需要做的工作，现在的客户对于在线服务不是单一业务能不能做得通，渠道需要有数据的基础、线上化的经营工具跟在线服务的有效融合，能够形成线上化的产品、客户、用户的成长体系，并且二、三类账户的发展跟应用使得线上独立获客跟把业务跟客户进行转化、转介经营，这个都逐步深化了，客户需求跟竞争的格局其实也对线上化提出了越来越高的要求。线上本来就具有线上品牌传播，营销传播，品牌塑造营销传播的这种潜力，所以我相信随着这种进步的话，它一定是不仅结合，而且被深度挖掘和有效释放。我们觉得未来跟客户的关系一定会突破现在一对一的这种散点式的服务联系，而是变成一对多、多对多的联动安排。这个就是大家日常工作的几乎全部了。 还有一点我觉得需要特别强调的，如果我们之前特别侧重于说跟客户、跟业务、跟数据的融合，我觉得有一点，就是渠道建设跟风控的融合，这一点在现在我觉得尤其突出，因为风控已经成了渠道密不可分的这么一个组成部分了，一直以来我们都觉得说有安全没便利，有便利没安全，好像它是一对此消彼涨的矛盾，但是实际上技术进步正在消减这种风险控制所带来的不便利，换句话说，在线的风控能力越强，可以提供的服务形态就会越多样。同样控制风险的前提底下，客户的体验感知就会越好，因此我们是觉得风控作为渠道建设跟客户服务的不可分割的组成部分，应该是予以统筹的安排，否则的话你的结果要么就是牺牲了便利，要么就是牺牲了安全，最终牺牲的就是你的客户跟服务或者叫业务机会。对银行而言，还会有线上线下的融合，因为我们跟互金不一样，我们要对网点进行转型，要对网点价值做挖掘，我是觉得如果线上线下各玩各的，形不成互相补位的有效闭环的话，你线上化的经营叫得凶可能也会是事倍功半，对于广发银行而言还有一个特别的情况，我们是国寿入主，我们也会有银保协同这样的融合的空间。总之，我是觉得线上化经营就是一个规定动作，它就是一个必修课、必考题，这个是回避不得，只能提前安排。 最近关于开放银行其实也是大家谈得比较多的，利用这个契机我也想讲我不太成熟的观点，我是觉得第一个，银行的APP，就是我们的手机银行或者其他一些APP，跟开放银行API、SDK这些实际上都是银行实现线上经营跟线上客户服务的途径或者手段。传统商业是什么？行商和坐贾，我们先说坐贾，做贾就是待在铺子里等着客户上门，等着客户上门，原来就是线下的门店，当你的经营实现线上化的时候客户就到了线上，就来了你的线上APP门店，这个对于商业银行而言就是我们的坐贾。行商就是把银行的服务输出出去，整合需要银行服务或者金融服务的那些场景里面或者银行以外的那些场所里面，以前是商业银行的客户经理或者营销团队跑出去找客户的需求，然后带回来，现在不需要了，我们可以有更标准化、更快捷的API、SDK工具箱，输出的组件是快速化的可以实施的手段，表现的形式等于是我们跟场景，要不要自建场景上如果有分歧的话，只要有场景、有需求我们就切入服务，这个上面不存异议。不管是什么也好，实际上是我们触达客户的服务手段，既然它还是银行的金融服务，所以就应该遵循金融跟风控的本质，这是第一点。第二点，因为银行服务的形态或者路径的变化，实际上也是在呼唤监管的融合，其实就是我们刚才讲的，我们现在用新的方式解决问题，信息交互、数据保密、系统安全，诸如这类都会有潜在的风险，外部监管，包括我们自己作为从业人员怎么控制风险，监管怎么都要控制行业的风险，我想这个对于融合共建，我们提供更好的服务，这个都还是非常重要的。 这就是我今天想跟大家作的报告，反正就是抛砖引玉，有不当的地方欢迎大家随时指出。谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。山东省农村信用社联合社业务发展部袁义东部长参加了本次论坛并发言。 袁义东就山东农村信用社在“三农”、普惠金融方面的一些实践做了介绍。 袁义东介绍说，随着电子银行业务发展，山东农信社线上网点的客户数量逐年增长，并且客户对电子银行的认可度和依赖度也逐渐提高。山东省营业网点、农金员加上电子器具能够覆盖全省84%的行政村，农金员队伍有4.9万人，占存款20%左右。 而随着“三平台一支付”——智e通，智e购、智e付、个人电子银行的运营和使用正在全省逐渐开展。到2019年末，山东农信社将按照相关要求实现每名农金员服务500户，服务半径三公里左右的标准，实现农村金融服务全覆盖。 最后，袁义东表示，山东金融机构互联网的应用、数字科技的应用、数字金融发展方面还有较大的提升空间。 山东省农村信用社联合社业务发展部袁义东部长 以下是发言实录： 主持人裴蕾：让我们掌声请山东省农村信用社联合社业务发展部袁义东部长。袁部长主导了山东省农信全面风险管理体系建设，推动了全省农商网点转型、电子商务平台、电子银行、农村金融代理服务等业务的全面发展。袁部长还先后获得了全国银行间债券市场结算业务优秀负责人、山东建功立业领军人物等多项荣誉称号。袁部长今天为我们分享发展普惠金融服务“三农”和实体经济方面的实践经验，有请袁部长！ 袁义东：尊敬的各位领导，各位同仁，各位来宾，非常荣幸能跟大家有这样一个机会与大家分享我们对普惠金融、电子银行、互联网金融的观点和看法。 我讲一下山东农村信用社在“三农”、普惠金融方面的一些实践。 山东农村商业银行总规模在全国排名第四，在山东省内排名第一位，市场占有率规模：存款在18%、贷款在15%。今年新的省联社党委和领导层实现了全省党的关系垂直领导，在农村金融体系里能够实现这么一个变化和管理是非常难得的。 电子银行业务发展，线上网点这几年跟大家共同的感觉一样，线上网点的客户数量逐年增长，并且客户对电子银行的认可度和依赖度也逐渐提高，现在全省营业网点、农金员加上电子器具能够覆盖全省84%的行政村，农金员队伍有4.9万人，占存款20%左右。 我们现在积极进行结构调整，推出了新型的家庭银行贷，零售贷款余额一直在进行调整，目前占比达到40%，零售贷款的客户数现在达到189万户，与很多城市商业银行、地方中小金融机构的发展还有很大的差距。 作为电子银行的发展，我们也有了自己的“三平台一支付”，自己的智e通，智e购、智e付、个人电子银行的运营和使用正在全省逐渐开展。我们现在也提出来，到2019年末，按照中央1号文件，银监会的有关要求，按照每名农金员服务500户，服务半径三公里左右的标准，实现农村金融服务全覆盖。 信贷方面，我们推出了响应国家扶贫号召，响应金融全覆盖的要求，全面推广“兴农贷、宜居贷、先锋模范贷、富农贷等系列产品，目前覆盖客户达到100万户。 通过这次分享我们感觉到山东金融机构互联网的应用、数字科技的应用、数字金融发展方面还有较大的提升空间。 就跟大家分享这么多，谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。重庆银行互联网金融部副总经理王润石出席本次峰会。 王润石首先指出，数字化转型是银行业毋庸置疑的发展大方向，但作为城商行或者中小银行具体应该如何开展数字化转型，仍然是需要业内积极探讨的重要课题。 随后，王润石指出了几点目前城商行数字化转型中存在的问题，如移动客户端体验有待加强、数字化信贷风险管理相对落后、大数据客户洞察能力的欠缺等。这些问题实际上暴露了目前城商行数字化业务实践中的诸多短板：对客户需求和市场变化反应慢、数据采集和数据分析能力有待加强等。 王润石坦诚，对于城商行、中小型商业银行而言，在银行业内与全国性商业银行相比，数字化能力存在非常大的差距。现在城商行面临着来自行业内外部双重的激烈市场竞争，因此数字化转型有着迫在眉睫的必要性。 重庆银行互联网金融部副总经理王润石 同时，王润石向到场嘉宾和行业人士分享了重庆银行数字化转型方面的两个实战案例： 其一，代发用户数字洞察。重庆市内银行业有300万左右零售客群，但业内认为有效客户约为一百万，其中代发客户群体约为50万。如高等学校教职员工工资代发，公务员、国企员工工资代发等，这些是重庆银行利用地域优势可以优先获取的客户资源，也是重庆银行零售业务的基本盘。在过去的十几年中，这一市场每年已存在几十、甚至接近上百亿的代发金额，但是对于重庆银行本身来讲，一直以来这一领域的客户留存率并不高。现在，重庆银行正在尝试利用更多的外部数据洞察零售客户的行为特征，以更深刻、多维度地理解这些代发用户的行为，为下一步精准营销、客户关系维护、客户旅程管理制定更具有针对性的策略。 其二，数字化营销。重庆银行于今年9月针对陕西地区推出一款在线小微信贷产品，尽管重庆银行在当地没有太多的银行网点，知名度、影响力也非常有限，但在上线运营之初，重庆银行选择采用更有针对性的数字化媒体投放策略，基于外部合作公司提供的客户数据和之后的大数据分析，确定了这款产品的目标用户并进行了精准营销投放，用较少的成本实现了较高的有效曝光率，这个案例也被看作重庆银行尝试数字化精准营销的一个良好的起点。 最后，王润石指出，城商行和中小银行目前在数字化运营方面存在的主要痛点有：1． 银行内部数据的打通问题；2． 如何与外部的数据对接的问题；3． 数据分析能力的问题。同时他认为，城商行和中小银行智能化零售转型应依托本地优势，选择本地的优势行业，确立场景优势，努力积累数据，形成各行的数字化核心竞争力。数字化转型本身就是一个自我迭代的过程，虽然过程也许困难，但一定能够为中小商业银行打开未来发展的崭新空间。 以下为王润石演讲全文： 各位同业朋友们、各位专家： 大家下午好！ 今天非常荣幸能够来到年会，来跟大家共同分享一些关于城市商业银行数字化转型方面的思考。我的题目是“敢问路在何方”，其实路就在脚下，数字化转型是不容置疑的方向，但是作为城市商业银行或者中小银行到底如何走好这条路是值得大家一起共同探讨的。我想把我们自己不成熟的一些看法跟大家做一些分享，也想跟大家共同做一些探讨。 作为城市商业银行现在所面临的问题，为什么要做数字化？我们面临的问题是需要我们去解决的，比如说在渠道的应用方面，刚才几位专家也都提到过，现在我们在移动客户端的体验并不那么好，比起支付宝、比起微信其实还有非常大的差距。如何去做好这方面的运营是我们未来要去思考的问题，在我们的产品与科技创新方面其实我们有很多短板，我们很多还是在以产品为中心，对当期客户的需求以及市场的快速变化，我们的反应速度还是非常慢的。 在信贷风险管理方面，我们的手段还是相对落后的；在数据采集以及内部和外部数据如何结合方面，其实还有很多的路要走；在反欺诈方面其实我们的手段也很单一，在面临一些复杂的魔高一尺道高一丈的市场背景下，我们的反欺诈手段都需要很大程度的提高；在经营风险方面，我们每年花到营销方面的成本也是非常高的，但是坦白讲，我们的很多资源都被“羊毛党”薅去了，这也是我们需要解决的问题；在营销获客方面也是我们的极大痛点，从银行业，这么多年我们毕竟都是守株待兔式的营销模式，所以我们在，特别是在线上的客户的运营能力方面，其实我们是很薄弱的，如何去做和我们的线上高效的低成本的获客，我觉得这是值得中小商业银行思考的问题。 关于客户洞察。我们扪心自问，我们有多么了解我们的客户？其实我们并没有，但是如何去了解我们的客户？以前我们可能是通过客户经理、通过线下的手段去了解，但是面对现在这样庞大的海量客户，我们如何运用更好的手段洞察他们、了解他们？这也是数字化未来要解决的方面。在数据分析方面，这也是我们的薄弱环节，现在的数据不是少，是太多，而我们是不是具备这样的数据分析能力？这也值得我们很认真地思考。 从现在来讲，我们作为城市商业银行对数字化能力也做过一些评估，应该讲我们现在只能说自己还在路上，比起先进的互联网公司、互联网金融企业我们有非常大的差距，即使是在这样一个银行体系内，对于我们这种城市商业银行、中小商业银行而言，跟类似招行、平安这样的银行，我们也有非常大的差距。 我觉得数字化转型是有非常强的驱动力，如何有效地洞察客户需求？如何实现线上精准的营销？如何有效地支撑互联网的流量？如何快速地进行产品创新？如何提供更多的、更高频度的金融服务？我相信这都是我们通过数字化转型需要去解决和面临的一些问题。通过数字化转型我们相信主要未来是给我们提供具有线上的连接能力、数字运营能力以及开放合作，以及敏捷的快捷的产品工厂，我相信这都是我们未来去实现所谓数字化的目标。对于城市商业银行现在面临的这种激烈的外部市场竞争的环节、状态下，我们的数字化转型是迫在眉睫的。 从数字化转型本身的路径上来讲，我们认为建立我们的数据中台移动移动前台，搭建业务中台，包括从风控到分布式以及相应的架构，这都是我们未来实现数字化转型的路径选择。 以下我想跟大家分享一下我们在数字化转型方面的一些具体的实践和做法。我下面会有两个案例： 案例一：代发用户数字洞察方面。客户洞察今天上午很多嘉宾都提到这个问题，如何做好？包括洞察的目的到底在哪里？今天上午我跟其他朋友交流的时候提到一个观念，我们也在提我们要做千人千面，但是其实作为城市商业银行我们自己要想清楚你如何去做所谓的千人千面？或者另外一个观点，这种千人千面到底对于城市商业银行的意义又在哪里？其实坦白讲，因为毕竟我们在产品服务创新能力是有限的，所以我觉得我们某种程度上来讲，在目前你去做千人千面某种程度上是无效的，即使有识别千人千面的需求，但是你有千人千面的服务吗？你有更多的产品或者服务支撑吗？其实对于中小商业银行是没有的。回过头来说，我们并不是不该洞察我们的客户，我觉得从我个人的观点来讲，我们应该选择中小商业银行自己有优势的客群。由此，通过这样的思考，我们选择了一个代发用户，我相信很多今天在场的城市商业银行的朋友应该有这种感受，在我们的零售客群里面最有价值的，真正能够支撑业务发展的，我相信一定是通过在本地的这样一些更多的政府以及企业合作的资源，给我们带来的代发用户。以重庆银行为例，重庆银行业大概接近300多万的零售客群，但是这其中真正判断下来有效的客户也就是一百万，而在这一百万里面真正有价值的是50万左右的代发人群。比如重庆大学、重庆西南大学这样的一些高等学校的教职员工的代发，有重庆所有的市级公务员的代发，包括重庆所有国有企业，包括区县政府的公务员的代发，这都是通过我们在本地的优势获得的资源。这才是我们在零售客群的基础。 怎么样真正了解他们？虽然有这样好的资源，但是坦白讲，在客户运营方面我们在过去这些年里做得并不好，每年有几十已接近上百亿的代发金额，但是留存率并不高，我们原来统计过，我曾经在支行的时候，我们就在重大，重大支行需要我们代发重庆大学一万多教职员工的工资，但是每个月接近一个亿的代发额，但是实际上每个月的留存就是一两千万而已，所以我觉得应该做好对中小商业银行传统优势客群的洞察，这是我们需要做的。由于自己的数据太少，我们就必须尝试利用更多的外部数据，帮助我们去洞察我们的客户的行为特征。给大家简单过一过，大家可以看到，这是我们通过和外部的数据公司合作，通过内部和外部数据的结合，让我们更多维度地了解了这部分代发人群的基本特征，我们相信通过这样的一些洞察、通过这样的一些了解，真正让我们理解这些代发用户的行为，只有你理解了你的行为，下一步我们的营销、维护、各项工作才有针对性和目标。否则以前其实我们也做了很多的营销活动，但是实际上我们的营销效果和效率是非常低的，因为我们并不了解他们。比如像这块就是我们从行外的客户属性，比如说我们选择了当时的一个游戏，比如说代发人群里面到底会选择哪方面游戏，他们更多的是喜欢玩什么样的游戏？因为毕竟现在客群的年轻化也是很明显的趋势，从原来的60、70到现在的80作为主力，未来可能90会变成我们的主力客群，他们在手机上到底在玩什么？对哪些游戏更感兴趣？未来我们的营销活动是不是和这样的游戏结合？这都是通过我们的洞察能够达到的目标，包括对客户代发价值的分析，我们要说做财富管理、做理财业务的营销，实际上你就得关心首先这些用户是从哪些渠道获取理财信息？到底关注了哪些平台？这是我们统计的代发用户里面非金融APP和包括金融APP他们到底都使用了哪些方面的APP，通过这样的了解，实际上也是让我们未来在数字化营销或者是线上媒体广告投放的时候能够做得更加精准。 由此，根据这样的数据分析才能够形成更有针对性的针对这类人群的营销的具体方案，把线上和线下的这些活动能够有机、有效地结合起来。这些都是我们当时做到的一些分析（PPT）。如果这些数据单纯依靠银行自身的数据是做不到的，更多的是依赖外部的数据相结合。以上是关于对代发人群的分析案例。 案例二：数字化营销。这是在线小微信贷产品，我们叫好企贷。虽然我们是重庆银行，但是我们这款产品也是在有区域覆盖的区域能够上线，这款产品是在今年9月份在陕西正式推出。为了配合这个产品的上线，比如像重庆银行在西安地区没有太多的银行网点，在当地的知名度、影响力也是不够的，但是采取传统大规模市场的营销方式去做，第一成本太高，效果未必很好，所以我们当时选择了用一种数字化的更有针对性的媒体投放策略，我们也和外部品牌公司一起制定基于数据分析的基础上，其实从道理上来讲并不复杂，我们就是把好企贷，因为好企贷上线有两年多的时间，我们通过这两年多积累的两万多名客户的基本特征为这些客户打上了标签，通过这些标签有选择地在客户能够触达这些信息的媒体上做信息的精准投放。有一个数字还算是比较骄傲。在整个陕西花了71000块钱，但是这款产品总的曝光率达到了460万，互动的数量也达到了15万。奠定了这样一个基础，这款产品在短短上线到现在接近三个月时间，这个产品大概实现3.5亿的发放，确实因为之前比较精准的营销是很好的开端。这是关于数字化营销方面的案例。 最后跟大家分享一些观点，关于对城市商业银行数字化转型的思考。城市商业银行在过去数字化运营，特别是智能营销方面，其实我们也只是在个别领域的尝试，还没有能够实质性地取得有力的效果和成果，痛点主要集中在：1，银行内部数据的打通问题。我相信数据治理现在是摆在很多种小商业银行面前非常严峻的课题，因为毕竟我们行业才刚刚启动这样一项工作，毕竟原来太多的数据分散在太多的系统里面，每个部门都是各自为政，如何把行内的数据打通？我相信这都是我们要去着力解决的问题。2，如何与外部的数据打通。现在虽然我们强调大数据、强调数字运营，但是如果仅仅依赖于行内的数据肯定是无法做到的，但是如何与余步的数据打通？在现在这种严格的数据安全的管理，这种使用规范的要求下，如何建立内外部数据联动的问题？我觉得这是我们需要解决的问题。3，在数据分析能力方面，中小商业银行最核心的痛点在于我们缺乏这样的人才，对数据持续的运营能力也缺乏经验。 今天上午我记得季总发言的时候曾经提到关于流量红利的问题，因为流量时代其实已经结束了，其实我们反观一下，作为中小商业银行而言，我们真的又享受到了所谓的原来的线上的流量红利了吗？我认为我们并没有，我们现在所获得的这些客户并不是因为线上的流量带来的，虽然我们错过了，但是我认为并不是说我们没有机会，因为我认为流量红利也不叫消失，只是一种流动方式发生了变化，从以前的扫盲，从小白变成了我们的客户，到现在对客户用户时间的争夺，但是我觉得最终实际上已经进入到，包括现在财经类的双11、双12可以看到，现在客户对品质的要求，也包括对金融产品和服务的品质的要求，未来才是我们真正去引流流量很重要的抓手。对中小商业银行而言，招行和平安固然是强大的，但是他们的能力我相信也是有限的，线上的产品和服务也并不是说他们能够替代所有线下有温度的服务，这就取决于作为我们中小商业银行，我们如何提供什么样的服务，我们相信我们更了解我们自己所在的区域，我在重庆我更了解这座城市，我们也更懂得重庆人更需要什么，我相信每一个中小商业银行在当地一定有这样的优势，我觉得这才是看家的本领，我们应该把这个本领真正做到极致。 从零售本身角度来讲，我们应该更加了解我们身边的人，我们不要去觊觎太多，从存量挖掘，从如何可持续运营客户入手，深入洞察本地小微企业主，包括我们的零售客户，依托于本地的优势，同时选择好我们本地的优势行业，确立我们的场景优势，围绕我们的了解、围绕我们的场景，积累我们的数据，形成每家中小商业银行自身的核心竞争力，我们未来的对手就是我们自己，我们要进行自我的革命，通过数字化转型，其实我个人的理解就是一次自我革命、自我迭代的过程，虽然也许会很困难，但是我相信通过数字化转系这样的一个凤凰涅磐，也能够为中小商业银行打开未来发展的新的空间。 以上就是一些不太成熟的观点，如果不当之处还请各位批评指正，谢谢各位。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。中国光大银行电子银行部总经理杨兵兵出席本次峰会。 杨兵兵认为他认为银行服务模式已经从渠道到平台，再到生态的方向转变和升级。这可能就是这代人的使命——让电子银行实现升级，这种升级是伴随着时代的到来应运而生的。 杨兵兵指出，不同的时代赋予银行不同的意义。从渠道为王的时代到平台为王的时代，再到现在演变为生态为王的时代。他认为，渠道是一个很传统的业务形态，而平台有着非常的意义，因为渠道是封闭式的，而平台是开放式的。Bank3.0就让银行从渠道走到了平台。Bank4.0时代，生态一词就在银行体系中被广泛应用。 关于什么是平台，杨兵兵有自己的理解。在他看来，个人手机银行就是平台。因为每个操作手机银行的人都是自我的决策者，他可以决策买与不买，或者离开与否，所以每个人都是自己的企业主。客户在面对手机银行的时候，银行就可以将它作为一平台来对客户进行营销了。 中国光大银行电子银行部总经理 杨兵兵 而关于什么是生态，杨兵兵用形象生动的鱼缸养鱼的例子做了阐述。 杨兵兵认为，渠道的本质就是分流，分流的特点是效率优先，好用，但是有强烈的封闭性，这个渠道就是银行自己的。 生态的本质是截流。生态如果做好了，无论银行是自建生态还是融入生态，都将会打破同质化竞争，这是生态出现的根本价值。 如何构建生态金融体系？杨兵兵提出了“场景在前，金融在后”的策略，并给出了三个原则、三类机制。 三个原则：1，生态要以客户为中心；2，合法合规的前提下共享客户和交易的信息；3，参与机构的多样性。 三类机制：1，要有接口规则；2，明确利益分配的机制；3，完整的纠纷解决的机制。 杨兵兵强调，如果没有三个原则的坚持，没有三个机制的存在，这个生态是混乱的。 最后，杨兵兵对渠道、平台与生态之间的关系做了总结。 他认为，客户服务模式通过渠道、平台、生态转变不是一个断点，而是一个连续的过程。先有渠道，然后演进到平台，有了平台能力再做生态。这样，银行无论是融入还是自建，才有了基础。任何生态圈里面有一个核心平台，要能在平台中体现出自己的核心价值。 以下是杨兵兵的发言实录： 主持人张伟（BTV财经频道主持人）：接下来我们要邀请到的是刚刚开完会赶到我们现场的中国光大银行电子银行部的杨兵兵总经理，杨总曾任光大银行信息科技部总经理、风险管理部副总经理，同时拥有十年海外银行风险管理经验，杨总既具有风险管理的审慎眼光和多年经营业务的经验，又深谙信息科技的最新技术和前沿知识，关于银行科技应用与创新发展，他将给我们带来哪些思考呢？让我们掌声有请！ 杨兵兵：大家中午好，非常感谢今天有这个机会跟大家进行一个交流。我特别感谢CFCA提供的平台，有这么一个平台，特别是从事互联网业务的银行从业人员，我们能够在这个平台上进行交流，而且是非常专业的交流。同时也是每年有这么一次机会，我也都是每年要做一些思考，想想这一年来到底做了些什么，这些对于明年、对于后年有什么意义。刚才我也讲到了，CFCA提供了一个平台，这个词大家想想，“平台”是最近挺热的词。为什么CFCA给我们提供了一个平台呢？在这上面大家可以交流，其实我们是一个活跃的存在，但是现在我们还不是一个生态，我觉得未来CFCA可能在这个平台的基础上变成一个互联网银行或者银行互联网的生态。可能到了那个时候，这个大会将会更加充满着热情，就像今天会场里的温度似的。今天我想跟大家交流的是我最近一直在想的一个事，关于渠道、平台和生态。更多的是个人的一些思考，但是我觉得好像有些事还是需要想一想。 我记得2015年12月份，也在CFCA平台上曾经跟大家做过一个交流，当时我就说叫电子银行部的部门已经不多了。到了2018年，我们这个部门还叫电子银行部，我觉得能够继续保存这个名字也是一种活化石的代表，还是很有意义的。 电子银行部反映了什么？电子是那个时代的烙印，就像关总刚才用一个时间轴谈，那是那个时代的烙印，只要是电子就很时尚，管它是互联网还是ATM。电子银行最后也还落在了银行这个核心词上。所以这个看起来很传统的名字有时候想想它也对未来很有意义，我们的银行都要电子化，现在的时髦叫数字化，其实数字、电子，改名叫数字银行也可以。 在那次论坛上我跟大家讲，这么传统的一个部门也许一代人都有一代人的使命，我们这一代电子银行人的使命可能在做一种升级，这种升级是伴随着时代的到来应运而生的。所以我们在想，如果这个部门的现有职能已经不再重要了，重要的是这个时代赋予我们时代的职能，这个时代赋予我们什么职能？就是从渠道到平台再到生态，它赋予这一代人的作用就是把大家带到生态里面来。 现在很多银行还是把手机银行、网银等等都叫渠道，一说就是可能是你们渠道服务做得怎么样，还是渠道。曾经有一本书叫《渠道为王》，因为那个时代还没有平台，如果那个时代有平台了，可能就叫“平台为王”了，那个时代有生态可能就改成“生态为王”了，是那个时代的烙印，在那个时代下我们做渠道，渠道能做的是什么？ 2014年8月份刚来到电子银行部，我看了一本书叫《平台战略》，但是那个时候银行不太讲平台，或者也没有什么平台，更多的是要把渠道做好，体验要做好。渠道是一个很传统的业务形态，而平台是非常有意义的，所以顺着平台的思路我们不是做渠道，渠道是有封闭式的感觉，而做平台首先应该有一种开放的心态，这个平台才能做起来。所以当时我们在想平台的价值，围绕着平台在做什么？所以后来我们一直在做的一些事情，无论刚才大家讲到的“云缴费”还是我们后来做的“阳光银行”，还是我们现在做的“随心贷”其实都是一个平台的思维。但是平台的思维代表了什么？ Bank3.0带我们从渠道走到了平台。一会儿我会大致地讲一下，在渠道的时候我们关注的是什么，在平台的时候我们又关注什么，最后我们进入到生态，生态到底要关注什么。 当我们进入到今年年初的时候，这个概念叫Bank4.0出现之后，其实“生态”这个词就开始被广泛应用了。大家会觉得生态和平台有什么关系？和渠道又有什么关系？对业务有什么影响？这不就是一个名词吗？我们要纠结于名词呢还是应该把业务做起来？大家觉得还是应该把业务做起来，但是实际上在业务做的过程中我们会忽然发现当我们对“生态”这个词的理解，对“平台”这个词的理解，对渠道的理解不到位的时候，实际上我们的业务会走进一个瓶颈，这个瓶颈不是这个词带给我们的，是我们对这个词背后的价值没有理解到而形成的。所以大家谈到到底什么是渠道，到底什么是平台，生态又有什么样的价值？ 我的同事经常问我说：“最近杨总你怎么老说手机银行是平台呢？原来不是说手机银行是渠道吗？最近你怎么老说要打造生态圈？咱们不是说好的要做平台吗？怎么老变呢？”其实这个里面我跟大家讲，不是变，而是不同渠道衍生过程在不同的状态下，比如对公网银，大家想想对公网银是什么？在现在的阶段我把它理解为渠道，为什么？因为谁在操作对公网银？很多程度是我们企业的财务部门（小企业除外），而且是财务部门的操作人员来操作的，他只是操作，不做决策。因为起不到决策作用，在这个网银上做的很多交易之外的活动其实是无法带动它背后这个企业对于你这家银行业务的影响。但是个人手机银行不同。 最近我叫个人手机银行是一个平台，为什么是一个平台呢？因为在每个操作手机银行的人，一般而言，他都是自我的决策者，他可以决策买与不买，或者我离开这家银行，他自己就定了，所以每个人是自己的企业主，所以面对它的时候，你就可以作为一平台来进行营销了。在这个时候我就一直在想渠道、平台、生态怎么讲才是能够把这事讲通呢？后来我就想起鱼缸来了。我最近在内部讲了我对鱼缸的认识，我的小孩很喜欢捞鱼，我们到野生的湖里面捞鱼，捞回来鱼之后就放回鱼缸里。大家发现没有？在中间的鱼缸很干净，这是我们家最早的鱼缸形态。鱼我给捞回来了，这不是获客吗？给他放进去了，我怎么让它活呢？喂食就完了，对，喂食它才能活。 所以如果是一个平台，首先获客之后，如果你只是一个渠道交易的话，这个鱼要生活在里面，保证它活下来，所以你要不断地喂食进去，但是如果一旦你忘了喂食，开始几天还能活，后来几天就不行了，这个鱼缸里面只有水和缸子，鱼没有别的可吃，鱼又差不多大小，还没法互相吃，所以它不是一个生态，它自己养活不了自己。后来我在鱼缸里面投了水草，之后我又投了更小的鱼，除此之外我又放了一些石头进去。这个时候开始有生态的概念了，小鱼吃水草，水草的养分除了水中来，还有从石头中的矿物质带来。水草长得好，小鱼活得好，小鱼活得好，那些大鱼，我不用投食就能活下来。这个时候生态开始循环起来了，我后来发现在一段时间内我不再给它喂食，这个体系一直在转动着，石头、水草、小鱼、大鱼，当然还有这盆水，这盆水因为有了石头和水草来帮助洁净水，不用经常换水，这就是生态。渠道不用讲了，因为我们现在做的都是渠道，我只是把平台和生态谈了一下。 回到业务意义的时候大家有没有想过渠道是干什么的？不就是分流的吗？当年是因为网点人太多了，我们需要电子化，电子化怎么样？我们把客户往网上引。 有一段时间，我们引导客户是一件很难的事情，我们要做客户的教育，但是突然间某一天发现，根本不用再引导了，客户自动都上来了，上来之后不是说网点人多了要引，而是网点人越来越少，所以分流的作用已经起了明显的效果，但是它只是一个分流的作用。你会发现这家手机银行好了，体验非常好，使得这家银行的零售业务在市场的排名从第十名排到第五名，很少有这样的，我们仅仅做到的是分流的作用，分流作用的价值在哪里？ 它的价值就是在效率，当然也有降低成本，但它不会改变银行的市场地位，改变不了。我们到了平台这儿，它开始有活跃客户的作用，活跃的作用就是让客户在这个平台的消费或者购买的欲望更加强烈。这个时候，平台的交易额会不断地提升，它开始发挥他自己的引流作用。 我们现在分析我们的获客，比如手机银行的获客，70%以上都是来自于网点，还有30%是客户觉得我们的手机银行好用，所以就来了，但在获客的过程中，70%都是网上搞活动，关注客户的生命周期，把客户活跃起来。客户活跃起来之后促进产品的销售，而且它的活跃度会很高，比如我看到我们的活跃客户每个月至少访问8次以上手机银行，相当于这个客户一个月来8次网点，如果一个客户能够来8次网点，没有做特别业务的话，这个客户对于这个银行平台的价值就非常大。 到了生态，就是截流的作用，为什么是截流？生态的最关键点就是在这个生态里面不是一个单一的业务，比如说我只有金融，一家银行就够了，你的产品丰富度足够，但是你不会把客户其他的需求拦住。用户还会去其他平台，但如果你这个平台里的产品多样性丰富了，就像鱼缸似的，多样性丰富了，可能客户就留下来了。 为了更好地说明，后面我从三个角度来定位它的价值点。 第一，渠道的本质就是分流，分流的特点是效率优先，好用，但有强烈的封闭性，这个渠道就是银行自己的。缓解银行排队的压力，提供全天候远程服务、降低综合运营成本。考核指标就是替代率和交易量，交易金额、交易笔数，还有就是替代率怎么样，这个就是正确考核渠道的，而且它是以传统账户体系为基础，它的主要服务产品就是银行自有产品，所以这个是这个时代赋予的。其实现在我们很多银行的不同电子渠道其实还是处在这个阶段。但是我感受到500多万个APP，很多非金融机构就不是干这个事的，上来要干这个事基本就活不下去了。上来做的就是平台，在平台的时候它的特点是体验优先，同时为了刺激活跃，要持续地投入资源，同时我们可以看到它的价值是对客户服务的渠道，还有数据资产管理的平台等等。 对于它的指标很关键的就是这个平台客户的活跃度，现在大家流行说的都是月活，这个月活的考核和评价就是对于平台，而不是一个渠道的最重要的看法。在这里面很关键的一点，你要是把它当作平台的话，就需要对客户的生命周期进行管理，而不是完成这一单就算OK，那是渠道的做法。大家有没有用星巴克的APP买咖啡？买完以后会给你一个提醒，你距离下一个星级还有多远，你又积了多少分，短短这一个信息意味着这个APP不是一个渠道，是一个营销服务客户的平台，短短的一个跟进的信息就已经发生了质的变化。我们很少说买完一个理财弹出来说你距离VIP客户还有多远，基本上没有哪家银行做到这一点。为什么？因为手机银行也好，PC网银也好，我们就是把它当作一个渠道，渠道交易完成就OK了。我看到的是渠道总共的交易量是多少，我没有关注这个客户本身在这个渠道上的活跃程度和贡献程度。 第二，生态的本质是截流。生态如果做好了，无论你自建生态还是融入生态，你将会打破同质化竞争，这就是这个词出现的根本价值。但是说起来容易做起来可是不简单。 首要特点是场景优先，所谓场景优先，就是场景在前，金融在后。我们心态要好，要有能力融入到人家的场景中去。 举例，比如你在淘宝购物的时候，用了花呗，在花呗里面有我们的参与；到微信里面你做了缴费，在缴费里面也有我们的参与；你可能到京东或者百度金融的APP上买理财的时候，也有我们的参与。 光大在哪儿你知道吗？你不知道，但我们一直在给客户提供服务，你要有这样的心态才能够真正的场景在前，金融在后，才能真正融入到生态当中，因为银行要建立一个金融以外的生态是很难的，但是恰恰金融生态又不是活跃的地方。你要想极端活跃，你就要进入到人家的生态里面，你要进入人家的生态： 第一，有没有进入的能力，比如做开放银行的技术基础； 第二，在业务产品设计逻辑上有没有能力把自己当作其中的一个环节，而不是把自己当作所有的流程； 第三，你的心态能不能摆得正。从特点、价值到指标，这个时候的指标就是收入，因为你有了活跃性，融入的目的就是为了获得更多的收入、更多活跃交易的机会。 我觉得有“两个三”（三个原则、三类机制）。 三个原则：1，这个生态我们要关注这个生态是不是以客户为中心的原则，这说起来很虚，但是你可以看看这个生态，它还是简单地为了销售而不管客户的感受，如果你管客户的感受，这个生态就是比较好的；2，共享客户和交易的信息能不能共享，但是是在合法合规的前提下；3，这个生态里面的参与机构的多样性有没有达到。 三类机制：1，接口的规则存在不存在；2，利益分配的机制明确不明确；3，纠纷解决的机制完整不完整。如果没有三个原则的坚持，没有三个机制的存在，你进入到这个生态里，这个生态是混乱的，你自己进去也跟着混乱。如果自建生态要反思一下你的这三个原则和这三个机制存在不存在，如果不存在，你的这个生态建设起来也会有一些问题。 最后的总结，第一，客户服务模式通过渠道、平台、生态不是一个断点，而是一个连续的过程，首先你得有渠道，然后演进到平台，有了平台能力再做生态，无论是融入还是自建，才有了基础，所以是一个连续的过程。第二，任何生态圈里面有一个核心平台，你要想想这个核心平台是谁，如果是你，你就可能自建生态，如果不是你，你对核心平台的价值在哪儿？如果有，你就有融入的能力，也有存在的价值。第三，就是因为这样的模式转变，可能你获得了很多不属于你的客户，他们仅仅是使用了你的服务的这些用户，这些用户的价值对于你所在的机构认可吗？你在的银行认可这种用户吗？因为你不能主动营销他，你只能跟着场景来服务他。如果这种用户的体系和价值在一个机构里没有的话，其实你想做生态，你想把平台转成生态也是非常难的。 因为时间原因，已经占用了大家比较多的时间，我只是想说，我们现在经历了一个转变的时代，从渠道到平台，从平台到生态，如果想打破同质化，我们先从平台做起，然后也有机会我们大家一起来建生态，就像我前面讲的，如果CFCA能够提供一个平台，现在已经有了，如果我们能够一起共建一个生态的话，我相信整个金融行业，包括银行所在的行业肯定会有更大的变化，谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。上海银行渠道管理部总经理周宇出席本次论坛。 周宇表示，随着数字化时代的到来，以客户洞察为中心的智能策略体系正在形成，全渠道正走向生态互联。 如何进行渠道协同？周宇认为，必须建立统一的客户洞察体系和客户策略体系，渠道协同才能真正持续往前发展。他建议在规划时考虑三个重点：一是，各渠道的策略和体验一致、连贯，客户进入应用端和网点应该看到的是一致的；二是，未来手机银行App一定是核心战场，如何让App成为连接用户的核心也是规划的关键点；三是让行为数据能够在各渠道共享，在全渠道之间展现和应用。 最后，周宇以手机渠道、智能柜员机、远程客服为例分享了上海银行的实践和成果： 手机渠道方面，基于客群特性，加速数字化创新，为财富类客群、信用卡客群和老年客群打造不同的服务界面、服务特性、展示流程和特惠活动，努力让服务更加贴心；同时，建立了智能在线客服，部署了在线投资专家服务，还建立了线上交易的在线客户经理服务，为客户经理和客户互动建立了新的基础。 智慧柜员机方面，目前各行都推出了智慧柜员机应用，鉴于智慧柜员机发展初始就定位为具备丰富外围设备的超级手机银行。所以，智慧柜员机用的是和手机银行一样的后台系统，采用和手机银行风格的UI和设计流程，和手机银行一样建立一键签约，一键购买的联动销售策略，客户信息管理都和手机银行在一个管道里。 智慧柜员机集成了高速大额现金、零钞服务，存单、存折开立和支取服务，老年客户也能顺畅使用。 远程客服渠道方面，原来的客服中心成为现在很重要的空中力量。目前，客服中心管户50万户，2018年度AUM增长比微管户AUM增长多了30%，信用卡现金账单分期业务占比48%，养老金代发新户获客在全行占比超过44%。 以下为周宇发言实录： 周宇： 尊敬的季小杰总经理，尊敬的各位领导和嘉宾，下午好！今天非常荣幸能和大家就“基于客户洞察的客户渠道协同”这个主题进行讨论，分享上海银行在这个领域的认识、实践和成果。 发展趋势。 当前中国的数字化进程不断在激发金融产品服务模式的创新，银行业正因数字化而变，其中就包括全渠道融合地智能互动是个趋势，这对中小银行来讲也至关重要。上海银行践行智能渠道协同，基于智慧金融、专业服务核心理念。我们定义智慧金融，是以客户最佳体验为核心，致力于提供更专业的产品服务，更有温度的金融关怀，以内部机制化管理为依托，打造更高效的服务流程，特别是要前瞻经营策略，致力于更敏捷的洞察客户需求，更精准地满足客户的偏好。 总之，上海银行自身数字化和发展金融科技的出发点、落脚点都是希望更了解客户，更懂客户，为离客户距离更近，服务更优。 协同策略。 智慧金融是愿景目标，大的工程，如何始于足下，如何具体落地，每个同业银行的切入点和发力点都不同。大家都在提“智”——智能、智慧，但智的基础一定是对客户的洞察和理解，而智的表现则一定体现在客户的触点也就是渠道端，虽然产品也有智的设计和运营，但前后两端实际是具体落地和实施的关键。所以，我认为，智慧金融实践的重点，就是能够建立基于客户洞察和统筹策略的渠道协同，以此来提升经营价值，提升客户体验。 如何做？我认为，首先是树立“实践基于智能协同”的思维，客户进入手机银行首页，你是给用户展现信用卡申请的ICON还是还款的ICON，没有多大的数据支持，每个银行最简单的数据都是OK的，但不是所有银行都能做到，包括针对性的活动、商品展示，只要根据身份证号的男女性别甚至年龄也可以做一些优化。我们不一定要有精准的画像能力才能够开启智能、智慧协同的实施。 其次，要建立明确的，特别是松耦合的框架规划。在基础层，上海银行是基于零售数据集市和渠道行为数据集市建立客户静态和动态的标签层，我们称为标签层，认为只是不完整的客户轮廓，从标签到用户画像还有很长的路要走，而战略松耦合的规划不影响各个层级持续的推进，上海银行规划了关键的中间层，就是基于客户、产品、渠道定义的统一策略层，这个策略层用于存放、管理静态策略，包括服务策略、产品策略、事件策略、商机策略，这个层次还要定义和运营动态策略，包括可信的交易评估，风险偏好的计算，最新的点击，以及旅程环节的连续。 渠道层来规划每个渠道对于客户标签的运用，对于策略的使用。渠道层不是策略的创造层，而是使用层，这样才能做到完整的协同，包括渠道展现什么样的菜单，热点和推荐节目，产品排列，联动之间的产品，交易等级，每个渠道不能按智能柜员机、网银、手机银行，客户访问之后，展示不同的产品推荐和策略。 所以，我认为，没有思维，各个渠道就会成为管道型的系统，就会过于追求数据和科技能力；而没有规划就容易散乱，不易持续提升，尤其对中小银行来讲，科技和研发资源都非常关键。所以，不利于跨部门分头、分阶段的协同并进。 关于智能制造协同，我认为，还需要关注什么时期协同，设计客户的触点和互动才能完成，设计全渠道的布局，需要关注哪些渠道、哪些点需要协同，都提客户旅程重塑，怎么才能发挥各个渠道的优势，比如客户在自助渠道办理业务失败，这些日志信息如何在客户渠道得到传递和引用，包括点击行为的电话跟进和回访是渠道点的基本协同和应用。 如何进行渠道协同？我们认为，必须建立统一的客户洞察体系和客户策略体系，你的渠道协同才能真正持续可往前发展的路线图。而目前信息孤岛和管道协同是非常普遍的，大部分同业手机渠道，我相信与自助渠道，智慧柜员机渠道是不同的渠道，是平行管道不同系统。我们建议在规划路线图和路线时有三个重点考虑：包括各渠道的策略和体验一致和连贯，客户进入应用端和网点应该看到是一致的，而不是不同的建议和产品推荐。未来运营App一定是核心战场，如何让App成为连接用户的核心也是规划的关键点。让行为数据能够在各渠道共享，要支持客户在各个渠道的历史轨迹，能在全渠道之间展现和应用，这也是很重要的一个方向。 除了基础建设和路线规划，具体实践方面，上海银行有一些进展和成果，一是手机渠道的数字化创新，实践是基于客群特性洞察服务化和差异化服务，为财富类客群、信用卡客群和老年客群打造不同的服务界面、服务特性、展示流程和特惠活动，努力让服务更加贴心一点。 建立了智能在线客服，部署了在线投资专家服务，还建立了线上交易的在线客户经理服务，为客户经理和客户互动建立了一些新的基础。 推出新型智慧柜员机服务，目前各行都推出了智慧柜员机应用，我们的不同之处在于上海银行智慧柜员机发展初始就定位为具备丰富外围设备的超级手机银行。所以，我们的智慧柜员机用的是和手机银行一样的后台系统，采用和手机银行风格的UI和设计流程，和手机银行一样建立一键签约，一键购买的联动销售策略，客户信息管理都和手机银行在一个管道里。 集成了高速大额现金，零钞服务，存单开立和支取，包括存折的支持，比较好地实现了老年客户也能顺畅使用的目标。 我觉得我们特别需要关注一个问题，许多同业和我们一样，大家的矛盾程度不太一样，上海银行网点的老年客户群体占比越来越高，我们无论在手机银行还是超级柜员机上都在努力为老年客户打造他们适应性的安排。刚才这几个特点，应用也取得了比较好的效果。目前，柜员机基本接近全覆盖，网均覆盖3台左右，每台月均交易超过70笔，年自助迁移率提升15个百分点。有一点非常好的是，网点销售业务总笔数比之前提升了150%，落地和适合客群是关键，高大上是关键。 远程客服渠道，原来的客服中心，现在也是个新的很重要的空中力量。目前，我们客服中心管户50万户，2018年度AUM增长比微管户AUM增长多了30个百分点，信用卡现金账单分期业务占比48%，养老金代发新户获客在全行占比超过44%，已经展现了很重要的力量。所以，远程客服渠道也进入统一的渠道协同也是我们商业银行下一步的重点。 协同服务生态。 明晰“B2A+T”的策略，打造以手机银行为中心的运营协同，包括我们推出12项销售产品协同，总之是把渠道之间割裂的现象给打开。 展望未来，我认为，智能协同的目标是基于客户洞察的，建立真正智慧的智慧产品、智慧体验和智慧运营。整体上，上海银行在智能渠道协同这个领域的实践还是初步的阶段，仅仅做到了统一的数据视图，统一的简单策略管理，实现了针对客群的差异化服务，离智慧化和个性化服务能力的目标还有非常大的差距，我们也希望利用和各位同业一起往前推进的机会，和大家多进行交流和学习，在这方面更有力地促进线上线下服务的智慧化服务能力的提升。 谢谢大家！[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。《2018中国电子银行调查报告》同期对外发布。 据悉，报告延续以往主体，分为三大部分：一是2018年电子银行用户使用行为及态度研究；二是2018年电子银行综合评测及用户体验研究；三是2018互联网金融行业热点研究。 其中报告的第一部分《2018年电子银行用户使用行为及态度研究》，部分结论已经预先披露，本文重点就报告二、三部分研究结果做简要概述。 本年度调查报告，参与调查的成员行增加到87家，调研内容新增二类账户研究、理财类APP使用行为调查、银行创新案例研究和区块链研究等。从2005年至今，该调查已经连续举办十四年，CFCA每年发布的“中国电子银行调查报告”系列报告，已成为目前国内针对电子银行最权威的调查报告之一。 手机银行用户活跃度将成为重要的运营参考指标 在《2018年电子银行综合评测及用户体验研究》部分，手机银行作为目前最重要的电子银行渠道，成为本次评测的重点。 个人手机银行方面，通过本次调研发现， 16家全国性商业银行个人手机银行用户平为规模为7696万，最高接近3亿。64家区域性商业银行个人手机银行用户数量水平为178万，各行中，最多为1471万，有17家银行的个人手机银行用户数量好于行业水平。 从用户活跃度来看，全国性商业银行个人手机银行活动用户比例平均为45%，各行中最高为85%，有6家银行的个人手机银行活动用户比例较高，好于行业水平。 区域性商业银行总体上，个人手机银行活动用户比例行业水平为42%，各行中，最高为86%，有27家银行的个人手机银行活动用户比例较高，好于行业水平。 报告认为，随着互联网流量红利时代终结，各家银行手机银行的运营将从规模型增长向运营型增长转变，作为重要的运营指标，用户活跃度将会持续受到关注，而用户的体验好坏直接关系运营的效果？ 多给用户提供选择减少用户输入，是提升用户体验的有效原则 在手机银行用户体验评测部分，报告通过一些评测分析后认为，当前的手机银行改版的趋势正在朝着以下几个方面发展： 1、符合用户认知习惯，在界面设计、操作流程设计上更加符合现在用户的认知及操作习惯，全面提升用户体验； 2、简化现有操作，提升用户使用效率； 3、智能化、创新化，根据用户目前操作来判定用户接下来可能会遇到的情况，提前给出用户选择； 4、主界面布局方式越来越趋同，主要在陈列馆布局中微创新； 5、交互设计扁平化理念深得精髓，以我的账户和转账汇款页面最为明显； 6、 功能交互设计简化用户操作--多选择少输入，预测用户行为，行业实现率大幅增长。 报告认为，多给用户提供选择减少用户输入，是提升用户体验的有效原则，手机银行中转账汇款功能属于需要用户输入最多内容的功能之一。行业内为了减少用户输入的主要做法有 5个方面。从数据中可以看出，各项内容的行业实现率都在增长： 28-37年龄段是直销银行主要客户群体 作为本次系列调查报告之一的《2018互联网金融行业热点研究》（以下简称《报告》），主要包含直销银行用户研究与评测、银行创新案例研究和区块链研究三大部分。 直销银行用户调研方面，在1554个对直销银行有了解的用户中，66.5%的用户开通并使用过直销银行业务，其余用户通过各种渠道了解过直销银行但还并未开通过，属于直销银行的潜在客户，这部分用户占比33.5%。 相较于2017年，直销银行的用户占比增长了7%，侧面反映直销银行的营销宣传在这一年收获了成效。 数据来源：艾瑞咨询于2018年8月通过iClick网上调查获得，N=1554 在直销银行的用户中，18-47岁的用户占整体用户的93.52%，其中28-37年龄群占使用过直销银行的用户一半以上，这表明青年人群更加能够接受互联网理财方式，同时也乐于接受理财方式的多样性。通过调研，我们还发现直销银行的用户群体收入普遍处于中等偏上水平。 数据来源：艾瑞咨询于2018年8月通过iClick网上调查获得，N=1034 科技将渗透各个业务流程，推动银行向金融科技服务平台转型 《报告》显示互联网金融的影响将会持续，金融科技将会持续渗透进银行的各个业务流。未来，与银行业务流程、核心场景深度契合的新应用和新模式将层出不穷，并推动银行向真正的金融科技服务平台转型。 另外，银行在线上线下实现了多元化渠道的布局，目前多数银行已实现多渠道向跨渠道的转变，在此基础上的全渠道布局将是客户服务的最终形态。 此外，《报告》根据区块链技术在现有的银行体系下的应用实例为未来的发展趋势做出预测。《报告》分析显示区块链在金融行业的应用，将转变信任的传递方式。传统金融的中心化机构和区块链将深度融合，中心化结构将逐渐被弱中心化的大量的不同领域的区块链所取代，金融行业的组织形式和服务模式也会发生适应性的变化。[详情]
新浪财经讯 12月13日，由中国金融认证中心（CFCA）联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。中信银行电子银行部总经理吴军出席本次峰会。 中信银行电子银行部总经理 吴军 吴军认为，银行构建生态圈的核心目标是通过“金融+场景”的方式满足客户端到端的综合化服务需求。 金融生态圈的演进历程是怎样的？吴军用“四化”做了总结，即，产品线上化、业务平台化、经营数字化、服务生态化。 吴军在他20多年的金融从业经历中发现，金融生态圈发展有以下三个特点： 多方参与，跨界融合：共建特色服务场景，开放合作优势互补；服务能力聚合：制定业务标准规范，打破渠道拓展外延；自我升级：根据优胜劣汰法则，实现生态循环演进。 基于这些特点，吴军总结出了建设金融生态圈的三大法门：特色业务、渠道融合、数字化运营。 他介绍说，发展特色业务主要是做好“金融+非金融”服务场景，全渠道一站式的服务方案，以及特色化、差异化的服务品牌。 在吴军看来，渠道融合主要是要做好外部合作资源共享和内部的连续性服务体验、差异化渠道定位以及全渠道统筹管理进行融合；数字化运营主要是是客户、产品、渠道三位一体数字化运营手段，重塑用户旅程极致客户体验，实现市场运营/用户运营/内容运营/产品运营精细化管理。 就出国金融生态圈建设方面，吴军介绍说，2017年，中国人出境旅游达到1.3亿人次，较上年提升6.6%。2017年，中国人海外留学人数60万人，较上年提升11%。受一带一路等政策鼓励，中资企业海外员工派驻超过100万人。2017年，中信银行服务出国金融客户达552万人次。 在这样的一个消费升级的历史机遇下，中信银行在建设出国金融生态圈方面做了很多努力。这一特色业务经过二十年沉淀有一定的品牌认知，是如何被搬到线上的，又怎么通过电子银行的方式为客户提供更好的服务的呢？吴军认为，要做到“三个升级”： 服务模式升级：通过疏通出行前、出行中、归国后的产品套餐组合，线上线下联动，差异化的优惠设置来带动实现获客、转化和用户经营全流程数字化； 服务品质升级：实现重点客群场景式分层经营； 服务生态升级：实现资源整合与外部渠道批量获客。 吴军最后指出，三个服务升级完成以后，最主要的还是要持续化地去做数字化的运营。如何操作数字化运营投入？一是以场景为核心重构出国金融服务，持续深度经营客户；二是细分用户、产品、内容、市场多维线上运营工作，数据驱动业务发展。 以下是吴军的发言实录： 主持人：有请中信银行电子银行部吴军总经理。吴总二十余年有银行从业经历，曾长期从事银行应用软件的研发设计与管理工作，并经过柜员、程序员、项目经理、客户经理、部门经理、分行副行长等多个岗位，在互联网金融领域有着丰富的经验，今天吴总将与我们分享他在金融生态构建方面的一些探索。让我们掌声有请！ 吴军：尊敬的各位领导，各位专家，大家上午好！非常感谢主办方刚才给大家颁发的这么隆重而丰盛的奖项。之前主办方跟我说，希望我们来讲讲我们在应用方面的创新项目，后来我在想，我们中信银行在应用创新上可能最拿得到出手的就是出国金融。相信在座大部分都办过美国签证，如果你办过，那么你就已经直接或间接地享受到中信银行的相关服务了。因为中信银行美国签证代传递业务已经二十余年时间，我们一直持续在做独家代理。 我们一直在持续思考一个问题，如何把线下服务场景更好地移到线上来，这是我们以前所考虑的一些事儿。回到现在，大家都在讲场景化、生态圈。2017年下半年开始，到现在一年多时间，尝试依托我们出国金融比较有优势的金融项目构建生态圈。今天也是献丑，跟大家汇报一下在这个过程当中，我们的一些思考和情况，希望得到大家的批评和指正。 一、中信银行出国金融构建生态圈。 核心生态圈的核心目标是，银行肯定是“金融+场景”的方式满足客户端到端综合化服务需求。我们的演变进程也是这样的：产品线上化——希望把它做成（业务）平台化，方便客户走到我们平台上来，同时我们也把能力作为能力输出，植入到别的场景中——经营数字化，我们希望通过一系列的，包括大家说的大数据营销等方法，能更好地把这个平台价值发挥出来——到服务生态化的时候，我们考虑它最大的特点是，能够有多方竞争者按照一定的原则和规则来进行竞争，实现优胜劣汰的过程。 生态圈发展特点。 1、多方参与，我们这边看到的就是跨界融合。 2、服务能力聚合，通过多方参与，能够提供多样化服务，而不是单一服务。 3、自我升级，它需要按照一定的规则来实现整个参与方和产品的优胜劣汰。 场景化业务平台是我们的（业务）核心，下面需要把合作方与银行的能力往业务平台上植入；上面不但是有银行自建渠道，为银行自身的客户提供服务以外，我们还会把合作方的渠道一块儿引进来。 生态圈三大法门。 我们认为，生态圈有三大法宝，是我们自己的总结： 1、要有特色业务。中信银行抓住了出国金融，美签独家代传递业务，依托这个特色业务才有能力聚合其他第三方服务伙伴。这种特色业务是全渠道，一站式的。 2、渠道融合。你的特色业务做好以后，不能仅仅通过银行本身的渠道，需要拓展到大量的第三方渠道。 3、数字化运营。主要是客户、产品、渠道三位一体数字化运营手段。 前面讲的是我们对建设金融生态圈的整体构想。 二、中信银行出国金融生态圈建设探索之路。 中信银行前20年过程当中我们走过的历程。中信银行这个平台建得还是不错的。我们抓住了40年改革开放的热潮，带来的业务发展机遇，每个周围的人出国旅游，出国求学，商务合作谈判越来越多。 2017年中信银行服务金融客群已经达到552万人次起，2017年中国出境有人次1.3亿人次来说，这个空间依然非常巨大。从1998年开始，中信银行就从美签独家代传递业务开始，目前已经获得美、英、澳等9国使馆独家权威授权，针对留学、商务、旅游、移民、外籍人士客群，我们提供出国前、出国过程中和出国后，以及回国后会有购物退税等麻烦，我们希望在整个全流程整个贯通。这二十年我们一直在培育业务特色。 除此之外，我们线下做了业内算一件比较牛的事儿——国内首个留学中介第三方评价体系，已经做了三年了，就是中信银行出国留学蓝皮书，如果家里有孩子出国流血建议拿来看看，里面还是有非常多权威专家对整个行业、趋势性发展判断，以及对留学机构的评级和评价。 我们在线下做了一个品牌的沉淀——“要出国，找中信”，二十年前，我和立这个品牌的领导做过沟通交流，为这个出国金融立什么样的品牌好，说越通俗越容易记住，那就是这六个字“要出国，找中信”。 回到主题来说，这些特色业务，经过二十年沉淀有一定的品牌认知，我们怎么把它搬到线上，以电子银行方式为客户提供更好的服务，主要体现在“三个升级”。 1、服务模式升级。 关键词是“全流程”，客观来源是广泛的，业务面向所有有这方面需求的客户；出国留学平台是我们做的线上化平台，从签证缴费、出行、旅游、保险都一直在这个平台上，针对这个客群我们做了分层分群经营模式，包括产品套餐的组合，线上线下的联动。线上线下联动最典型的业务是大家经常要开存款证明，以前传统必须到网点来做，我们现在可以在线升级，通过邮寄方式直接给客户寄过去。 2、服务品质升级。 最主要体现在，针对一些重点客群提供专属化的服务。比如商旅客群是一站式的服务，对留学客群我们还提供实习机会。今年中央电视台有一次还专门报道了，中信银行专门为私行客户子女在国外求学当中需要外企实习机会，我们也做了一个平台的整合。 3、服务生态升级。 最主要的是资源整合，既然是建生态，我们一定是把其他多方参与的服务能力能一起聚合到这个生态平台上。目前是提供签证服务、保险、留学相关服务、出行权益以及酒店优惠一站式聚合。 三个服务升级完成以后，最主要的还是要持续化地去做数字化的运营，我们现在在用户、产品、市场是一体化运营模式，包括对客群数字化身份描述以及产品特色套餐优惠，从客户特征与产品优惠匹配上，我们是全流程的数字化方式。 通过我们一年多的尝试，效果还是不错的，面对整个市场我们还只是刚刚起步，希望有更多的同行和我们一起做相关交流，依托银行自己的特色场景构建金融生态圈。此前，我们一直在探讨的是，银行自建生态圈目前来看还没有成功的案例，大部分是把自己的金融服务植入到他人的生态圈方式。所以，我们希望能够持续地用今后两三年时间继续打造完善，争取以银行为主体，引入非银行三方服务构建的生态圈，能够在业内取得一定的示范效果。 我的介绍就到此结束，谢谢大家！[详情]
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