意见领袖 | 秦朔
日本野村综合研究所首席经济学家辜朝明，最近到中国推广其新作《被追赶的经济体》。他20年前提出的“资产负债表衰退”理论也再度被广泛关注。
5月8日晚，我在上海高级金融学院听辜朝明的演讲，对其PPT上印象最深的一页，是他认为中国2023年面对的挑战远超日本1990年的挑战。
日本1990年的挑战主要是：1、资产泡沫破灭，资产负债表衰退；2、日美贸易摩擦。
中国2023年的挑战，除了资产价格下跌和基建下滑，还包括：中等收入陷阱的挑战；企业减少借贷和投资的挑战；在房地产、金融、IT和教育方面加强管制和不确定性的挑战；人口老龄化的挑战；疫情引发的对地方财政和居民的挑战。
在辜朝明看来，中国容器的故事已经基本讲完了。面对重重挑战，财政政策将是关键。中国需要像2008年11月所采取的措施那样，推出一个庞大的方案来安抚经济，由政府发债、融资和支出，来刺激经济。“一旦人们兴奋起来，开始用积极的方式来思考，经济开始复苏了，则可以削减这个方案。”
5月9日，我熟悉的一位经济学家在头条号发了一条建议——“除了放水，别无他路。2020年美国直升机撒钱，所以现在美国经济一片欢腾。2008年我们四万亿刺激，经济大反弹，成为世界经济的火车头。”到我写这篇文章时，这条建议已有430万次展现。
资产负债表衰退与放水，这似乎已经成为很多宏观学者的分析框架。对此，我部分认同，也有很大不认同。这篇文章就来谈谈我的看法。
宏观视角：怎么托底？
首先，我完全赞成，在社会有效需求不足时，政府应该发挥更大作用。
去年7月我在《托底的力量》中提出，当市场主体深陷困难，很难自己翻身时，也需要托底。第一个托底，是解决对民企的拖欠款，“如果各地政府能将拖欠民企的资金在较短时间内还清，如最长不超过两年，首付不低于1/3额度，不仅能修复民企及其债务链下游的资金状况，让活水涌动起来，而且也能重建他们对政府的信心，从而进入一个好的循环。”第二个托底，是为一直走正道、现在陷入困境的民企托底。第三个托底，是为在房地产中陷入还贷困境的购房者，以及优质民企托底。
现在看，政府在三个托底上做了不少工作，但受地方债务压力所限，不仅对解决民企拖欠款办法不多，而且对央国企的拖欠款也在增加。
上周我在《超长韧性》中写道，“我赞同在需求侧更多发力，赞同对地方政府的债务解困有更大力度支持”，就是希望解决此类问题。在我看来，与其放水，莫若还债。如果说放水容易有争议的话，欠钱还债，天经地义。
中央政府正在推进万亿规模的超长期特别国债前期准备工作，根据政府工作报告，发行超长期特别国债是“专项用于国家重大战略实施和重点领域安全能力建设”，并不是用于地方财政纾困的。那么，能否从助力地方政府化解债务包袱的角度，也有一个一揽子方案，使其能轻装上阵？
辜朝明的确主张中国政府应该通过发债，刺激经济。但他也不是没有约束条件的。他在接受第一财经专访时说：“要确保投资项目的社会回报率高于中国10年期国债的2.4%，如此一来，这些投资就不会成为新的财政赤字，这种支出就能够有持续性。”
换句话，加大政府支出，也要有回报率的衡量标准（一些公共服务类项目除外）。这一点非常重要。现在很多问题并不是地方政府及其投资平台不发债，不投资，而是过去发了太多债，投资了太多，但投资效益很差，甚至成为“闲置资产”。到底资源由谁来配置，效率才会更高？这个问题不解决，很可能放的水最后又会变成“一潭死水”。
辜朝明提到了政府对一些行业管制的加强，带来了不确定性的挑战。我的看法是：加强行业管制总体已接近尾声（国有主导的金融业除外）。政府希望整顿的行业和问题，基本上也差不多了。此时，对经过了各种考验的市场主体就应采取鼓励为主、支持为主的导向。
我们注意到，从中央部委到地方政府，和民企对话、倾听意见正在成为常规化机制。这是很好的方向。让这些可信赖的“自己人”如实讲，放开讲，讲他们的担心、焦虑和希望解决的问题，然后给予建设性的响应，则我们的营商环境就会不断优化。
总结起来，在宏观上我的看法是：与其放水，莫若还债；与其放水，莫若优化资源配置，走市场化、专业化之路；与其放水，莫若响应（市场主体的需求）。
微观视角：不逼不行
下面谈谈微观上的一些感受。
前一段我和浙江华立集团旗下北美华富山工业园开发公司董事长胡海交流。华富山园区位于墨西哥新莱昂州首府蒙特雷北郊，由华立集团、富通集团和墨西哥SANTOS家族共同投资，2017年8月动工建设，将一片戈壁滩发展成一个工业园，目前已完成了3平方公里工业用地开发，有30多家企业入驻，包括海信集团、圣奥家具、敏华控股、顾家家居、拓普集团、中源家居、蓝思科技、银轮股份、安洁科技等。
华立已在全球开发了六个境外工业园——泰国、墨西哥、摩洛哥、广西（东兴中越边境产业园）、乌兹别克斯坦、东欧，为中企出海和产品全球卖提供支撑。
在去年底的一次演讲中，华立集团董事长汪立成说，今天我们会很艰难，有大量深层次结构性的矛盾没有解决，都在爆雷，所以市场有一个出清的过程。但是从发展的眼光来看，如果我们用五年、八年、十年回头看今天，是好事情。
“为什么？逼一逼，才能真正转型升级。改革开放40多年来，没有一次转型升级是靠政府发个文件、号召一下、喊个口号完成的，转型升级基本上是要死要活了，你没办法了。人都有惰性，企业也是这样，我现在活得好好的，我去冒这个险干什么？”
“现在这种环境，包括严峻的经济形势，实际上对明智的企业家蕴含着巨大的机会。比如说做国内市场，现在‘进口替代’千载难逢。以前我们搞进口替代，你做出来了，求爹爹、拜娘娘，人家还不用你，说进口的东西用得好好的，干嘛用你的？现在你只要说我能做，他要来求你，来帮你，这种机会哪里有？还有一批企业，原来（对外）依赖度很高，最好都是你给我订单，我做好（生产）就行了。现在不行了，要逼着你开始自己去建立国外市场，自己去掌握用户、掌握终端。而这就是国际化的过程。我认为这一逼，就逼出了一批企业。”
上海东方国际集团由具有160年历史的上海纺织集团和具有70年外贸历史的原东方国际集团联合重组而成，拥有全球第二的汽车内饰、全球第二的时尚箱包、全球第四的毛衫制造能力和一批为贸易配套的服装（面料）制造工厂。其董事长童继生说，东方国际从一家劳动密集型的单一外贸出口企业，变身为智力、技术、资本密集型的跨国综合贸易商，“这些变化都是逼出来的”。
电视剧《繁花》中有一个“汪小姐”的角色，她所在的单位“外滩27号”历史上就是现在的东方国际集团的一支。《繁花》反映的那个阶段，是外贸产业开始从配额制转型为市场主导的阶段。而最近这些年，东方国际集团也在转型，就是转型为高科技的纺织制造，转变为跨国企业。
通过直接投资、收购、参股等形式，东方国际目前在海外有几十家工厂，其中在埃塞俄比亚投资的毛衫厂2021年实现批量出货，已经成为非洲规模最大、最先进的毛衫厂。
过去东方国际主要做“服装用纺织”，2017年东方国际旗下申达股份收购了美国IAC集团旗下的汽车软饰部件资产，拓展到“产业用纺织”。次年申达股份的汽车内饰业务收入就突破100亿元，占公司总营收比例达62%，利润总额占比达77%。
如今，申达股份已是全球第二大汽车软饰部件供应商，产品覆盖汽车地毯总成、隔音隔热垫、减震器、后窗台、轮拱内衬、行李箱饰件等品类，奔驰、宝马等品牌。申达股份的汽车纺织内饰及声学技术设计研发创新平台，聚焦轻量化、新能源汽车的材料研发，已在几家国际车企的项目中应用。
华立集团如果不是走出去，东方国际集团如果不是跳出传统服装纺织的依赖，一定不会有今天的生机。面对宏观上的困难，微观主体不是无路可走，也大有可为。
民间的活力，市场的活力
最近的调研中，我收获最大的是在广州番禺、顺德实地参观和采访了跨境时尚零售商SHEIN（希音）自主品牌的供应链企业，以及SHEIN的创新研究中心。这家“大音希声”的低调公司，凭借“小单快反”的柔性供应链成为世界级的独角兽。根据英国《金融时报》披露，其2023年的GMV约为450亿美元，利润超过20亿美元，销售额已超过H&M、Zara等快时尚巨头。
珠三角有极为庞大、分散的服装产业和供应链，SHEIN了不起的地方在于，它通过跨境电商模式，开拓出一片广袤的新蓝海，并以国际市场订单为牵引，以数字化能力为核心，将数十万家中小型、小微型、微微型的面料、纺织、印染、设计、生产、设备、包装、展示、仓储、物流企业整合起来，以更灵活、高效的方式对接国际市场，形成和“果链”类似的“SHEIN链”。
在广州番禺石碁镇的SHEIN新织造园区，有SHEIN的创新研究中心，进行柔性供应链的技术开发、精益生产探索，不断优化和迭代标准，再输出给产业上下游的伙伴使用。比如，以点、线、面全方位模拟并复盘成衣生产全流程；自研能够提升效率和品质的各种小工具、智能设备、创新技术；一年提供数以百计的专场培训，提升供应商的全流程能力。
SHEIN开发的数字化工具有上千款之多，在数码印花机、更适合快反作业模式的缝纫机、柔性定制的激光切割机等硬件方面也投注了不少资源和人力。
在顺德，一家有1万多平方米的数码印花工厂里，一位85后创业者带我参观了生产线，以及设计、仓储等环节。SHEIN与其并无股权关系，但为了更好地赋能成衣厂，SHEIN就向成衣厂上游的印花厂拓展，帮助他们在数字化管理系统、流程、设备、仓储物流等方面提升自动化、智能化水平。
通过创业者的讲述，我慢慢理解了中国服装产业的数字化大变迁——
“我们有200多种布料。这是我们和设备供应商一起开发的自动验布机，里面装了24个摄像头，白胚布上的每个疵点都能显示在屏幕上。如果超标，就退给布料供应商。
“整个印花过程完全数字化、绿色化了。过去是用化学染料在布料上印，不同颜色，一层层拓印，水污染无法避免。现在用热转印的数码印花机，效率很高，有24个打印头。图案在电脑里做好，先打印在白纸上，再通过高温高压翻印到面料上，整个过程零耗水。一台传统印花机，一天的产能是3000米，现在的数码印花机一个小时就能产1000多米，一天产2万米，一个人就能操作两台机器，极大提升了效率，降低了成本。
“过去我们接成衣厂的订单，基本都是1000米、2000米、5000米，那时成衣厂的模式是按季节大量备货、大量生产，但很容易产生库存、浪费。现在成衣厂的模式是小单快反，每一单只有100米、200米，少的只有几十米。一米大概做两件衣服。也就是说，他们首单只生产几十件、一两百件衣服，放在SHEIN平台上试，试出来有爆款潜力的，再返单。这样的好处是没有浪费了，而且有返单的话，成本也会降下来。作为印花厂，我们也必须改变，把同样布料的小单合成一个大单，拼在一起印。成衣厂后期需要把布片裁剪拼接成什么形状，也是在我们这里事先排好版，尽量不浪费布料。白纸用过后，纸厂会回收，循环利用。
“从接到成衣厂订单，到出货、运输、送达给他们，一切都按市场所需尽快提供。你可以看数字大屏，每一笔订单，是在排产中、打印中、转印中、后整中，都清清楚楚。一个订单完成，贴个码，成衣厂那边的系统就知道生产好了。以前成衣厂生产时装，先是设计，再到中大布匹市场买面料，买完面料去找裁缝，裁完后再找缝纫机厂缝纫。现在我们把他们的很多事都做了，图案排到裁片上，直接印出来，再用激光切好裁片，他们只要缝纫就好了。”
在番禺石碁镇，我去看了一家与SHEIN合作的成衣厂。成衣厂是一对年轻夫妻创办的，他们正在办公室通过视频听SHEIN专家的培训。
“SHEIN希望有一定规模的供应商成衣厂能够转型为标准化工厂，我们厂目前就有三个项目在推进，一是工厂的精益改善和5S管理，二是员工食宿环境的提升，三是ESG儿童之家。这三个方面SHEIN都有补贴，比如支持我们建设儿童之家，解决我们员工子女放学后的看护需求，SHEIN在装修、师资方面提供补贴。”
SHEIN为什么要这样做？因为要帮供应商解决招聘难和员工保留问题，要通过提升工作环境，实现长期的人力资源优化和员工满意度提高，让供应商变成“大商”，能吸引人，留住人。
这些年，各地政府在跨境电商和产业数字化方面推出了不少政策，支持相关企业发展。SHEIN的成功无疑也受惠于此，与此同时SHEIN通过拓展平台化模式，带动了更多产业的按需柔性升级与跨境出海。纺织服装和半导体等产业有很大不同，后者国家下了“重注”，前者则主要靠市场的驱动，充满了民间的活力，解决了大量普通人的就业。在我看来，SHEIN也是不折不扣的数字化、柔性化、绿色化、普惠化的新质生产力。
最后做一个观点小结。
辜朝明的“资产负债表衰退”，是凯恩斯经济学中“流动性陷阱”理论的微观表达，他们共同的主张都是由政府唱主角，放水，创造需求。
而从大量微观主体的选择看，他们真正在意的可能不是放水。只要有稳定可靠的营商环境即可。这是属于创业者和企业家的经济学。用熊彼特的话就是，真正的发展不是“从外部强加于它的，而是从内部自行发生的变化”，创新才是“发展的本质规定”。
经济学家呼吁放水，在宏观上是有道理的。但作为微观的市场主体，环境的严峻性并不是放弃的理由，创新才是唯一的出路。
重复一遍，创新才是发展的本质规定，而放水不是。
(本文作者介绍：商业文明联盟创始人、秦朔朋友圈发起人、原《第一财经日报》总编辑。)
责任编辑：张文
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