杨斌：平常人日常事皆可实践的领导力

2022年03月30日19:10 作者:杨斌

　　意见领袖丨杨斌

　　平常人日常事皆可实践的领导力

　　这本书从书名到开篇，作者都在反复强调着一个十分重要而常遭误解的看法，那就是——领导力与“当领导”不是同一回事；“当领导”的人是少数，而领导力却跟每个人都相关，值得并能够被每个人拥有。这可不是什么多余的、场面上的话，而是需要多往每个人心里讲的真道理。中文世界中导致这个误解的原因之一是望文生义。“领导”二字在中文里，通常指的就是具有某种职务、头衔、权威的人，称呼“领导”就专指的是上级，泛泛而言的“领导”则要么是官员，要么是老板、高管，皆为在一个等级组织（或社会）中的居上位者。但其实在中文之外，错误地认为“领导力”只能在这些被称作“领导”的人身上体现，才用得着；对应地，领导力咱们老百姓、平常人是没有的，也用不上；这个看法，也挺多见，贻害也大，这构成作者撰写本书的主要动力。

　　说到这种对“领导力”本质和价值的误解有多普遍，我常讲一个旧事，是在20多年前，差不多是本书的译者之一徐中报考清华MBA的那个时候，有个当时在国内还挺新颖的要求，请每位申请人面试前要提交几篇短文，其中一篇特别要求申请者讲述一个自己身上的领导力故事。

　　印象中当时被打爆了的咨询电话里很多申请者抱怨这个要求自己无法完成，强烈要求学校换个题目——原因很直接，自己是个业务人员或者是工程师，从没有当过部门管理者更别说单位的领导，因此没法写有关自己的领导力的故事。那时候国内领导力的书籍、课程都极少，这些个抱怨反映出来大家把领导力误解为“当领导”也不算太奇怪，而到了今天虽然貌似领导力的课程培训很多很热闹了，但是把领导力跟居上位者的职权划上等号的错误理解（注意这可不是狭隘理解）却仍然大行其道，非常需要“祛魅”。

　　 “领导力祛魅”，必要并重要。其含义很丰富，并不只是像这本书这样，把领导行为、领导作用，与某些具体角色和因为层级而拥有的权力、权威区分开——这当然重要，强调突出领导力的非职特征，但还不够。在我看来，人们对待领导力问题，常常存在着四“魅”：神秘化、专属化、传奇化与天赋化，都阻隔着领导力走进普通人的日常生活，妨碍到领导力成为帮到每个人获得突破和取得进步的基础性本领。祛魅的重要价值之一，就是帮助普通人更有信心地为自己赋能。

　　人们经常把英文的“Leader”翻译为“领袖”（极为有害、加深误解的一个翻译）或“领导者”，把“Leadership”翻译成“领导力”（我一直都认为“之道”比“力”更恰切，涵盖内在和隐性），并与正式的机构、等级制组织相关联。其实，人人（未必是组织中的，更不必是组织高管）都可能是不同情境下的领导者，而“领导力”本身（或者“领导之道”）与职务、头衔并无必然关联。领导力也不是一种神秘的说不清道不明的秘诀、奇招，也并不发生在某些个机缘巧合、力挽狂澜的节骨眼上，多数时候没有那么戏剧性也大多不会传为佳话，并非一群生来魅力超凡的人的特权，或少数幸运儿基因中注定的特质。

　　说了这么多“领导力不是什么”，那么它到底是什么？

　　领导力是一组每个人都可以通过练习而掌握的行为和实践，事实上，正在读这本书的你，我可以笃定地说，你早就无数次地发挥过自己的某些领导力，作用在你的日常生活和工作当中并颇为有效，只是你自己没有从这个角度去认识和总结，并让它们更加自觉、更经常发生。最常遇到的一种情形就是，你让他人和你一起去完成某事，这个“让”的行为中靠的不是强迫或者命令，而最后他的感受可能是还希望将来再有机会跟你一起做事，或者你们之间产生某种信任与可扩展的关系，或者他很以与你一道做成了事而荣光，等等。因此，恭喜你，你在发挥领导力，你的领导力还蛮有效。

　　而至于你行动中所用到的方法，如果趁热打铁就地复盘，会有很大的可能与本书所细细拆解的典范领导的五种习惯行为在某种程度上相吻合。所以，现在你需要做的，是通过阅读这本书，系统地梳理，并更加有意有效为之，并在练习（就是具体的工作和生活实践中的具体运用）中不断提高。再说明一下，这些行动不需要你的特质符合某种类型，也不囿于你的教育背景和工作岗位，是有相当的普适性的。

　　书名中的“非职”，就是强调领导力与职务无关，而是每一个人都（在某种程度上）具备并都能用到，也因此能帮到每个人自己和其他人的事情。在现实生活中，即使是一个普通人、小角色，都有机会发挥他的领导作用。比如，当几个人同时被困在电梯里或是迷了路，其中一个人站出来激励并组织其他人有效应对困境，他自然就成了这个“非职情境”下的领导者，并不需要哪个组织机构来任命他。在大学宿舍、社团组织包括家庭等许多情况中，从“非职”角度来认识的领导力是个必需品、基本功，因为大家不需要依赖一个权威或有头衔的领导，但却很需要能够发挥自己所具有的领导力或者领导潜力的人。

　　所以，我经常向青年学生鼓动说，大学校园，其实是锻炼提升领导力的绝佳场合，因为校园生活、学生群体多是平层结构，这里没有走向职场后的很多头衔、资源。要想做成点儿事儿，就经常需要靠各式各样的自觉或激发出来的领导力来实现突破。即便在尝试中犯了错，大家的包容度也比较高，所以大学阶段真的可以把通过服务大家来提升领导力作为一个重要的目标。我熟悉的一个学校在历史上和当下都出了很多各行各业的“有为领导”（未见得是“有位领导”，或者说并不以“位”来衡量“为”），绝不是因为这个学校早早就开了好多领导力的课程，而是因为她提倡“双肩挑”，重视集体、各类社团和社会实践，提供了年轻人投身服务他人来培养领导力的极好土壤。不夸张地讲，课程表之外的生活、实践、挑战，作为“非职情境”，都可能是最生动、最有效的领导力培养项目（Leadership Development Program）。

　　说到“非职情境”，过去一些年前在教课时，我常使用电影《十二怒汉》来做领导力的分析研讨的素材，人们看到被临时组织起来的陪审员所组成的典型“非职情境”，就会追问探讨，是否生活中还有许多这样的情境呢？当然还有很多，比如大众旅行团，或是成年人的兴趣社团、周末球队，更不要说住在一起的邻居社群，共同创新攻关的科研团队成员，初创企业的小伙伴们，社会公益组织中的志愿者等等。需要认真厘清的一点是，非职领导力并非只发生在“非职情境”中，事实上，它更大量地，更主要地发生在职务、头衔和层级存在并大行其道的组织中；而当你并非依赖、通过这些职务、头衔和权威来发挥领导作用并取得人际与组织成效时，那就是非职领导力在闪光了——所谓，是不为也，非不能也（不是不能借助职权，而是有意不借助职权）。

　　从这一点出发，本书的读者是很广泛的，几乎可以说是所有希望理解和提升领导力的人。大部分的领导力书籍主要针对的，都是商业组织或者政府组织中各个层次的管理者（在“上架指引”时，领导力的书籍常被放入到工商管理的类别中），在现实中有很多组织与领导力困惑的他们，经常通过阅读领导力书籍而收获启发。这本书同样有益于这些“有职务”的领导者们，不要因为书名中的“非职”二字而却步，事实上，非职领导力对于组织中有职务者的提升，不仅是理念和能力层面上的，还会是伦理和价值观维度上的——运用职权而达到目的，都有着一定程度的组织机器化、成员工具化的“非人”倾向，而非职领导力则高度契合我所定义的“向善领导”的核心特征——“让人更是人，让组织更向上，让社会更前进，让这些变化更有机地发生”，“通过领导而获得人和组织的解放”。

　　这本书不应该只是捧“读”，要想让这本书真能发挥作用，你需要把它当作一本操练手册，应用到自己的生活和工作中，练习的同时再来对照典范领导五种习惯行为，针对性地学和练。书中一个非常基本的立场就是，尽管典范领导五种习惯行为有其相当的共性，但具体到每个人的方式、风格、细节、手法却各自不同，不仅因人而异，也因情境而变。操练的过程，也是将典范共性与具体实际相结合的过程，这才会有对典范更透彻的理解，和对自身更深刻的洞察。某种意义上，你用这本书的过程，就是跟作者一起合写一本新的《非职领导》。