宋效军：中小微商业银行数字化转型宜量力而行

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 宋效军

　　数字化经营是2021年商业银行流行的战略选择。占据我国银行总数98%、总资产的35%的四千多家中小微银行，以城商行、农商行、村镇银行、农信社为代表，其健康发展、数字化经营对我国经济金融发展有着相当影响。然而数字化转型并不是灵丹妙药，尤其对那些梦想弯道超车的中小微银行，必须慎重选择，量力而行，本文对中小微银行数字化突围提出几点建议。

　　一、某城商行数字化转型与经营失败问题分析

　　曾有家城商行宣称要做“全球最好的中小企业金融服务商”，很早就提出数字化经营，意想不到的是其战略走形经营失败，问题出在哪？

　　1．该城商行在科技管理表面上很重视，但有效投入少，科技系统基础薄弱。该行科技管理制定有一系列的标准规范，涉及信息安全、网络管理、外包管理、数据管理等12个方面，制度建设方面看似较为完善，但实际上搞形式主义，执行力差。科技运维年投入约占非人力费用的30%，但大部分用于外包，真正用于数字化经营研发创新的很少。

　　2．事业部制造成行中行，管理失控，条线授权过大，科技决策存风险。该行2014年引入事业部制并 进行数字化转型，设置数字银行事业部、战略研究部、创新车库等。但各总部人、财、物独立核算，考核奖励自己定，本质是“行中行”、“独立王国”。事业部制下全行资源调配能力很差，风控能力弱，全行没有综合经营计划，各部门竞相花钱。很多需要协调的问题，部门解决不了，就上各种委员会、行长办公会。而这些看似“有权”组织，当对大家有好处就“集体决策”，需要承担责任就“议而不决”，所有事最后都听董事长，形成“一言堂”，无问责机制。科技管理也搞自己“一亩三分地”，数字银行部很多开发名不副实，打着科技创新、数字化转型的名义，绕开管理约束，自己另搞一套。城商行一般科委会权力集中，在IT项目决策上效率高，可以迅速的推进项目或创新，看似契合小商业银行的科技发展管理。正因如此，本应该坚持审慎原则，但其授权体系下，信息科技部自己主导和推进项目投资，带来潜在管理隐患。

　　3．互联网冲击、大股东压力带来城商行战略转型动力，但数字化战略失误。2013年前，线下时代银行用户选择受地理空间限制，迁移不便，客户黏性高，加之没有外来“搅局者”，城商行充分享受“特许经营”红利。彼时包商银行大搞“规模崇拜”、“牌照崇拜”、“走出去”到北上深设点。依托“高来高走”，营销靠关系，理财吃大户吃高息，对普通储户“小恩小惠”，该行业务确实做大了，资产端达到5500亿，负债端最高也超过5千亿。但随着线上业务发展、互联网金融异军突起，打掉了这些优势。其看到社会上中小企业融资需求旺，但是大行贷款难效率低，提出要做“中国中小企业金融服务最好的服务商”，只要大行授信，马上跟进三日内放款，18%费率。如果真照此做下来，借助中国银行业近年高速发展，该行完全可能成为中国普惠金融先锋、中小企业金融服务标杆。很可惜，大股东想赚快钱，其借口学德国金融科技，请麦肯锡做战略转型策划，设立数字银行事业部部，却转型走样，最终失败。

　　这些问题和公司治理失效、大股东失信等等问题共振，导致数字化转型失败。建行依托国有大行管理经验科技优势，主动为其输出金融科技先进系统、技术和经验，精准拆弹，帮助纠正了原有的错误经营模式，顺利实现了稳健经营和改革重组双重目标。

　　二、中小微商业银行数字化转型现有基础薄弱

　　作为现代经济的核心，金融被赋予重大支持支撑作用。四十年金融改革发展历史上，中小微商业银行为满足城乡金融差异化服务需求，在支持中小企业、支持城市建设、振兴乡村发展、化解金融风险等方面发挥积极作用。与此同时，近十数年较快发展，他们也积累了较大的经营风险。强监管严监管、治理金融乱象、银行回归主业，转向支持实体经济，这些治理政策打击了违法违规，限制了盲目扩张。但是，2020年在宏观经济下行及中美贸易摩擦影响下，中小微银行经营面临困难，一些问题突显暴露。而新冠疫情突发，部分中小企业供应链中断，甚至歇业关门。时至2021年，以中小企业为主要客户和服务对象的中小微银行，不良率明显增大，原有风险逐渐暴露，甚或引发个别地方银行暴雷。商业银行经营失败具有负向宏观外溢性，在宏观经济增速下滑和区域经济结构单一的双重影响下，小微银行面临较大的发展困境与财务压力，不具备数字化转型基础。

　　1．中小微商业银行数量众多、受地方经济影响大，规模小机构抵御风险能力较差。截至2020年9月30日，我国共有4500余家商业银行，其中村镇银行1600家（1200家规模不足百亿）、农村合作银行27家、农村信用社694家。同期我国银行业总资产规模307万亿元，其中中小微银行121万亿，农信系统2000多家法人机构资产规模38万亿，是我国金融体系重要一环。中小微银行助力于地方，支持地方经济发展发挥了重要作用；同时中小微银行又根植于地方，自然离不开地方经济的发展。由于资源禀赋及城镇化发展所造成的地方经济差异，导致了中小微银行的逐步分化。在新冠疫情冲击下，受到中小企业经营状况恶化、还款能力削弱等影响，其经营状况受冲击较大。高风险小微银行本身面临的风险压力较大，规模越小的机构吸收存款能力、抵御风险能力普遍较低。在复杂多变、疫情冲击、利差缩小背景下，处于区域经济结构单一和欠发达省份地区的小微银行将面临较大的生存压力。此时跟风转型幻想弯道超车，由于数字化经营需要投入大量资金，但大部分小微银行没钱，很可能半途而废。

　　2．中小微银行股权结构相对分散，影响了内部控制，数字化转型更难以科学决策。目前中国中小微银行大多由城市或农村信用社转制而来，股权结构相对分散，且农商行股权分散程度整体大于城商行。城商行第一大股东多为国有企业，而农商行则多为民营性质，民营资本合计持股达84%。分散复杂的股权结构可能会给商业银行的公司治理和内部控制带来不良影响。经过多年努力，通过改革农信系统募集股本超过1万亿元，现有股东440万人，99%为自然人，单家机构平均股东1950个，最多一家机构股东超过8万人。这种分散的股东结构，制约了决策科学性。

　　3．许多城商行和农商行存在强烈的资本补充需求，但2021年吸收资本金却越发困难，首先需要强身健骨而非数字化转型。中小微行规模普遍较小，股权结构易受新增资本的影响。要避免补充资本过程中，单一股东持股过度集中可能引发的大股东过度干预问题，又要避免股权过度分散可能造成的“所有者缺位”问题，这些问题的存在对城商行和农商行的股权结构管理发起了新的挑战，很多银行便不做资本金补充。然而，面对资产规模的快速扩张、不良资产的显著增大，呆坏账出现，损失资本金，削弱了安全性。为此，一些中小微银行就去做假账、掩盖损失、少提拨备，不核销损失，不计提坏账，以致风险覆盖率很低，风险巨大，亟需补充资本金。然而数字化转型更需要资金投入，这是大多数小微银行不能承受的。

　　4．很多中小微银行以搞金融科技、数字化转型为名蹭热点、乱砸钱。由于年报披露数据有限，我国银行在金融科技的投入数据难以搜集，更无法与国际市场上做对比。监管部门提出的科技投入占比目标是不低于3%，事实上中国银行业平均占到1.85%。从某种角度上讲，中小微银行舍不得花钱，而且没有把钱花在真正的银行科技上。它们最多支出是采购设备，把自助终端设备采购成为标配和趋势，没有更多地研发、创新和真正的数字化。现在搞数字化转型，实质上是蹭热点、乱花钱，没用好有限资源。

　　三、中小微银行数字化转型的误区

　　银行数字化转型容易陷入误区，主要原因归结于经营团队随大流就正确，搞数字化就花钱砸钱；重概念、轻标准；重应用、轻解决；重建设、轻管理；重硬件、轻系统；重眼前、轻长远，等等。分析我国中小微银行现状，有可能陷入以下误区：

　　一是线下业务线上化，把数字化解决方案作为新增长点。有太多的银行热衷于把提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点，这是极大的战略定位上的误区。
    二是迷信数字化工具。热潮之下，我国银行业争先恐后地大规模导入数字化工具，诸如各种无线或有线传感器、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、算力等，以为这样就可以确保数字化转型走在时代的前列。数字化转型不是企业堆砌大量数字化工具就可以顺利完成的。数字化工具并不能取代银行产品及服务本身，工具并不能“包治百病”。
    三是过分强调抓数据，搞部门银行，忽视数据治理。数字化热潮出现后，大家都认识带数据的价值，认为数据是银行核心资产。结果出现了众多部门抢夺数据的现象，带来了一个个“数据孤岛”，无助于数字化转型。
    四是急于求成，想数字化转型迅速提高经营业绩。一些中小微银行寄希望于数字化转型能够立竿见影，要求数字化转型工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长，这是操之过急的误区。

　　四、我国中小微银行数字化转型突围策略建议

　　十四五规划提出我国经济新格局，最显著特征就是数字化。适应这一变化银行业要持续加大投入，拥抱金融科技带来的机会，以期在又一场银行业大革命中抢占先机，加快数字化转型，用最新的科技力量，为客户提供更便捷的服务，为风险管理提供更有效的工具，为银行节约更多的成本。面对数字化转型要求和陷阱误区，中小微银行怎么突围？这里提出几点建议。

　　1．强化监管，加强公司治理，管好中小微银行大股东和实际控制人。银行管理中，人是第一位的，否则再好的公司治理也流于形式。要审查股东资质分类准入，明确风险处置机制、追责规定，从法律层面规范商业银行公司治理和内控体系。要明确区域性银行本地化经营要求，中小微银行要回归本地、回归本源，回归主业。建议未来监管采取放管结合、分类差异监管、穿透监管、实时监管、实质监管等方式，加大打击违法行为形成监管敬畏，引导中小微商业银行合规化、专业化、特色化经营。

　　2．准确判断风险，优先处置问题银行机构，先强身健骨，引导重组兼并，防止带病转型。建议首先对于区域金融机构规模相近、同业竞争激烈、战略定位重叠、出现风险陷入困境的中小微银行，通过合并重组的方式进行风险处置。对于区域经济发展较好、当地市场份额占比较高，但业务资质受限、管理能力较弱的小微银行来说，引进资金实力雄厚的银行参控股，通过引入成熟的业务体系和管理团队，改善其风险管理水平。这样可以通过战略注资入股区域性小微银行能迅速抢占当地市场，扩大区域影响力。而对于经营不善严重违规、潜在风险大影响区域金融稳定和地方经济发展的个别机构，要果断实行接管甚或责成破产。2021年尤其强调地方政府作为监管主体，要压实责任，精心预案，精准拆弹，果断追责，市场化、法制化、差异化处置风险。

　　3．中小微银行战略转型量力而行，关注数字化转型技术，加强关键信息技术应用管理。城商行农商行资本少，数字化转型需要高投入，数字化经营不是谁都玩的起的，不仅需要钱，也需要懂技术的“当家人”和高水平的“理工男”，无论追赶跟随还是头部领先，需要谨慎决策，不要梦想“弯道超车”。可以借助联邦学习、共享云、大数据，以共享、开放银行理念，引入数字化经营技术，走“直道超车”。但在这之前，做好基础科技管理，不跌倒在最传统的宕机、挤兑、操作风险上。

　　4．要加强数字化转型队伍建设，要有最优秀“科技+核心业务”技术人才团队。数字化转型所需要的人才，既要懂业务，又要懂数据挖掘与分析，这些复合型人才需要培养、社会化吸纳。必须提高科技人才队伍待遇。最后一个策略，对关键指标的检测，要建立相应流程的触发报警。不能用人控，而是用机控。要成功用评估从人工监测纳入科技，用科技的力量来解决软硬件引起的系统风险。

　　5．中小微银行优势在兹，有本色特色底色才能存活。中小微银行末端生存的生态变了，普惠金融大行下沉服务降息免费冲击原有客户。而中小微银行本身虚弱，资本充足率低、资本金不实、资产质量差，现在数字经济时代，一切暴露于天下。中小微银行需要认识自己的优劣势，借助地方政府、抱团取暖、回归本源本地本色，作到有特色。危机之下先要活下来，当前我国中小银行要在寒风中冷静思考，待冬天过去，再走好数字化转型之路。

　　总之，中小微银行数字化转型任重道远，不可能一蹰而就，需要尊重金融规律，战略重视，量力而行，选择适合的路径，分阶段逐步实现。

　　(本文作者介绍：博士，高级经济师，高级企业文化师，曾任中国建设银行建国支行行长、北京市分行研究部总经理、办公室主任，现供职建行研究院。主要研究领域：商业银行实务与经营管理、金融风险管控、金融科技、国际经济与法律等。)