秦季章：二级支行行长的转型要事清单

　　文/秦季章

　　二级支行行长作为基层最重要的管理岗位，既是上级行零售转型战略的执行者，又是网点业务和人员管理的负责人，更是冲在营销一线的战斗员，还是服务客户的主心骨。零售转型上面千根线，二级支行下面一根针，在推进零售转型中，二级支行行长应重点做好8项工作：

　　零售转型初期，网点员工原有的工作模式、思维观念和行为习惯都会发现巨大改变，产生质疑和阻力在所难免。首先应在自己全面深刻理解上级行零售转型战略部署的基础上，带头转变思想观念，通过工作例会、一对一座谈、典型案例分析等形式反复宣导，深化网点员工对零售转型重要性的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”。其次应在让员工知道为什么干的同时，更知道朝着什么样的方向、怎么干。在坚决执行上级行战略规划的前提下，科学分析网点的优势、劣势、机会和威胁，明确网点零售转型的发展规划和任务目标，细化分解至年度、季度和月度，制定操作性强、容易落地的工作举措，为推进零售转型指明方向。最后应坚持问题导向，加强过程管理和结果管理，定期组织网点人员对规划执行情况进行总结复盘，及时纠正偏差、更新迭代，推动达成转型目标。

　　零售业务的各项考核指标单靠二级支行行长一个人不可能全部完成，需要网点全员共同参与，这也是“重兵做零售”的重要原因之一。应在保持总分行整体考核体系和框架不变的基础上，结合考核政策的变化和网点业务发展实际，动态调整优化网点理财经理、大堂经理、柜面人员、市场经理等岗位的绩效考核表单，并分解落实到网点每一位员工，让人人肩上有指标、有考核、有奖惩、能兑现，打通网点对员工绩效考核的“最后一公里”。任务目标的分解不是简单化地按人头进行平均分配，应与员工进行充分沟通，帮助员工理清完成目标的难度，找到完成任务的方法，并及时提供必要的支持和帮助，如政策、人财物资源、工具等。各岗位的绩效考核表单应按日、周、月、季、年的形式细化为指标清单，明确各个时限需要达成的序时目标，以便于及时进行跟进督导。坚持按日利用微信群通报指标完成情况，对进行工作点评，按周进行统筹调度，分享典型案例和最佳实践，按月进行总结复盘，对排名靠后的进行督导帮扶，按季度和年度进行考核评价，做好考核结果的运用和落地，实现奖优罚劣、优胜劣汰。

　　网点各个岗位的绩效考核结果最终都需要通过队伍产能来体现。应熟练掌握各支营销队伍产能的计算方法、衡量标准及计价规则，第一时间对网点员工进行宣导和解读，让其明白应围绕哪些客户、营销什么样的产品、可以为网点创造多少效益、自己能挣多少钱。在日常管理过程中，密切关注各个岗位的产能情况，主动参与产能管理的全过程，及时对产能排名靠后的业务、队伍及个人，进行沟通复盘，解决存在的问题，调整业务发展方向。加大培训力度对提升产能也至关重要，除积极参加上级行统一组织的各类培训外，应注重带头做好网点的现场培训，及时发现总结优秀员工有效的营销方法，由最佳实践者手把手现场教，让员工在实战中掌握营销技巧，增强营销能力，以此提升队伍产能。

　　获客作为零售转型的第一要务，必然是网点的“一号工程”和二级支行行长的“一把手工程”。应严格落实总分支行零售获客考核方案要求，确定具有较高挑战性的获客目标，与网点全员的绩效奖金、评先选优、岗位晋升等紧密挂钩。围绕代发、收单、惠农、社区、理财、信用卡等业务，指导员工利用好总分支行的系统、工具、方法及政策，积极拓宽获客渠道，不断营销新客户、沉淀新资金。尤其应重点用好公私联动、店周经营、厅堂拦截、客户转介等获客方法：

　　公私联动

　　应紧盯网点收单商户中的大额流水客户、财富客户中的企业高管、大额房抵贷经营类客户及网点周边企业等目标客户，先从代发人数、金额、频次相对小的业务和客户入手，打磨产品服务体系，训练营销队伍，再逐步突破优质客户的代发业务。还应做好存量客户挖潜，将网点对公账户按有贷户和无贷户细分两类，有贷户联动主办客户经理力争实现业务全覆盖，无贷户以精心打磨的代发客户服务与经营体系为切入点提升营销成功率。

　　店周经营

　　发挥网点区位优势，利用现有人力资源，牵头组建店周经营的专职外拓团队，对网点周边的小区、市场、商场、商铺、广场等场所的潜力客户进行网格化营销。用好陌拜扫楼扫街、摆摊驻点等方法的同时，积极争取社区、学校、物业等单位的支持，联合组织开展便民优惠活动吸引更多新客户。

　　厅堂拦截

　　通过精心的装饰、温馨的环境、暖心的活动想方设法吸引客户来到网点，发挥大堂经理和柜面员工的营销主力作用，在客户等待或办理业务过程中，抓住机会进行一对一、一句话营销。深入研究到店客群的特点与需求，制定合适厅堂营销的具体策略，加强营销话术尤其是一句话营销的训练，明确考核激励和收入分配机制，提升联动营销质效。

　　客户转介

　　在营销新客户时，老客户的认同和现身说法最有说服力。加强大堂经理和理财经理队伍的管理，做好存量客户的深度经营和关系营销，打破大堂经理、理财经理、市场经理等队伍间的营销壁垒，整合共享客户资源，为转介客户创造条件。常态化组织开展客户转介营销活动，向客户讲明白奖励政策并及时兑现，激发老客户转介新客户的动力。

　　建立按日、按周、按月召开工作例会机制，及时掌握各项任务指标完成情况及员工的动态，根据指标进度安排部署当前及下步重点工作，指导和帮助员工达成既定目标。

　　日例会

　　组织督导召开晨夕会并亲自参加，不能只是形式化简单地做个工作小结和安排，应带领员工认领当日营销目标，激励鼓舞团队士气，检查员工仪表着装和网点环境，视情况增加制度学习、数据通报、经验分享、模拟营销演练等环节。

　　周例会

　　围绕整体指标完成情况进行通报和调度，分享典型案例深度学习，激励表扬先进，鞭策约束落后，对各岗位员工的周工作情况进行总结，综合分析问题与不足，重点关注短板问题，持续跟踪改进情况，及时进行指导纠正。

　　月例会

　　总结上月度任务指标完成情况，明确本月工作重点及任务，分解周进度和日进度目标，运用绩效管理手段，对队伍产能、服务水平进行分析评价，约谈产能落后的员工，采取相应的约束措施。

　　发挥现场服务管理第一责任人作用，承担好调配管理网点现场服务资源、解答客户疑难或投诉问题、纠正员工不规范服务行为、处理现场服务投诉、处置突发事件等职责，加大网点服务巡查、自查及整改力度，站在客户角度进行换位思考，及时了解并落实客户提出的合理化建议，督促员工树牢“以客户为中心”的服务理念。定期组织网点员工参与服务方面的培训，评选月度、年度服务明星，树立标杆，以点带面提升网点整体服务水平。安排专人负责客户投诉处理，认真热情接待并及时平息客户的抱怨和其他过激行为，避免负面舆情发生。在抓住网点环境、员工形象、服务态度等基础优质服务的同时，还应聚焦网点中高端客群做好增值服务，通过差异化的优质增值服务，提升客户服务体验，增强客户的忠诚度。

　　言传不如身教，应亲自带头、以身作则组织带领网点员工打好各类营销战役，尤其是完成难度大、员工质疑多及重要节点的工作任务必须冲在一线，同时，发挥“鲶鱼效应”，打造“最美奋斗者”的标杆，通过言传身教、耳濡目染带动网点员工向奋斗者转变。在最大限度发挥物质激励作用的基础上，用好目标、成长、荣誉、归属、关爱等多种非物质激励手段，凝聚网点员工的共识与追求，激励员工愿意为共同奋斗目标付出额外的努力。加强网点团队文化建设，坚持每月一次与员工谈话，定期进行家访或家属联谊，关注员工生活，为其排忧解难，组织员工每月开展不低于一次聚会、聚餐、娱乐等团建活动，增加团队凝聚力，让员工累并快乐地工作。

　　围绕产品销售、消保服务、员工行为、客户信息保护、反欺诈反洗钱等方面，从防控操作风险、声誉风险入手，对网点全员开展常态化、碎片式的培训，加强法律法规、监管政策和规章制度的学习，用鲜活的事实警示教育员工，吸取教训，引以为戒，做好员工八小时内外的行为排查和管理，提高风险识别和防范能力，增强网点全员风险意识、合规意识。尤其应规范各类财富产品销售和营销转介行为，认真执行产品售前、售中、售后环节操作规定，充分向客户揭示产品风险，确保全流程依法合规经营，坚决杜绝理财飞单、越权代销、违规销售、泄露客户信息等风险或案件的发生。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)