文/秦季章
一级支行零售分管行长作为基层一线贯彻落实总分行零售转型战略的主要组织推动者，履职尽责情况直接决定着零售转型的成效。在推进零售转型中，一级支行零售分管行长应重点做好10项工作：
在组织支行零售条线全面深刻理解总分行战略部署的基础上，通过会议、培训、座谈等形式反复向支行干部员工宣导零售转型的重要意义，统一全员的思想与共识，增强推进零售转型的紧迫感责任感。对照总分行战略规划，结合区域、同业和自身实际，科学制定零售转型三年发展规划，将目标任务逐项按年细化分解至支行部门和营业网点，明确战术策略及工作举措。在不折不扣落实总分行工作要求的同时，立足支行业务特点和经营实际，积极探索创新落实举措，推动规划精细化落地。加强规划执行落实的过程与结果管理，定期总结复盘、纠偏补缺，及时滚动修订、迭代升级。
深入研究分析总分行制定的支行、网点和营销队伍考核体系、指标权重及计分规则，重点关注零售获客、产能提升、财富管理、增收创效等指标，持续加强督导调度，采取针对性举措提升考核得分和排名。将网点和营销团队的季度考核结果映射到相应管理者的个人考核中，排名靠后者赋黄牌或红牌，得黄牌者进行绩效面谈，得红牌者实行降薪降职调岗。严格执行多劳多得绩效奖金分配制度，按照确定的产品计价标准和规则，按月及时兑现，激励营销队伍努力增加收入的同时，多为支行创造业绩。
高产能的营销队伍是零售转型成功的重要保障，对总分行为支行配备的各支营销队伍的管理应以提升产能为根本和核心。
首先，科学量化总分行确定的产能标准，教会营销队伍如何计算产能，能够清楚地知道营销什么产品、挣多少钱；
按日通报个人业绩表单、产能情况及总体排名，激励先进、鞭策后进；
对一个月内产能连续不达标的进行业务辅导，对季度考核排名靠后的进行一对一提醒谈话，连续两个季度考评排名靠后的予以调整岗位。
其次，建立完善营销转介机制，明确各支营销队伍需要转介的产品及保底销量，科学制定产品计价分配规则，公开透明及时兑现，提高营销人员积极性。
最后，加强对营销队伍的培训，将主要精力放在帮助员工掌握营销技能上，通过管理者与营销队伍一起学、实战专家培训宣讲、最佳实践者案例分享、实战通关演练等方式，提升培训实用性和效果。
获客和活客是零售业务持续发展的基础，获客是活客的前提和保障。应协助支行行长将获客提升至支行的“一号工程”，作为零售分管行长各项工作的重中之重，制定获客考核方案，将任务目标与支行零售、公司等相关部门和网点管理者一定比例的绩效奖金紧密挂钩并严格执行。用好总分行为零售获客配置的政策、资源和工具，聚焦代发、收单、惠农、社区等重点业务，拓宽批量获客渠道，推动全员营销、公私联动、厅堂拦截、市场外拓、链式输送等获客方法在一线有效落地，实现1+N联动营销。尤其应在全员营销、公私联动两个主渠道上下功夫。
在全员营销上
以身作则，带头营销中高端客户，通过言传身教带动全员广泛参与，明确各部门、网点和团队获客目标、激励政策，细化分解到个人，与员工年度考评、评先选优、职务职级晋升等挂钩。开展全员营销业务培训，讲授产品知识和营销技巧，引导员工主动参与驻厅堂、进社区、进商圈、进企业等获客活动，督导零售条线提供全流程、专业化的业务指导与服务支撑，助力全员多维度多渠道获客。
在公私联动上
积极争取支行行长、公司分管行长及相关业务部门对零售业务的支持，共同研究制定代发业务考核方案、任务目标及奖惩政策，并纳入支行零售、公司等部门及对公客户经理的考核。定期召开联席会议，研究解决业务推动中的问题和困难，依托总分行构建的代发客户服务与经营体系，助力批量获客。
此外，应管好大堂经理、理财经理两支队伍，做好客户的深度经营，达成活客目标，促进更好获客。严格落实总分行客户分层、分户管户、集中经营的要求，确保各层级的客户尤其是AUM5万元以上的财富客户有人管，督导客户经理做好客户的关系营销以及输送高端客户向上集中经营，提升客户经营能力。一方面抓与客户联系的频次，重点关注电访覆盖率、电访量、电访质量、客户微信数等指标；另一方面与客户的关系，重点关注客户档案、对客KYC（了解你的客户）情况。
除组织打好总分行开展的营销战役外，应根据支行客群特点及队伍情况，组织开展并亲自参与支行层面的零售业务营销冲刺战役。紧盯储蓄存款结构优化、非存AUM占比提升、资产业务上量、财富客户拓展、营销队伍训练等关乎业务长远发展的重点领域组织开展营销战役，避免围绕营销难度小、容易出业绩、关联度和影响力低的指标搞“面子工程”。设定必保目标与梦想目标，做好方案制定、启动实施、资源保障、定期通报、阶段分析、培训督导、表彰激励、总结复盘等全流程管理，通过启动会部署、微信群晒单、典型案例分享、先进表彰等方式，营造比学赶超的氛围。注意把控好营销战役的数量、频次与节奏，避免队伍疲于奔命，改进负面激励方式手段，以防挫伤队伍士气和战斗力。
二级支行主要承担营销和对客服务职能，应督导支行部门增强服务一线意识，坚决不能只提要求、要结果，不给方法和资源。用好各类业务系统和工具，按日监测重点业务指标，为二级支行提供精准的业绩数据及变动情况分析，严控基层手工报表数量和频次，以便营销人员腾出更多时间、精力用于客户拓展。通过学习借鉴系统内外先进经验、复制推广优秀二级支行最佳实践等形式，为指标完成不理想的二级支行提供业务指导和培训。积极协调支行班子成员以及业务部门，加大对网点零售转型的资源投入，保障其高效运营。
从服务形象、服务技能、服务意识、投诉管理四方面入手，提升客户服务体验，赢得口碑和赞誉。在服务形象上，抓好员工“定妆照”、网点全员正装照，规范员工仪容仪表，尤其注意头发、配饰、指甲等细节的检查，开展“一点一策”网点环境治理行动，抓实厅堂秩序管理、物理环境改造、区域动线优化等工作，提升网点软硬件环境。在服务技能上，依托总分行服务内训师资源，做好服务相关岗位全员培训，选树服务典型，建立服务荣誉体系，营造全员抓服务的氛围。在服务意识上，常态化开展网点服务检查，用好服务工作督导群，开好服务评审例会，办好服务专题系列活动，增强全员服务意识。在投诉管理上，将其作为网点综合考核的重要内容，建立“支行投诉一小时响应机制”，尽最大程度将投诉化解在基层和萌芽状态，避免引发舆情风险。
督导零售条线组织开好各类例会，提高例会的效率和质量，及时解决转型中出现的各类问题。
网点晨夕会
督导网点按日召开晨夕会，规范会议内容，重点总结复盘上日工作，部署当日重点工作及营销任务。
支行部门例会
在督导支行零售部门按日通报指标完成情况的基础上，按周组织召开支行部门业务推动会议，研究解决遇到的困难和问题。
营销队伍例会
按周召开各支营销队伍例会，通报队伍营销业绩和产能情况，交流分享实战技巧和经验，以会代训，提升队伍狼性和战斗力。
零售业务例会
按月召开零售业务分析例会，邀请支行行长参加，总结分析前一阶段工作，明确下步工作目标、任务及举措。季度、年中、年末等重点时间节点适当扩大会议规模和参会人员范围，增加小组讨论、先进表彰等环节。
零售业务“苦累细慢”的特点决定了必须做好员工关爱，才能打造一支以奋斗者为主的队伍。应通过员工座谈会、面对面交流、匿名问卷、员工家访等形式，广泛倾听员工的诉求与心声，尽全力帮助员工解决急难愁盼问题，让员工累并快乐地工作。定期开展员工聚餐、户外拓展、文体娱乐等团建活动，缓解员工工作压力的同时，增强队伍互信和团结协作意识。在充分发挥升职、加薪等物质激励作用的基础上，用好成长、荣誉、负面、关爱等多种非物质激励手段，提升队伍凝聚力向心力，保障队伍长期保持斗志和战斗力。
一级支行零售分管行长不仅要当好指挥官，更应成为战斗员。除带头做好业务产品营销及风险防控、维护零售业务品牌形象等工作外，重点做好走访网点、一线调研两件事。
▌走访网点 根据支行管辖网点数量、服务半径、客群数量等情况，制定走访网点计划，原则上每周走访网点应全覆盖，频次不少于1次。通过参加晨夕会、指导检查和面对面交流等形式，督导网点和营销队伍落实管理、营销及服务的规定动作，了解员工和客户意见建议，研究制定落实解决问题的举措。
▌一线调研 通过常规、辅导、座谈等形式的调研，真实了解掌握市场、客户和队伍的“活情况”。常规调研侧重分析业务营销拓展情况及存在问题，确定下步工作重点及举措。辅导调研侧重通过辅导培训，给工具、给方法，提升队伍产能和管理水平。座谈调研侧重听取客户员工意见建议，掌握基层声音和想法，解决矛盾集中的热点问题。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：张文
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