文/秦季章
什么叫奋斗者？早于深圳的改革开放试验田蛇口工业区的创立者袁庚老人的解读精辟而通俗：“一个人干三个人的活，拿两个人的钱”。这是奋斗者的写照，也是招商局改革开放以来之所以能够孕育出招行、平安、中集等世界500强企业的秘诀。
我们曾经总结过，一个企业或团队，如果以劳逸为横轴、以得失为纵轴的坐标进行划分，四个象限把所有人分成四类：第一象限为奋斗者，多劳多得；第二象限为享乐者，少劳多得；第三象限为清闲者，少劳少得；第四象限为奉献者，多劳少得。对于企业来说，二四象限的人即享乐者和奉献者一般不可能太多，一象限的奋斗者与三象限的清闲者谁占大多数将成为决定企业是否优秀的关键。一个优秀的组织必然是奋斗者为主，一个平庸落后的组织必然是清闲者为主。
应当看到，奋斗者为主的队伍需要主动创建，不太可能自然形成，原因是存在“清闲者陷阱”。清闲者对于个人来说是“合算”的，因为他对工作的诉求就在于“清闲”——不在乎职务高低、薪酬多少，只希望工作压力和强度小一点、任务目标低一点、过得安逸一点。因此，如果没有外部约束和推动，任由组织成员自由选择，大多数人迟早都会掉入“清闲者陷阱”。但清闲者对于企业来说是有害的甚至可以说是致命的，因为不仅他本人的投入产出不高，而且他具有劣币驱逐良币效应，会同化或挤走愿意干事的人。
一家银行的零售转型要成功，必须将干部员工队伍打造成为以奋斗者为主的队伍，进而形成一个以奋斗为荣，争当奋斗者的文化氛围。不少中小银行受传统国企属性和落后管理模式束缚的影响，事实上处于清闲者为主的状态，干部员工普遍工作压力不大，收入也不高，当然在区域内相对尚可，性价比是高的。我们反复强调，零售业务的最大特点是“苦累细慢”，需要一支能够长期坚持奋斗的干部员工队伍作为支撑。一家银行如果不能变清闲者队伍与文化为奋斗者队伍与文化，让奋斗者脱颖而出、清闲者转变，最大限度地增加奋斗者、减少清闲者，那么其零售转型就失去了成功的最重要基础。
怎么办？吉林银行过去三年做了一些探索，并取得了比较明显的成效，在过去的一些文章中有过或详或略的介绍，这里简要梳理，试图给正在推动零售转型的同业的管理者尤其是中高层管理者形成一个比较系统的概念，便于结合自身实际创造性地开展奋斗者队伍与文化的创建：
高管层带头日夜奋斗，带领干部员工夜以继日研究和落实零售转型的战略战术。通过言传身教，影响带动越来越多的人成为奋斗者。高管层不付出“不亚于任何人的努力”，形不成奋斗者队伍与文化。
先抓关键少数，主要是总行零售部门总经理室成员尤其是一把手以及分行零售分管行长，迅速提升其效率、执行力、敬业度。明确要求大家以白加黑、至少5加1的状态加班加点工作，一些需要大家参与的重要会议安排在班后。当然，要特别注意避免疲劳战，牢记“低效的勤奋还不如懒惰”，越加班越要讲求效率效果，尤其主持会议必须避免低效，有效率效果的会议多长都不感觉长，没有效率效果的会议多短都觉得长。
对重大事项紧盯不放，可开发上线督办系统，亲自督办，明确时限要求、交付方式，及时进行统计考核。我们的督办系统上线一年多以来，督促办理事项超过600项，推动对零售转型的重大问题系统深入研究，带动中层干部工作效率、执行力、敬业度明显改善。
大胆改革一线营销队伍原有的薪酬分配制度，员工绩效奖金不再根据机构考核得分分配，而是建立起与个人业绩直接挂钩的多劳多得的分配机制，拉开收入分配差距。薪酬差距和倾斜力度足够吸引员工主动到一线去，并通过宣导、培训、实战和管理，让员工愿干、会干、苦干、拼命干，激发队伍狼性。随着营销业绩的增长，一线员工的薪酬也相应增长，特别是业绩与产能排名靠前员工的绩效薪酬大幅增长，起到良好示范带动作用，带动越来越多的人从清闲者转变为奋斗者。
注意排除“红眼病”的干扰，不被“不患寡而患不均”的传统落后意识所绑架，旗帜鲜明、大张旗鼓地鼓励一线营销队伍的员工争取高收入，因为员工收入越高，给银行创造的价值就越大。同时，把握薪酬激励边际效应递减的规律，逐步增加员工获得绩效薪酬的难度，如产品定价逐年降低、利用综合考评结果调节绩效分配系数等。
一线营销队伍多劳多得机制建立后，要考虑分行、支行、网点管理者，以及总行、分行、支行零售各业务管理部门干部员工的薪酬分配制度改革，如果管理人员的收入长期不增加甚至比不上营销人员，是不利于调动管理人员的积极性的，零售转型就会严重受阻并走向失败。可行的方法是增量改革，即对于完成或超额完成任务目标的管理部门和管理人员给予增量绩效薪酬包。
利用市场化薪酬机制，主动从外部引进一些有意愿并能够落实零售转型战略战术的管理与专业人才，以他们为先锋和标杆，带动越来越多的干部员工成为奋斗者。
同时在内部寻找重用志同道合的奋斗者，把他们用在关键管理岗位。尤其是对分支行及网点的管理人员，要践行业绩论英雄的用人导向，排除领导者特别是各级一把手受亲疏远近或个人好恶左右，实行严格的绩效考核与绩效面谈制度，激励先进、鞭策后进。
外包队伍底薪低，有明确业绩标准，不奋斗就赚不到钱乃至被淘汰，天然就是奋斗者为主的队伍。应根据业务拓展、队伍成长等需要，组建外包队伍，如大堂经理、信用卡DS、市场外拓、个贷客户经理助理、惠农站点经理等。打破盲目的学历崇拜，面向外包队伍建立定向招聘机制，除校招外，原则上零售一线营销人员招聘以外包员工转正为主，留住外包队伍中最优秀的员工，以此激发带动整个零售队伍增强敬业度和狼性。
在员工招聘上，要科学设定招聘模型，注意考察应聘者的工作动力，把好准入关，选拔奋斗意愿强的人员。“外地、农村、理工、男”，是我们经过实践检验的招聘模型，据此选聘的员工往往愿意奋斗，佛系、躺平的少。
激励尤其是物质激励存在边际效应递减的现象，难以持久维持队伍的斗志。除升职和加薪等花钱的激励之外，还应重视不花钱的激励，激励手段越多，管理越有效。愿望激励、目标激励、成长激励、荣誉激励、归属激励、负面激励等不花钱或少花钱的方式值得关注和践行。
愿景激励
明确银行发展的愿景，通过反复宣导，在全行形成共识，变成全员的共同追求，让干部员工愿意为此付出额外的努力。
目标激励
树立有挑战性的高远目标，让干部员工认同并坚决付诸执行，不达目标不罢休。
成长激励
帮助干部员工学习新知识、新技能，取得一技之长，成为业务领域专家，增强干部员工成就感，激发其工作动力。
荣誉激励
建立荣誉体系，树立标杆和榜样，隆重评选表彰奋斗者，通过微信群、内部咨询平台等渠道公布业绩排名、进行案例分享，激发干部员工工作热情，营造比学赶帮超的氛围。
归属激励
培育干部员工对队伍的归属感、忠诚度，通过营造互助互爱、和谐相处、共同奋斗、快乐工作的氛围，激励员工积极工作。
负面激励
建立干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的六能机制，严格执行负面激励和淘汰机制，发挥负面典型警示提醒作用。
关爱激励
各级管理者对队伍应坚持严管与厚爱并重，在严管的同时，真心关爱员工，营造累并快乐的工作氛围。建立反映员工心声的平台和通道，切实解决员工关心的各种问题。
真正的奋斗者队伍不仅愿干，还得会干。不会干，即总是干不好或成效不佳，愿干的人最终也会不愿干。而要让干部员工会干，组织赋能必不可少。
各级管理者尤其是总行零售各部门的总经理室应按照“三最实践”方法，强化对一线营销队伍的指导，而不能像过去一样，仅仅分分指标、搞搞竞赛、发发通报而已。
▊首先，要推广最初实践，新业务营销之初，一竿子插到底，与最基层作战团队一起探讨形成作战方案；
▊其实，要推广最佳实践，业务开展后，及时萃取、分享、复制、推广实战中的最佳实践案例；
▊最后，要推广最广实践，积累众多最佳实践经验后，组织编写操作手册，督促干部员工遵循执行。
要加大培训的力度，实行学习培训的革命，科学制定培训规划及学习路线图，重视在岗训练、实战训练、案例萃取及培训成果转化，实现干部员工能力与素质的提升，将员工培养成奋斗者。前期《零售转型需要学习培训的革命》一文中已详细阐述，在此不再赘述。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：李琳琳
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