文/秦季章
吉林银行自2020年开始零售变革，财富管理是重点也是难点。变革之前的2019年，1855亿AUM中存款1542亿，占比83%；非存AUM仅313亿，剔除冲规模虚增的部分才200亿左右。中高端客户基础也很薄弱，5万以上价值客户不足70万，500万以上客户仅几百名。中高端客户的增值服务体系仅限于手续费优惠和优先叫号，网点绝大多数没有专属的私密服务空间，手机银行及远程银行的客户体验也不佳。总分行没有专门的财富管理部门，只有几个岗位；一线理财队伍几乎是空白，号称100多名理财经理，大多数是兼职，专职的只有十几个。
吉林银行结合自身实际学习运用招行经验，仅仅2年时间，基本从零起步，构建了比较完整的财富管理体系，主要指标实现跨越式增长。截止2022年10月，5万以上价值客户107万，较零售变革之初增长40万户，增幅超过50%，其中50万以上各客群增幅均超过100%，500万以上客户增量位居省内同业第一。非存AUM余额突破800亿，较零售变革之初增长500亿，增幅达到167.92%，非存AUM占AUM比例从17%提升到25%。财富中收从一年几千万增加至近2亿，增幅近10倍。
总行层面：在总行设立一级部门财富管理部，内部设综合中心、客群中心、产品中心、渠道中心和数字化转型团队。
分行层面：考虑财富管理业务刚刚起步，客群、产品与个金部业务密切交叉，且在管理上，个金部有多年基础，为便于推动，根据分行非存AUM规模不同，在各分行个金部下设财富管理部二级部、财富管理团队或财富管理专岗。
为集中经营高端客户，在分行设立私行中心和财富中心。其中，私行中心主要经营私行客户（500万以上），财富中心主要经营吉行客户（200万-500万），对于高端客户数量较少的分行仅设立财富中心，延伸经营私行、吉行两个客群。
组建财富专业队伍
将原来正式员工编制的大堂经理转为理财专员，持证柜员批量转为理财经理，组建了约500人的财富管理队伍。这当中人员资质参差不齐，不乏年龄较大能力欠缺的员工，但先拉起一支队伍至关重要。此后，开展理财经理的常态化外部招聘，引入优秀同业人才，将队伍扩充至600余人。
重塑考核薪酬体系
一是明确计价激励，制定根据产品销量为基础的计价奖励政策，开发绩效系统，实现员工每日能看到计价积分变化，每月都能及时拿到绩效奖金，个人收入与个人业绩清晰挂钩，多劳多得，打破了原来“大锅饭”分配，从根本上激发了队伍的营销热情；二是优化考核定级，制定涵盖规模、客户、收入、交叉营销四大方面指标的综合KPI考核表单，每月通报，每半年考核，依据考核结果确定其级档，与其固定薪酬挂钩，拉开差距；三是落实优胜劣汰，以每半年考核期排名后5%且产能和薪酬水平低于最低标准，作为筛选条件，拟定拟转岗人员名单，由分行零售分管行长逐一谈话确定去留；四是开展产能管理，按照客户经理的中收贡献将队伍分成五个梯队，在激励、培训、督导等方面实行差异化管理，将产能观念深入人心；五是树立榜样，发现和萃取最佳实践案例，广泛宣导复制，针对特别突出的优秀员工，颁发董事长奖励基金，设立个人工作室，塑造奋斗者文化。
强化队伍培训赋能
2020年变革初期培训覆盖全员，一是开展总分行各层级管理者培训班，解决管理者的思想理念问题，理解变革支持变革。二是开展全体营销员扫盲式培训，邀请外部机构配合，解决财富业务基础知识、客户服务技巧、电销等基本技能的问题。
2021年及2022年逐步优化。人员上区分新员工、产能优秀人员（一二梯队）、财私客户经理；培训内容上区分专项业务、营销技巧、市场研究、非金融知识培训；培训方式上除集训外，增加线上辅导、送教上门等；培训形式上除传统授课外，增加案例、讨论、通关等，均以50人以内小班培训为主；培训老师上从外部讲师为主逐步转变为内部人员为主，管理人员讲思路、优秀员工分享做法。仅2021年当年培训班次63个，覆盖人次4138人次，累计培训课时1976小时。
发展初期，对队伍的管理总行必须穿透一管到底，解决分支行管理力量薄弱，全行思想和行为不统一的问题。随着分行管理人员逐步成熟后，陆续放开管理权限，比如人员选拔、绩效分配、评优评先等，既培养管理队伍能力，提高工作效率，也鼓励各分行因地制宜，创新求变。
全员营销获客：
零售转型之初，零售条线的营销力量一般比较薄弱，动员组织非零售营销条线的广大员工开展全员营销，是获取中高端客户的必要与主要方式。
其一，各级管理者带头营销，聚焦高端财私客户。管理者的自觉性至关重要，应当使他们懂得，其地位和资源是依附于银行的，用来为银行获客是理所当然的，这是责任而不是负担。
其二，明确任务及考核激励机制。以总分行部门及支行为单元，依据管理者及非零售营销条线员工的人数下达各层级客户全员营销任务。考核宜到机构，不宜到个人，毕竟银行实行专业化分工，获客并不是其他岗位员工（管理者除外）的份内事。奖金应有吸引力，主要兑现到个人。
其三，做好辅助支持与过程管理。财富部及时梳理产品、话术、流程、服务等细节，定期开展全员营销答疑交流会，及时解答员工营销过程中的疑问，必要时协助或陪同营销。对全员营销而来的客户，系统中标注推荐人，便于理财经理关注及联系推荐人了解客户情况，确保客户和员工都有良好体验，从而促进全员营销的广泛开展。每周统计和通报数据、每月萃取和推广最佳实践案例、全行季度经营分析会表彰先进鞭策后进、营造“一把手工程”氛围。
链式输送获客：
是指理财队伍营销存量客户行外资金从而提高客户层级并向上输送给相应层级管户经理。
一方面，将客户作为理财队伍的重要考核指标，明确每个客户经理年度、季度、月度客户提级、流失与上送目标，随时抽查，要求每个客户经理都能说得清楚。定期严加考核，作为影响其职级评定、调节其绩效奖金的重要依据。对分支行的财富业务考核，也将客户输送作为重点指标之一。另一方面，加强对客户经理的过程管理与持续赋能，每月下发潜在客户名单，明确产品策略与话术，追踪营销动作与效果，分享最佳实践等。
在四个层级队伍和客群间建立逐级输送机制。厅堂或远程提升的君子兰由网点分配给理财专员，理财专员管理的君子兰客户提升为吉祥财富客户后输送给理财经理，理财经理管理的吉祥财富客户提升为吉行客户后输送给财富客户经理，以此类推。为推动客户向上输送落地，在队伍考核中要单独设置“输送客户”指标并给于较高权重，予以引导。
客户分层：500万的客户与5万的客户必然特点不同，需求不同，分层管理效率和产能都是最高的。将零售客户从高到低区分成私人银行客户（500万及以上）、吉行财富客户（200万-500万）、吉祥财富客户（50万-200万）、君子兰客户（5万-50万）。其中吉行财富客户是为与同业差异化竞争，而在变革期间专门设计增加的客户层级。君子兰以上层级客户统称价值客户，由财富管理部负责管理。
队伍分层：为匹配各层级客户，理财队伍也区分为私行客户经理、财富客户经理、理财经理、理财专员，分别对应服务私行、吉行、吉祥、君子兰客户。针对君子兰客群，客户人数众多且单户价值低，为提高管户产能和控制人力成本，随着变革推进理财专员逐步以君子兰客群中30万-50万的客户管户为主，其余客户通过远程人员线上服务效率更高。价值客户对应的理财队伍人员均由财富管理部负责管理。
分户管户：将客户层级与队伍一一匹配，并设置相应的管户上限，以管户维度业绩考核理财队伍人员。变革之前，大家都习惯于经营自己熟悉的客户、喜欢的客户、厅堂随机的客户，分户管户和管户口径考核就是要让队伍踏踏实实开展客户深层经营。一个人精力有限，要深度经营就不能管户过多，结合服务客群的特点，明确管户上限，私行客户经理管户上限200户，财富客户经理管户上限300户，理财经理管户上限600户，理财专员管户上限1500户。管户上限内以对应客群为主，也可少量向上向下延伸部分客群，但有数量限制。
集中经营：即将私行客户、吉行客户集中到私行中心和财富中心统一经营。为什么一定要做？除了招行的成功经验指引，吉林银行也有自己的考量：一是可以给客户最好的服务环境，全行近400个网点，原有环境较差，想提高所有网点服务环境适应高端客户需求是不现实也不划算的，但每家分行打造几家环境优雅的私行中心和财富中心是较为容易实现且成本可控的。吉林银行2021年11家分行迅速建设了17家财私中心，快速改善客户体验。二是可以给客户最好的服务人员，变革之初队伍人员能力参差不齐，集中经营可以优中选优并且集中培养，专心经营，综合营销能力快速提升。三是可以给客户最好的增值服务，城商行资源有限，很难一次性投入太多资源做全客群服务体系，因此聚焦高端客群重点投入效果明显。四是可以给客户最好的产品，发挥自营理财定制优势，针对私行客户发行限定客群购买的私募理财，切实提升高端客户投资收益。
为什么要变革一开始就做？一方面，打下好的制度和模式基础，长痛不如短痛。另一方面，变革之初队伍初建，客户与原有理财经理关系并不深厚，便于客户移交。
集中经营很难，解决利益冲突是关键。一是考核引导，机构及个人考核均加入客户输送指标，目标从50%起步，逐步提高，90%是较好状态；二是双算机制，输送客户给予机构长期百分百双算，理财经理五年百分百双算，但岗位调整便终止双算；三是计价不变，针对输送客户鼓励客户办理业务时输入原管户人员推荐号，保持原营销人员业务计价不变；四是规模计价，为调动财私客户经理积极性，初期给予与整体管户规模挂钩的计价激励政策，实现原管户人员与现有管户人员的双向计价激励。
增值服务：聚焦高端客户，围绕吉享出行、吉享健康、吉享礼遇、财富、吉行会客厅五大板块打造“吉享人生”服务体系，树立“最贴心的私人银行”品牌形象。
无论是引入客户还是留住客户，初期主要还是要靠有吸引力的产品，然后逐步做好客户的资产配置，解决客户的综合金融诉求。
理财飞跃：理财是快速拉升非存AUM规模，抢占市场份额，做大客户的最有力武器。首先实行差异化理财定价策略，理财产品收益率水平基本高于国有行30-40bp、股份制行20bp。同时，充分发挥自营理财优势，针对不同客群创新设计新客理财、私募理财、养老理财、节气理财、定制理财等。吉林银行变革初期资管部与财富部同属零售条线，也极大提高了统筹协调效率。同时，管理上强化考核引导，提高非存AUM考核占比；强化竞赛推动，引导分支行围绕重点产品开展营销；强化产品宣传，借助媒体广告、大型活动等多种渠道宣传，树立品牌形象；强化过程管理，通过日通报、周总结、月例会等方式加强业务管理。2021年1年非存规模即从383亿攀升到720亿。2022年，随着资管新规落地推进，没有成立理财子公司的城商行需要引入他行理财代销，吉林银行代销理财9月26日全渠道上线，首月销售突破20亿。
保险突破：保险是最难但也是最应该突破的业务。为什么要突破保险？首先，保险是标准化产品，经历乱象治理之后，产品供应及售后都有保障；其次，期缴保险不可能做太大规模，不会冲击储蓄，但手续费率较高，上到几亿、十几亿平台，就能成为财富中收的重要支柱；再次，卖最难卖的保险，有利于锻炼队伍的营销意志和技能，同时激励比较充分，能调动队伍的营销积极性。
一是初期依托保险公司专业能力破冰，精选2家保险公司作为战略合作伙伴，给予培训、活动赋能，选派保险专家分赴网点，手把手帮助客户经理梳理名单、电话邀约、面谈促成，实现全部网点及财富队伍全员“破零”。
二是按照“三部曲”培养银行自身保险销售能力，首先由分支行、财私中心自主组织高品质、高产出的“产说会”，不断培养潜力客群。其次，逐步培养和配备专业能力强的保险顾问推动分支行保险销售，起到杠杆作用；最后建立培养从小白新人到成熟销售人员、再到绩优大单销售能力者的保险业务培养路径，逐步提高个人专业水平与营销技能，提高理财队伍全员销售尤其是大单销售能力。
三是积极创新探索新的保险销售模式，2022年招聘保险从业人员组建专门的保险销售团队，创新采用短期合同+正式员工的用工方式，学习借鉴太平保险项目制营销方式，作为“特种部队”率先突击。同时利用银行公司客户资源丰富的优势，以保险团队精干保险“小分队”上门开展职域营销，拓展新的市场空间。
基金试水：基金业务发展对队伍专业能力的要求非常高，要有充分的准备，不能冒进，否则容易因为客诉放大而影响变革推进。鉴于客户与队伍的现状，采取如下策略：第一优化基金供应，做好产品储备，快速引入基金产品，将基金池产品从400只提高到1000余只，同时将前端手续费全线1折优惠；第二全面赋能队伍，做好人员储备，每年组织基金送教上门，11家分行全员培训通关，提升队伍专业能力；第三推动基金定投，做好客群储备，通过考核引导，推动分行持续开展基金定投业务，不断加强客户投教；第四组建投研团队，做好专业准备。提升总行对宏观经济、资本市场的研究能力。
信托破冰：信托产品一度是各家银行的主力产品，是提升收入，拓展高净值客户的利器。2021年实现信托产品破冰上线，推出家族信托、家庭信托。随着监管政策变化，信托产品的供应量及收益水平大幅下滑，目前只能转向以标债类信托为主，作为产品体系的补充。
零售变革初期，各类产品常态化销售观念与能力尚未形成，新业务落地多以营销战役形式打开局面，树立信心。几个比较有效的经验：
一点两面。一点即目标，必须以高目标引领，设定有挑战性的“梦想目标”，两面即管理层面和营销层面的精细化指导。
三层绩效模型。运用吉尔伯特绩效工程模型，从三个层面提高组织推动效率。第一层，加强数据信息反馈，每日及时全面展现业务数据，传导压力，发现问题，力求不断优化数据分析，找准分支行深层问题。第二层，提供流程资源工具，结合最佳实践案例，优化业务流程，给予营销资源，组织培训赋能，提供话术垫板等。第三，落实后果奖励激励，通过荣誉、绩效、考核等方式鼓励先进，鞭策后进，定期督导，每月兑付绩效奖金，极大调动员工的积极性。
三最实践。解决营销层面如何清晰指导。一是最初实践，要求总行在业务推广之初在员工中找到做得好的“最初实践”，甚至要亲自参与设计“最初实践”，比如私行客户集中经营的最初实践就是总行牵头的分行试点，全程直接参与管理。二是最佳实践，随着业务发展会涌现出多个“最初实践”，在其中找到“最佳实践”，组织分享交流、学习复制。三是最广实践，依据经过实践反复验证和优化的众多最佳实践，沉淀成一套标准工作方法，编制成册，作为总行标准化要求推广全行执行。
搭建管理支持体系。一是与时俱进完善绩效考核系统功能，实现业绩和计价的及时、透明、精准展示。二是优化产品销售系统平台，增加代销信托、理财子公司、券商资管系统模块，丰富财富产品种类。三是开发管理者驾驶舱，从客户、规模、收入、队伍不同维度，实时全面了解总分支业务进展，为快速决策提供支持。
搭建营销支持体系。一是推进CRM系统建设，将涵盖客户管理、产品管理、过程管理、财富管理、移动端展示等功能，通过数据精准分析，给客户经理队伍下发差异优化营销名单，促进客户深度经营。二是搭建开放的信息共享平台，将零售相关市场观点、产品介绍、宣传文案、最佳案例、服务推介话术、营销垫板、培训课件等进行全行共享，一线结合当前营销需求可随时进行查询使用。
搭建客户服务体系。一是实现线上服务，例如“吉享礼遇”礼品线上兑换、“吉享出行”机场贵宾厅服务线上兑换，建立银行与客户生活的高度关联性。二是开展线上活动，针对新增达标价值客户举办“财富拆盲盒”、“吉行畅游季”、“吉行冰雪季”等以多样线上活动，多场景、多频次触达客户。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：宋源珺
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