秦季章：零售转型如何破解获客难题？

　　文/秦季章

　　客户获取与客户经营如同一枚硬币的两面，很难截然分开。一方面，获取客户的同时实际上也是在经营客户，因为银行总是要通过给客户提供产品与服务来获客，而将产品和服务提供给客户正是经营客户的应有之义；另一方面，客户经营对于获客也不可或缺，客户经营好了，不仅能促进获客——最有效的方式是MGM（Member Get Member，客户转介客户），更重要的是能成就获客的意义——不能通过经营好客户为银行创造价值，获客就没有意义。

　　尽管客户获取与经营在本质上如此密不可分，但银行在组织管理上是有所区分和侧重的。本文探讨获客问题。

　　任何进行零售转型的银行，首先必须解决获客问题，迅速大量地增加各层级客户。随着市场竞争的加剧，获客越来越不容易，首先必须在全行上下形成一个共识：破解获客难题，应当也只有举全行之力，而不能单靠零售条线自身力量。银行业内有一句广为传播的话：零售业务批发做。这主要指的是零售获客，即通过批量方式提高获客效率与效果。批量获客需要依赖银行的公司业务资源，而且各家银行零售转型之初，零售条线自身的力量都相对薄弱，所以，单凭其一己之力，很难实现获客的高目标。

　　那么，如何举全行之力获客呢？以下是一些被实践证明行之有效的方式方法：

　　1  公私联动获客

　　公私联动获客是指银行利用公司包括机构业务资源拓展工资代发，批量获取个人客户。这是零售获客的首选方式，一方面是见效快，因为签约一家优质企业或机构的工资代发，一次性就能获取数百数千乃至数万个客户，这比路边摆摊、商场驻点、等客上门或进企陌拜等方式零星获客的效率无疑要高得多；另一方面是质量高，因为工资是绝大多数人收入的主要来源，抓住了工资代发就抓住了客户资金的源头，尤其是员工工资高的企业代发能带来大量的高价值高端客户。

　　抓好公私联动获客，应把握以下要点：

　　第一，明确目标任务及考核激励，对总分支行公司条线的管理者及公司客户经理下达代发企业数及个人客户数计划，明确相应的考核与激励机制，充分调动公司条线的积极性。

　　第二，成为真正的“一把手工程”，从总行到分行及支行的一把手都高度重视，经常关心和督促业务进展，及时协调解决联动中存在的问题，更重要的是时时处处以身作则，凡是见公司或机构客户必然营销工资代发。

　　第三，实施严密的过程管理，利用微信群等通道及时通报相关数据，树立先进典型并萃取推广先进经验，营造比学赶帮超的氛围。

　　第四，零售条线协同配合到位，精心打磨代发客户服务与经营体系，给公司条线提供有力的竞争利器，给企业一个选择本银行代发的有说服力的理由。

　　应当看到，与过去不少银行不看重代发业务的情况大不相同，如今几乎所有的银行都十分重视代发业务，要求公司贷款等资源与企业代发挂钩，代发业务的竞争日益激烈。尤其优质企业与机构代发，各家银行都在争抢。中小银行信贷投放有限，其他资源也少，在优质代发客户的竞争中处于劣势。怎么办呢？由易到难，开始以抓人数少、金额小、频次少的代发为主，推动代发业务常态化开展。当然，面对优质企事业单位代发，也要敢于拼刺刀，调动所有资源，不遗余力突破。

　　案例分享：招行A分行的代发攻坚战

　　招行各分行公私联动抓代发的惯常做法，是在对支行的平衡计分卡考核中——招行采用多年的考核工具，对代发给予一定权重。由于需要考核的指标众多，代发能争取到的权重超过10%就算高的了。至于和奖金挂钩，应该算是间接的了——根据总的平衡计分卡得分将绩效奖金分配到支行，再由支行分配到个人。

　　A分行研究认为：由于代发业务考核权重不高，一些支行出于扬长避短的策略，可能放松甚至放弃，考核的“大棒”作用打了折扣；绩效奖金到支行，没有到个人，而且做多少业务到底能拿多少奖金并不明确，激励的“胡萝卜”作用也打了折扣。

　　A分行决定对症下药，切分固定的绩效奖金对相关人员严格考核激励，支行行长8万、支行分管公司和零售的副行长5万、对公客户经理2万年终奖，与代发工资完成情况直接挂钩。真金白银且针对个人，激发了代发主力的战斗激情和意志。

　　真实的战斗是残酷的。优质企业代发已经被瓜分，而A分行过去多年信贷投放的重点又转向“两小”，对大企业的筹码更是有限。必须面对现实，竭尽全力去拼抢，因为大企业代发是获取优质代发客户效率最高的方式。A分行发扬拼刺刀精神，组织对大型优质代发企业的持续营销，并有所斩获。

　　同时，A分行也清醒地认识到，大企业不容易抢过来，不能把宝全押在大企业上，必须将目光瞄向中小企业。于是，要求干部员工不放过任何线索和资源，不嫌企业员工人数少，各显神通抓代发。有授信的客户当然是首选，毕竟有谈判筹码，分行授信审批部帮助把关，原则上要求授信较多的客户必须将代发落在本行。

　　新增代发企业代发人数不多，少的才十来人，会不会拉低代发质量？当然比不上大型优质企业代发，但有总比没有好，更重要的是营销代发的意识增强了，实战增多了，假以时日，队伍的能力一定能够提升，自然会去争取高质量代发业务——毕竟能更快地完成任务，更多地得到奖励。果不其然，一段时间以后，户均代发人数与金额即开始上升，逐步达到之前的水平，并缩小了与系统内对标行的差距。

　　特别值得一提的是，A分行实施的公司客户发展策略——门当户对的战略客户，对于零售获客也起到了巨大作用。鉴于中小银行受资金实力及授信集中度等限制，并不能牵头满足大型企业的需求，因而大型企业很难成为中小银行实质上的战略合作伙伴，A分行决定寻找一批有成长性的中小企业作为真正的战略客户，全力扶持其长大，将这些客户作为公司业务最基础的客群。一年多时间，拓展了近800户，要求所有客户的工资代发都落在分行，随着这些客户的快速成长，代发人数迅速增加，从几十人到几百人的不在少数，还有的增加到上千数千人，有效地助力了分行的代发获客。

　　2  全员营销获客

　　全员营销获客是指银行利用员工的人脉资源营销“缘故”客户，主要获取中高端客户。零售转型之初，零售条线的营销力量一般比较薄弱，动员组织非零售营销条线的广大员工开展全员营销，是获取中高端客户的必要与主要方式。

　　全员营销的关键点在于：其一，各级管理者应带头拓展私人银行与准私人银行客户。普通客户经理接触这些客户的机会及营销这些客户的能力一开始是有限的，而管理者尤其是中高层管理者由于社会地位和可调动资源等便利，能接触到更多的高端客户，并对其有更大的影响力与说服力。管理者的自觉性至关重要，应当使他们懂得，其地位和资源是依附于银行的，用来为银行获客是理所当然的，这是责任而不是负担。

　　其二，明确任务及考核激励机制。以总分行部门及支行为单元，依据管理者及非零售营销条线员工的人数下达各层级客户全员营销任务，考核宜到机构、不宜到个人，毕竟银行实行专业化分工，获客并不是其他岗位员工（管理者除外）的分内事。奖金应有吸引力，主要兑现到个人。

　　其三，零售主管业务部门应做好辅助支持与过程管理。一般由财富管理部负责，应梳理产品、话术、流程、服务等细节，并广泛宣导培训，及时解答员工营销过程中的疑问，必要时协助或陪同营销。对全员营销而来的客户，零售客户经理做好后续对接服务并与营销员工共享信息十分重要，确保客户和员工都有良好体验，从来促进全员营销的广泛开展。还应加强组织推动，如定期统计和通报相关数据、萃取和推广最佳实践案例、召开专门动员督导会议、营造“一把手工程”氛围等。

　　案例分享：招行A分行的获客“一把手”工程

　　“老大难，老大难”，“老大”重视就不难，这应该算是中国式管理的一个鲜明特点。对A分行来说，客群跨越式增长是“老大难”问题，理所当然应作为支行“一把手”工程。具体怎么做呢？

　　首先，明确目标。针对“及格线”（经测算为有效户3万户）以下支行，设立有效户5000户、8000户、1万户、1.5万户、2万户、2.5万户、3万户等门槛，要求每个支行每年至少跨越一道门槛，鼓励多跨越几道——额外配置费用及奖金；对“及格”线以上的支行，也一行一策，如法炮制。

　　其次，落实责任。要求支行行长对获客指标负全责，作为其首要任务，增加考核权重，并实行评优晋升一票否决。考核是最大的指挥棒，由于实行了比较严格的考核，支行行长对获客的重视程度空前提高，认真组织全员营销包括公私联动获客。

　　再次，多元激励。运用考核之外的手段，激励支行行长全力以赴投身获客工程。这并不亚于考核的作用，某种程度上比考核还更起作用。事实上，越是优秀的管理者，越是注重挖掘KPI和奖金之外的激励手段——手段越多，管理越有效。

　　督导激励。上级尤其一把手直接、较真、密集地督导，犹如管理中“看不见的手”，能够成为推动工作的强大力量。分行一把手每月甚至每周都关注各支行的获客报表，对于排名和进度落后的支行，或面谈或电话，了解情况，分析原因，提出批评和要求。一些获客不理想的支行行长求见时使用激将法：获客任务完不成，不见。支行行长们当然都不愿意被约谈，不愿意被拒绝见面，日常对获客工程自然抓得紧，压力就这样不打折扣地传导下去了，变成强大动力，各支行纷纷举全行之力获客。

　　荣誉激励。优秀的团队一定有极强的荣誉感，荣誉产生的动力胜过金钱。开始A分行不少支行行长的荣誉感并不太强，这与招行其他分行为荣誉拼搏的状态反差较大。怎么去改变呢？以全行关注的获客工程为切入点，利用分支行的墙报、内部资讯平台，大张旗鼓地宣传，醒目标注先进支行与后进支行。在零售条线月度经营分析会，首先即通报获客情况，让先进支行上台分享好的做法，让后进支行上台报告改进措施。开始一些后进支行不以为然，做检讨好像在介绍经验，但人终究还是要面子的，几次三番后，发言逐渐务实起来，真正地找原因、想办法，会后认真落实。荣誉感终于被普遍地激发出来了，争先恐后、比学赶帮超的氛围越来越浓厚。而进入这种状态后，组织学习力与执行力必然不断增强，迟早体现为工作成效。比结果更难能可贵的是，在此过程中沉淀了队伍凝心聚力同做一件事的“精气神”，大大增强了队伍未来攻坚克难的信心与勇气，而这正是优秀队伍成长之旅的起点。

　　赋能激励。管理一支队伍，首先应该明确“该干什么”，同时还应明确“该怎么干”。过去各支行各自为战，作战方案、作战行动各行其是，作战成果自然参差不齐。于是，要求零售管理部门在搜集了解支行获客方案的基础上，吸收好点子，制定统一方案，再由支行结合实际执行。这对原本就优秀的支行作用不一定很大，但对能力较弱的支行很有帮助，获客工作的举措与效果得到明显提升。这类支行是大多数，由此增加的产能汇集起来相当可观。当然，这对于分行零售管理部门提出了更高的要求，像过去一样分分指标、搞搞竞赛、发发通报，是远远不够的。分行的干部员工必须直扑一线，深入细致地研究获客工程中的各种问题与对策，专业能力和服务意识经过实践锻炼不断进步。

　　3  市场外拓获客

　　市场外拓获客是指零售条线自身整合资源，走出网点、走向市场获取各类客户。依赖公私联动或全员营销获客，长期（如3年之后）难以持续，容易引发抱怨，陷入疲态。因此，在举全行之力获客的同时，应重视培育零售条线自主获客能力。主要有两大途径：

　　其一，组织“店周拓客”。由网点行长负责，带领零售及运营条线员工，对网点周边的潜力客户网格化营销，包括小区、市场、商场、商铺、广场等场所。营销方式应依情况而定，陌拜扫楼扫街、摆摊驻点等笨办法必不可少，但应设法提高营销效果，如争取相关管理机构的支持进门，组织各种便民优惠活动吸引客户参加，通过客户中有影响力的人转介等等。店周拓客主要利用现有的人力资源，有利于发挥物理网点的区位优势，应精心组织。

　　其二，组建外拓团队。零售获客不是一劳永逸的事，而是永远在路上，因此，有必要投入资源建立专职的队伍，力争几年后在新获客中的占比达到50%以上。外拓队伍应由营销能力强的管理者牵头、正式员工协助、外包员工为主，配置到支行，初期可在分行或大的支行层面集中管理与作业。拓客方式应以商户收单及企业代发为主，不可长期停留在靠理财、信用卡等优势产品零星获客的阶段，否则，队伍的能力锻炼不出来，实现不了打造获客主力军的初衷。队伍的管理一开始就应该严格，低底薪、高绩效，优胜劣汰，同时健全培养体系。

　　4  链式输送获客

　　链式输送获客是指营销存量客户行外资金从而提高客户层级并向上输送给相应层级客户经理，主要在财富管理条线内部完成。如前所述，零售转型的目标之一是形成从大众客户到私人银行客户的提级输送链条，成为中高端客群增长的主要来源。关键在于两方面：

　　一方面，应将客户提级作为财富客户经理的重要任务，明确每个客户经理年度、季度、月度客户提级、流失与上送目标，随时抽查，要求每个客户经理都能说得清楚。定期严加考核，作为影响其职级评定、调节其绩效奖金的重要依据。

　　另一方面，应加强对客户经理的过程管理与持续赋能，如下发潜在客户名单，明确产品策略与话术，追踪营销动作与效果，分享最佳实践等。对分支行的财富管理业务考核，也应将客户输送作为重点指标之一。

　　5  厅堂拦截获客

　　厅堂拦截获客是指对在网点对到店客户进行联动营销，开拓新客户或提升老客户层级。虽然随着线上渠道与应用的迅速普及，来网点的客户越来越少，但总体上看，中小银行对网点的依赖并没有同步减少，尚未出现国外银行大规模撤并网点的趋势，所以，仍需尽力发挥网点阵地营销作用。提升厅堂拦截获客效果应从多方面入手：

　　其一，精心设计网点空间、环境、活动，设法吸引客户来网点，做好客户引导与分流，在客户等待或办理业务过程中，抓住机会通过微沙龙或一对一营销。

　　其二，大堂经理与柜面员工是厅堂营销主力，应明确考核激励与协同机制，做好话术尤其是一句话营销的演练。

　　其三，网点行长是主心骨，应深入研究到店客群特点与需求，探索实践合适的厅堂营销策略，不断提升联动效率与营销业绩。

　　6  异业联盟获客

　　异业联盟获客是指与优质客户集中的异业平台合作，批量获取新客户尤其是高端客户。商会协会、高端医美、大型商场、品牌连锁、高级俱乐部等，都可结成双向获客联盟。关键在于抓住“三点”：

　　一是抓住合作双方利益共同点，设计分享收益的双赢机制，以激励双方共享客户资源，把蛋糕做大；

　　二是抓住易于挖掘的客户需求点，设计“钩子型”产品、服务与活动，以吸引客户关注参与，避免捆绑销售；

　　三是抓住既有场景下营销切入点，设计触达、销售、售后端到端流程，以提高营销覆盖面及成功率，降低漏斗损耗。

　　7  线上引流获客

　　线上引流获客是指与银行目标客户比较集中的互联网平台合作，主要通过线上方式将平台用户转化为银行客户。互联网引流曾火爆一时，随着互联网经济步入下半场，应理性对待各种“流量”模式。重点关注以下问题：

　　一是随着所谓“互联网原住民”成长为银行重要客群，线上引流与经营客户是大势所趋，银行应该紧跟潮流，不能落伍于时代；

　　二是借助强势互联网平台引流，逐利性客户居多，条件又比较苛刻，如缺乏有效的变现途径，应慎重合作，否则得不偿失；

　　三是原有获客渠道的线上化应作为重点，仔细研究这些渠道的目标客群、营销流程及关键成功要素，按照互联网营销规律加以改造，合理设置客户旅程与营销埋点，改善客户体验。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)