秦季章：零售转型为什么要以客户为王？

　　文/秦季章

　　树高千尺，根深在沃土。地面下的树根扎得深而广，才能吸取更多的养分，将地面上的大树滋养得枝繁叶茂。客户犹如零售之树的树根，只有客户基础扎实，才能支撑零售业务像茂盛的树木一样欣欣向荣。常有人说，有什么样的客户，就有什么样的银行。确实，客户的特征、数量、质量及增长情况，决定了一家银行的经营状况和经营业绩。很多行业强调“渠道为王”，对银行业来说，渠道也很关键，但最关键的还是客户，是“客户为王”。零售转型新逻辑，“客户为王”位列第一。

　　所谓“客户为王”，就是强调零售转型的第一要务，是大量获取并经营好客户。那么，零售转型为什么要把获客和客户经营放在首位呢？可以从三个众所周知的“效应”来加深理解。

　　规模效应又称规模经济，简单理解是因规模增大带来经济效益提高，但由于规模过大可能反而产生“规模不经济”，所以，经济学意义上的规模效应更多是指根据边际成本递减推导出的盈亏平衡点。

　　高度依赖规模效应，这是零售业务的一个鲜明特性。从投入端看，因为零售转型需要庞大的人财物投入，这些成本最终要分摊到客户头上，只有客户规模足够大，成本才能摊薄到可能盈利的水平；从产出端看，零售业务不像公司和投行业务，很难依靠少数客户赚足够多的钱，从每个客户身上赚的钱并不多，需要足够多的客户才能赚到足够多的钱。

　　以物理网点为例。物理网点占用银行成本最多，而且可以视为沉默成本，因为购买或租赁网点、装修网点、布放设备设施，以及运营、大堂及客户经理等人员配备所付出的费用，不能或很难收回或减少。成本既然难以节省，那只能尽量增收。而银行归根结底是从客户那里赚钱，这就要求一个网点必须尽可能服务更多的客户，依靠更多的客户创收。从一些标杆银行的经验看，单就零售业务来说，一个20人左右的网点，有效客户（一般以日均AUM1000元以上为标准）3万户以上为“脱贫”线，5万户以上为“小康”线，8万户以上为“富裕”线。所以，一个网点如果客户总数少、到店客户少，网点行长及员工首先应该意识到，自己虽然天天努力工作，但天天在拖银行的后腿，必须竭尽全力尽快地大量增加客户，才能走出困境。

　　再以客户经理为例。一个客户经理管理多少客户，直接决定其产能，正如种植面积决定粮食产量一样。譬如，一名理财客户经理管理50万AUM以上的客户数量一般达到500户以上，才可能创造100万以上的财富中收，管户数量过少，产能不可能高，就像种的地少，即使是能手良田也比不过广种薄收。那些产能低的客户经理，首先应该关注和解决的同样是客户数量不足的问题，否则，不得要领。不少管理者和员工正是因为没有认识到这一点，或者认识到了没有付出足够的努力，业绩提升缓慢。

　　还有金融科技。依托金融科技开发的线上渠道、产品与系统，客户数包括用户数多多益善。如大数据的基础是足够大的数据量——所谓“海量”，而零售可用的大数据的源头是客户，来自客户属性、标签、画像、视图、行为、交易等各种信息。再如手机银行，作为线上服务主渠道，如果客户数过少，必然限制其迭代投入——哪家银行愿意做亏本生意？同时，很难积累数字化经营所必需的各种交易与行为数据。

　　总之，同样一个物理网点服务几千或几万客户，同样一个客户经理分管几百或几千客户，同样一个线上平台经营几万或几百万客户，后者增加的边际成本是微小的，可谓微不足道，但增加的产出是巨大的，可达数倍数十倍，边际贡献十分明显。客户规模效应事关零售业务的生存和发展，没有客户规模效应，零售转型寸步难行。尤其客户规模小或“客户老、老客户”的银行，必须把全力拓展新客户，快速扩大客户规模，同时深度经营好新老客户作为零售转型的起点。

　　二八效应也称帕累托法则，源自意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托于1906年提出的关于意大利社会财富分配的研究结论，即20%的人口掌握了80%的社会财富。这个结论对大多数国家的社会财富分配情况都成立，后来被应用到不同领域，并被证明其在大部分情况下都是正确的。

　　人们熟知的“二八效应”，在零售客群中尤为突出，80%的AUM来自不到20%的客户。在零售标杆银行，最高层级的私人银行（AUM起点600万-1000万不等）客户数量占比才千分之几，而其AUM贡献在30%以上；AUM50万以上的贵宾客户数量占比百分之几，AUM贡献达到70%以上。

　　零售客户不仅AUM的集中度高，给银行带来的收入贡献也高度集中。这可以从两个维度来看，一个维度是AUM收益率，AUM作为银行对客户负债形成的客户资产，与银行给客户贷款形成的银行资产一样，都能给银行带来趋于平均收益率水平的收入，既然AUM产生相对稳定的收入，AUM的集中当然导致收入的集中。另一个维度是产品匹配度，AUM高的客户更容易也更需要进行资产配置，接受存款理财外的保险、基金、信托等创收能力强的复杂产品，也更能获得银行的信贷及信用卡授信，因而能给银行创造更多收入。试想，对一个AUM不到1万的客户，不太可能销售保险、基金、信托，也难获批银行贷款；而一个AUM1000万的客户，则一切皆有可能，关键看客户经理的经营服务能力。

　　另外，高端客户的圈层特征更加突出，对周围人群的影响力大，拓展和经营好高端客户还能获得更多客户转介客户的机会，并有效促进银行品牌形象的提升。

　　正因为如此，在零售转型中，大量获取和经营客户力求规模效应的同时，应当将高端客户摆在优先位置。可能引发疑问的是，标杆银行的客群结构呈现金字塔型结构，高端客户主要依靠提升中低端客户向上输送。但这是零售转型成功以后逐渐成熟的模式，零售转型过程中的银行难以效仿，应当两条腿走路：一方面增强中低端客户获客与经营能力，迅速扩大客群金字塔塔基，并构建客户向上提级输送的经营体系；另一方面实行直扑高端的策略，投入资源大力拓展AUM50万以上尤其是几百万以上的高端客户，同步建造客群金字塔塔尖。

　　有的银行的管理者和客户经理对高端客户容易发生一个误解，即获客与经营成本较高，因此望而却步。这是投入产出观念出现偏差的结果。事实上，越是高端的客户，经营潜力越大，只要经营得法，虽然投入多一点，但其产出肯定多得多，高端客户在零售各客群中的投入产出是最合算的。二八效应和标杆银行的实践都表明这一点，这些银行该醒悟过来了，在高端客户获客与经营上不再吝啬必要的投入。事实上，不少聪明的客户经理在银行缺少投入的情况下，宁愿先自己花钱投入，也要维护好高端客户，最终赢得了好的业绩与回报。

　　最后，二八效应也蕴含规模效应的逻辑，高端客户要达到足够的规模才可能实现盈利，少量的高端客户对零售的价值贡献无异于杯水车薪。

　　长尾效应是指分布在正态曲线尾部即两边平缓部分的非主流的、个性化的，零散的、小量的需求，其市场累加起来会形成一个比主流市场还大的市场，在需求曲线上体现为一条长长的“尾巴”。亚马逊的案例经常被引用：它一半左右的销售来自于比较热门的商品，而另一半却来自相对不那么热门的商品。

　　长尾效应强调的是“小利润大市场”，从一个客户身上赚小钱，从很多客户身上赚大钱。长尾效应同样蕴含规模效应的逻辑，而且要求客户规模更大。长尾效应变成现实，一个重要条件是科技进步与应用，因为单靠传统的人工方式很难覆盖足够多的客户。在商品零售等行业，淘宝、京东、拼多多、美团等互联网平台正是应用大数据、云计算、人工智能等技术，创新出与传统零售业“开店雇人卖货”完全不同的商业模式，得以享受长尾效应红利，成为市场上的新霸主。

　　在银行零售业务领域，长尾效应付诸实践，也是始于阿里、腾讯等互联网平台。它们从当初银行看不上也做不好的小额支付、小额贷款、小额理财切入，依托庞大的客群，业务量由小到大，不断蚕食银行市场份额，逐渐成为银行不可忽视的异业竞争对手，甚至在C端支付等领域占据银行望尘莫及的垄断地位。来自互联网金融的激烈竞争终于教育和促动了银行，银行纷纷开展数字化转型，重视并开始利用金融科技经营长尾客户，期间还借鉴了互联网金融的不少理念与概念——月活、拉新、场景、用户、体验，等等。

　　以上历程表明，长尾效应在银行落地和金融科技的发展与应用密切相关。因户数多、户均产出少，将大众客户和高端客户一样，由客户经理分户管户，投入产出必然不合算，所以银行一直以来没有将大众客户作为经营重点。金融科技为银行触达营销大众客户提供了低成本通道，才使得银行重新审视大众客户的经营价值——不仅能对业务及收入贡献不菲，对提升输送高端客户也作用明显。

　　长尾效应强调大众客户经营，而二八效应强调高端客群经营，二者是不是有矛盾？没有。银行对客群本来就是分层经营的，对大众客群过去靠人工没有办法经营，现在靠金融科技有办法经营，理应培育新的增长点；高端客群集中度贡献度高的规律永远存在，以人工经营为主的模式也没有因金融科技而改变，理应优先重点经营。当然，具体到一家银行，还要做具体分析，根据客群资源禀赋及自身条件能力合理分配大众客群及高端客群的经营资源；对于大众客群数量小且金融科技能力弱的银行来说，不宜投入太多资源经营大众客户，而应集中资源率先突破高端客群经营。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)