招行零售转型的分行样本（六）：文化向上向善

　　【相关阅读一】招行零售转型的分行样本（一）：亲自分管零售  

　　【相关阅读二】招行零售转型的分行样本（二）：打造奋斗者队伍  

　　【相关阅读三】招行零售转型的分行样本（三）：破解获客难题  

　　【相关阅读四】招行零售转型的分行样本（四）：攻关财富管理  

　　【相关阅读五】招行零售转型的分行样本（五）：个贷负重突围  

　　文/秦季章

　　在总行十余年筹建企业文化中心推广企业文化的经历，让我深深体会到，塑造向上向善的企业文化，是一个企业持续健康发展的根本保障。对照A分行的文化氛围，消极因素不少，需要重塑积极的企业文化。

　　如何改变企业文化？我的体会是从四个字入手，即志同道合。志为目标追求，体现为员工认同的企业愿景；道为做事方式，起决定作用的是共同价值观。

　　确立什么样的愿景呢？我觉得，不要追求高大上，而应强调接地气。不少企业的愿景调门很高，但并不能触动广大员工的心弦，主要是企业领导人青睐，因而激励作用有限。因此，我们在规划A分行的愿景目标时，不讲究文辞与形式，重点表达员工的心声，最终归纳为近似于口语的几句话：我们致力于在当地和系统内成为一家优秀银行，让员工干得有奔头，活得有尊严。这个愿景，表达了员工当下关心的物质追求——升职加薪，以及长远在意的精神追求——步入优秀行列，因此得到了大多数人发自内心的认同，激励大家努力奋斗。

　　突出哪些价值观？总行已经有一套比较完整的理念体系，包括服务、创新、稳健的核心理念，因势而变、因您而变的经营理念，尊重、关爱、分享的人本理念，全局为上、和谐为美的协作理念等。作为分行当然要宣导和践行总行确立的这些价值观，但A分行当前处于求生脱困的特殊历史阶段，需要解决摆在面前的各种问题，而价值观应当为解决问题服务，否则，容易空对空，收不到实效。顺着这一思路，我们针对分行干部员工思想认识和行为习惯中，普遍需要解决的问题，提出了六大价值观。对每一个价值观，不厌其烦讲道理、讲故事、讲典型，让广大干部员工逐步入脑入心，慢慢变成自觉行动，最终沉淀为新的积极文化因素。

　　面对奋斗精神欠缺的队伍，我们首先灌输天道酬勤的理念。于是，利用各种场合，反复宣导其中的道理。

　　人的天资有差异，应当承认这一点。应试学历教育是最好的证明——同样的老师和教材，学习时间也差不太多，但学生的成绩相差很大，学霸中不乏调皮贪玩的学生，学渣中不乏特别刻苦的学生。

　　然而，在一项需要长时间持续投入的复杂技能或工作面前，天赋差异微不足道，起决定作用的是勤奋。所谓天道酬勤，就是说勤奋就会有回报，这是经过反复验证的基本法则。每一个人、每一个组织，要进步、要成功，首先要勤奋。只要比过去、比别人勤奋，就一定会有变化。

　　如果说我们通常理解的勤奋，是多花时间苦干的话，那要注意防止低效的勤奋。工作效率低，工作效果差，不思原因，不思改进，在这样的状态下，勤奋意义不大。如果是管理者，必然让下属身心俱疲，而收获甚少，应了“主将无能，累死三军”这句话。从某种意义上说，低效勤奋还不如懒惰。

　　苦干之外，必须巧干。而巧干，不是由天资决定的，靠意识和习惯。同一件事，有意识地追求干得更快一点、更好一点，必然有所创新和改进，久而久之，形成习惯，就成为一个巧干的人了。而这也是要花心思心血，实际上也是勤奋，思想上的勤奋。

　　苦干、巧干之外，还要坚持干。无论是个人能力的提高，还是组织绩效的提升，都需要持续努力，靠短暂的热情和付出是很难实现的。只问耕耘、不问收获的人，往往最后收获最多。其实，这还是勤奋，意志上的勤奋。

　　行胜于言。在反反复复宣扬“天道酬勤”的同时，各级管理者切换到“白加黑”“至少五加一”的工作状态，给员工做出了表率，不久之后，全行上下的敬业度明显提升。

　　A分行要走出困境，必须大刀阔斧地改革，多干新事、大事、难事。但经常一提议，就会遇到标准答案“不行，因为……”我称之为消极思维，要求用积极思维取而代之。所谓积极思维，就是说“行，但是……”

　　消极思维“因为”之后，积极思维“但是”之后，涉及的问题是一样的。从字面上看，积极思维和消极思维似乎没有多大不同，甚至有文字游戏之嫌疑。其实不然，对新事、大事、难事，如果采取消极思维，意味着连尝试都不去尝试，结果一定是一事无成；如果采取积极思维，意味着去努力解决问题，结果不一定事事都能成功，但一定会有成功之事。积极思维久久为功，与消极思维终有天壤之别。

　　A分行的零售转型就是一场大变革，不变消极思维为积极思维，必将难以推进。到任之初，会上会下，面对这也不行那也不行的声音，我一般不就事论事，而是帮大家挖消极思维的根源。大约半年之后，终于首先在中层以上干部中，转变了消极思维，转向了积极思维——大家开始开动脑筋，研究干成事需要面对和解决的问题。

　　在零售转型中锻炼成长起来的不少干部，多年后对我说：当年老被批消极思维，当时不太理解，后来明白了，如果自己不改变消极思维，工作和个人能力都不可能长进，也不可能提拔到现在的位置；积极思维不仅有益于工作，还有益于生活，过去对家人老说不、因为，改成行、但是之后，和家人相处都更和谐了。

　　零售转型需要一批追随者，有必要从外部引进一些愿意和能够参与其中的业务和管理骨干，但能引进的人毕竟是少数，不足以保证转型成功。因此，必须转变原有广大干部员工的思想观念，首要的是将消极思维变为积极思维，壮大追随者队伍。

　　A分行零售转型需要从基础抓起，不可能短期内见到成效。但是，一场大变革迟迟没有效果，大家的激情和斗志必然衰退。从哪里入手，让干部员工眼前就能看到变化，从而增强对转型变革的信心？经过一番思考，我选择从效率和执行力入手。一方面，A分行的办事效率和执行力，相比其他分行有比较明显的差距，要成为一家优秀分行，必须加以改变。另一方面，效率与执行力只要一把手狠抓，改变起来相对容易，而且几乎涉及所有人，成效显而易见。

　　文化塑造，道理现行，首先要让干部员工接受高效执行的价值观。经常这样布道：

　　中国改革开放先锋、招行创始董事长袁庚老人，在蛇口提出过一个传播至今的口号：时间就是金钱，效率就是生命。改革开放的成功正是源自效率的改善，无论企业和个人的效率都得到前所未有的提升。

　　就企业而言，人力资源是最重要的资源，人力投入是最大的投入，而成熟企业新增加人的空间有限，决定企业经营好坏的主要还是现有人力资源的利用。企业之间的竞争根本上是人力效率的比拼，人力效率提高了，投入产出就改善了。这是我们脱困的必由之路，不提高人力效率，一切无从谈起。

　　就个人而言，我们信奉天道酬勤，固然要勤奋，但每个人每天的工作时间是有限的，不睡觉也才24小时，所以，必须比别人效率更高，才可能有高过别人的成就。一个人只做到勤奋，效率不高，成就必然有限；如果效率低下，如上所言，甚至不如懒惰。每一个人都要追求做一个高效的人，坚持不懈地提高效率。

　　提高效率还需要建立在强大的执行力基础之上，因为执行力直接决定战略的成败，效率高但执行力不强，战略也难以成功。常言道：一流的战略加二流的执行，不如一流的执行加二流的战略。平庸落后的团队执行力差是通病，议定的事，层层空洞表态了事，从一开始就不打算落实，最后拿不出结果就找各种借口敷衍。我们要打造优秀团队，确保零售转型成功，必须增强执行力，做到既定的战略部署，事事有着落、件件有结果。 

　　道理讲清之后，管理还得跟上。通过前文提到的督办系统，大大加强了对于重大事项的执行力与效率的过程管理，收到了立竿见影的效果，并逐渐形成高效执行的文化。

　　这一价值观的破题起源于一次学习。根据总行推荐，我带队到某兄弟分行新开设的一家支行现场参观请教。这家支行是一家零售专业支行，开业不到一年，客群、存款、贷款、AUM、中收、营收等各项零售指标表现优异，被总行确定为标杆支行。半天时间，我们和该支行行长细细交流，对其经营管理模式与经验做了比较全面细致的了解。

　　当天去当天回，在机场候机时，我组织大家复盘，让每一个人都说说收获。我最后一个发言：“大家说的都对，但都没有说到根子上，今天给我们最大的教益在于，这家支行做的事，几乎没有什么我们不知道的，几乎没有什么我们没做过的，但为什么结果差距这么大呢？原因就在于他们做到了最好，我们没有做到最好。”

　　回来后和一些同事交流，大家都感到，A分行确实比较普遍地存在不少事情干了，但没有达到预期效果的情况。根源是干部员工结果导向的意识不强，习惯一件事情只要去做了就行，不太在意结果如何。

　　这种状态，显然与零售转型的要求格格不入，改变它，当然离不开严格考核激励。但在考核激励之外，还需要依靠文化的力量。

　　于是，我们树立和弘扬“做到最好”的新理念：新事、大事、难事，一旦确定要做，就要做到最好，做不到最好，等于没做——预期目标不能实现，甚至不如不做——毕竟做就要投入资源。

　　经过各级管理者苦口婆心现身说法，高标准、严要求抓重点事项的过程与结果，“做到最好”的理念逐渐在干部员工中内化于心、外化于行。

　　每一个人都渴望在简单友善的环境中工作，这样的环境能充分调动干部员工的工作积极性，激发巨大的生产力。A分行零售转型要取得成功，说到底要靠最大限度地调动干部员工投身其中，而营造简单友善的环境是关键。关键的关键，则在于各级管理者带头，尤其是我更应以身作则。

　　使人际关系简单化，让大家不用琢磨人。核心在于人力资源管理，在涉及干部员工切身利益的各环节，按制度机制而非长官意志办事，真正做到公平、公正、公开。只要在人的使用培养、升职加薪、考评激励等方面，规则透明，言行一致，大家心里有底，自然不会多去琢磨人，从而远离人际关系的是非谣言。而其中一个最重要的前提条件，是一把手要坚持出以公心，克服亲疏远近和个人好恶的人性弱点，排除对选人用人的干扰。

　　以业绩论英雄，带领大家多琢磨事。俗话说，无事生非，减少人际是非，还需要让大家多琢磨事。我作为一把手，一心一意谋划如何推进零售转型，带头和督促大家不断地发现、提出和解决问题，同时以业绩论英雄，让工作努力并成果突出的人得到精神与物质激励。虽然人际关系完全简单化并不容易，但全行上下的主要精力转移到干事创业上来之后，人际关系复杂的负面作用就降低到了无关紧要的程度了。

　　从人性善出发，消除管理引发的紧张关系。银行是经营风险的行业，从防范风险的目的出发，区分设立前中后台。中后台对前台的管理，以发现坏事坏人为己任，容易导致人际关系紧张。我们要求每个人都友善待人，尤其中后台要提高管理水平，以人性善而非人性恶作为管理出发点，既要能抓住贼，又不能把所有人当贼，让人感到不受信任而挫伤积极性。同时，鼓励大家工作之余交流，专门拨付费用用于团建。

　　身在人际关系相对复杂的一家分行，虽然没能彻底使人际关系简单化，但也没有让复杂的人际关系影响和制约零售转型。结果值得欣慰，经验值得总结。期间，总行领导提醒我，要多琢磨人而不是琢磨事，我考虑到可能琢磨人不是我的长项，仍按照以上想法行事。若干年之后，总行领导和我复盘，对我琢磨事不琢磨人的管理理念与方式，也表达了认可。更让我感动的是，很多昔日同事微信我说：当年你简简单单，对事不对人，带领大家干事，大家都很怀念你。

　　银行风险不少都掺杂个人道德风险，面对A分行巨额不良，虽然没有深究，还保护了一批人，但我深深地认识到，必须持续狠抓廉洁从业，才能确保零售转型行稳致远。

　　除了采取建立和执行相关制度，对违规行为严肃问责等管理举措之外，很重要的是塑造廉洁文化。为此，我们提出了正直自律的价值观，要求干部员工做正直的人，严格自律，不谋私利。

　　管理者首先率先垂范。从我做起，从小事做起，努力使各级管理者洁身自好。刚开始即专项治理行内营销，制止下级给上级或相互之间请客送礼。对于企业或同业交往中，当场未能推脱的商务礼品，学习阿里的经验，事后通知对方在一定期限内取回，过期即交公。

　　正反两方面的教育必不可少。反面教材很多，利用各种重要会议与场合通报剖析，做到警钟长鸣。正面教育讲得多的是王阳明的“良知说”，以此激发大家对人性的关注与思考，加强自身修炼，去私欲、致良知、正三观。

　　用人导向发挥潜移默化的作用。提拔使用干部，不唯个人意志，必须群众公认，尽量采取公开竞聘的方式，让德才兼备的人上位。对于个别品行不端、跑官要官的人，不让其得逞。虽然因此得罪了几个人，这几人不断组织给总行写匿名信，并最终导致自己提出离职，但依然无悔。

　　(本文作者介绍：武汉大学博士，曾任招商银行总行业务总监，现任吉林银行行长（候任）)