秦季章：零售转型新逻辑（十）

　　文/秦季章

　　零售转型包含两个层面的任务：其一是零售业务本身的转型，即经营管理由存款导向的传统模式，转变为盈利导向的现代模式；其二是银行业务整体的转型，即零售业务的规模和盈利在全行中的占比逐步攀升，成为整个银行主要乃至最大的支柱。

　　显然，以零售条线一己之力不可能完成转型的艰巨任务，必须上升到最高战略层级和“一把手工程”组织实施。具有远见卓识和强大驾驭能力的一把手及管理层，遵循科学方法而非主观武断的战略管理，这是零售转型得以成功的基本条件。反过来说，零售转型不顺利或不成功，最大的原因或责任，就在于一把手及管理层在战略上的缺失。 

　　零售转型战略和战略管理应重点把握好以下环节：

　　1、战略规划

　　零售转型至少以3年为期，应制定3年战略规划，年度滚动修订，实行科学管理，以确保战略引领，避免许多银行常犯的“通病”——说一套、做另一套，战略规划最终成了作秀的摆设。制定和实施零售转型战略规划，则应遵循四项指导思想。

　　▌学习创造。一方面，标杆零售银行的转型历程揭示了零售转型的基本规律与逻辑，必须学习借鉴，以减少不必要的试错成本，并力争后发优势。另一方面，中小银行零售转型面临的环境条件、资源禀赋、市场格局等大不相同，照搬照抄肯定行不通，必须结合自身实际提出符合实际的战略目标以及创造性的战略举措。这里需要同时避免教条主义和经验主义，但主要需要避免经验主义，即片面强调本行与标杆行的差异，不去了解和学习零售转型最佳实践的理念和方法，仍然基于自己脱胎于落后实践的固有经验开展零售转型。个人狭隘经验主义的结果，必然多走弯路甚至走向失败。

　　▌正确调研。零售转型战略的顶层设计源自调研，而调研有一个正确与否的问题——面对黑白并不分明、黑白兼具的灰色问题，并不容易达成正确的调研结论。零售转型必须基于“正确调研”，即客观、全面地了解本行的实际状况，尽量减少管理层的主观臆断或一厢情愿，否则，规划设计的转型之路可能从根子上就会出错。为此，应改变走马观花式的官僚会议或座谈方式，针对营销与管理的主要岗位，每次分别选择有代表性的10人左右，用至少半天时间轻松交流，刨根究底提问，对“灰色”情况力求分辨黑白比例，以此准确掌握真实情况。 

　　▌创意择优。在正确调研基础上诊断问题和议决转型策略举措，需要打破官僚决策的观念与习惯。应遵循“创意择优”原则，研讨会商时抛弃官僚等级观念，从高管到员工平等提出自己的想法，共同寻求最优解决方案。这需要高管持开放心态，善于吸收他人的正确意见，即使与自己观点相左，决不能为了所谓的面子或权威而固执己见。一些官僚习气严重的领导人，听不进不同意见，更有甚者听不得不同意见，一听就急，这样是制定不出好的零售转型战略规划的，务必注意避免。 

　　▌一流执行。战略执行在更大程度上决定战略成败，更应作为“一把手工程”来推动。通常先选择较有把握的分支行试点，积累几个月的经验后再全面推开。总行应一竿子到底，直接主导转型战略的落地，而不应该总行分行支行层层“转包”。高管层应按年度对战略执行情况全面深入评估，从实际出发滚动调整三年的战略目标与路径，及时协调解决存在的问题，督促总行相关部门及分支行落实转型举措。

　　2、组织架构

　　最有利于零售转型的组织架构，当然是西方银行通行的事业部制或一些零售国内标杆银行的准事业部制。但中小银行实行事业部或准事业部不一定合适，一方面，在既有的组织体制之下，条块之间的权责利切割难度大，不利于充分调动管理人员的积极性；另一方面，在零售条线自身获客能力弱的阶段，不利于形成公私联动和全员营销获客的合力。 

　　一些中小银行实行总行、分行、一级支行（管辖支行）、二级支行（网点）的四级组织架构，在一定程度上影响零售转型战略的高效执行，至少应考虑在一些业务和网点规模较小的分行进行扁平化改革，即分行直接管理网点，去掉一级支行这个层级。 

　　无论组织架构是否变革，都应当看到，如今的零售必须“大脑”足够发达，“四肢”可以相对简单，即零售管理机构尤其是总行层面的管理机构必须健全而强大。这是适应现代零售业务复杂化的必然要求，在传统零售比较简单的阶段，主要靠“四肢”发达——一线营销能力强，“大脑”可以相对简单。

　　主要业务线应分设总行一级部门，包括个人金融部、财富管理部、个人信贷部、信用卡部。

　　其中，个人金融部除了承担基础客群和储蓄存款管理职责外，还需承担零售条线的综合管理职责；财富管理部应设为一级部而非二级部，私人银行业务起步阶段不必单设管理部门；网点、远程银行、手机银行等渠道建设以及服务管理、消费者权益保护职能，最好本着精简机构原则纳入个人金融部。

　　零售的整体性强，管理部门越细分越需要加强协同，因此，应由一位高管分管。需要特别指出的是，不少银行将资产管理部纳入投行金融的业务条线，但如前所述，鉴于零售转型初期对资管与理财业务的联动要求高，将资管并入零售板块更为有利。

　　3、战略投入

　　零售转型以战略投入为前提，这意味着必须增加人财物资源的投入，而且必须做好充分的思想准备：至少3年之内产出有限，不仅投入产出不匹配，还会拉高成本收入比。不愿多投入，或者投入后急功近利，导致零售转型战略动作变型，这是许多中小银行零售转型不成功的主要原因。

　　战略投入主要在三大领域：

　　■首先是人力投入。在总行层面，应采取市场化薪酬机制引进一批优秀的管理与专业人才，并根据新的组织架构和岗位设置按最低要求配备合格人员。在分支行层面，应组建或补充各营销队伍，大堂经理、市场外拓、信用卡DS等队伍，如前所述，可采用外包方式，以减轻正式员工编制压力。

　　■其次是费用投入。中小银行一般重员工销售激励，在客户营销上投入严重不足，应在加强成本收入比管控的同时，尽可能增加费用，支持产品创新、营销活动以及客户经营生态圈的培育，尤其是中高端客户增值服务体系和线上客户“拉新促活”。零售转型需要创新探索的领域多，在正常费用预算之外，应争取每年预留一定额度的专项费用。

　　■再次是渠道投入。物理网点应在分析和确定区域发展策略的基础上，调整网点布局，空白区适当增设，同时对存量网点逐个评估，撤并现实与潜在产能低的网点。在需要大量新建网点的区域，可考虑综合旗舰店（800平米以内，全功能网点）+零售专业网点（不开办公司和个贷业务）+轻型卫星网点（面积200平米以内、员工不超过3人、主要用自助设备办业务）的模式，以降低成本。线上渠道是长期投资，重点保证手机银行、远程银行的迭代更新。

　　4、机构考核

　　考核是指挥棒，对于战略执行至关重要，同时也是公认的难题。考核主要分个人和机构两个维度，即对干部员工个人的考核以及对总行部门、分行、支行与网点的考核。干部个人考核与其负责的机构考核关联度较大，机构考核得分在其个人考核中应占有较高比重。

　　机构考核应注重“三性”：完整性，立足零售的基本逻辑，对客群、盈利、规模、质量、队伍、管理等全面考核，不能担心重点难点不突出而简化考核；连贯性，考核指标体系一旦定下来，连续几年基本保持不变，分行对支行或网点的考核框架一致；可比性，对分行特别是支行或网点分类分组考核，总行各部门以年度下达经营计划为主考核，业务指标考虑大行小行差别兼顾贡献度、达成率、市场份额等考核。

　　对分支行既应有整个零售的综合考核，还应有个金、财富管理、个贷、信用卡等专业考核，责任人分别为分支行零售分管行长、分支行相关部门负责人，权重可占其个人考核得分的70%。此外，尽量争取零售综合考核，挂钩分支行行长个人考核30%权重。

　　综合或专业考核一般按季度进行，辅之以按月通报。对各类考核得分前几名授予金牌荣誉；对后几名出示黄牌，并分层级进行绩效面谈，分析落后原因，制定改进计划；多次得黄牌的机构，对其责任人实行降薪降职或岗位调整等惩处措施。

　　应争取将考核得分应用于各级责任人及管理人员的绩效奖金分配，至少给予金牌机构的管理者及员工一定的额外奖金。

　　5、管理特区

　　银行中后台管理部门及制度多，如果按既定的理念与模式管控，零售转型必将寸步难行，甚至难逃夭折的命运。不应削零售转型的“足”适中后台管理的“履”，而应反其道而行之，为零售转型画出管理特区，允许突破现有的条条框框，以有利于推进转型为原则大胆创新探索。

　　为此，应对零售条线管理决策充分放手授权。可建立跨部门的零售业务管理委员会，制定最大程度授权清单，在权限范围内鼓励短平快决策及实施。管理层对委员会的决议有否决权，无否决意见，相关管理部门即应按决议执行。

　　人力资源、计划财务、风险管理等部门，尤其需要对零售转型多开“绿灯”。人力资源部门应支持市场化引进人才、外包形式用工、队伍薪酬切包等，计划财务部门应支持增加相关费用投入及阶段性提高成本收入比等，风险管理部门应支持个贷、信用卡与资管业务采用派驻风险官方式管控风险等。

　　6、变革管理

　　零售转型是一场重大变革，需要运用变革管理的方法和经验，重点在“三力”： 

　　◆排除阻力。零售转型不得不打破既有的一些利益与权力格局，难免会遇到阻力。应召开声势浩大的启动会并利用各种会议，由一把手和管理层旗帜鲜明地表达转型的坚定决心，反复动员干部员工拥护和参与其中。提前预判并密切关注反对的声音与人物，有针对性地提醒、诫勉，及时削弱或消除其市场与影响；同时树立各层级正面典型，用先进教育引导后进。

　　◆形成合力。梳理跨部门跨条线重大工作事项，明确相应的协调配合机制，对其中比较复杂的经常性工作，还可设立敏捷小组，指定专人高效研究解决具体问题。对全员营销、公私联动等工程，管理层以身作则，带动全行积极行动。倡导全行一盘棋的协同文化，对零售转型“论功行赏”不忘支持配合部门，引导零售部门真诚表达感激之情。

　　◆保持定力。零售转型只能久久为功，务必保持战略定力，转型失败案例都与战略定力不强有关。战略定力不是一句口号，除了在战略目标、战略举措及干部使用等方面一以贯之，不摇摆折腾之外，需要在关键时刻接受考验：当转型遇到困难和挫折，当质疑和非议声渐起，当投入产出不匹配超过几年，当成本收入比压力增大……一把手和高管层是不是还能坚守转型的初心、策略与举措？

　　从战略和战略执行的角度看零售转型，既要构建体系，又要打磨细节——这是零售转型的成败所在，也是零售转型的难点痛点所在。为此，要激发干部员工的主观能动性，一方面按照零售转型新逻辑搭建零售经营管理的完整体系，另一方面以工匠精神不断创新迭代各个关键细节。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)