洪偌馨：众邦银行五周年，在“链”上奔跑

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 洪偌馨

　　‘链’不仅是指产业链、供应链、信息链……还有以区块链为代表的金融科技。

　　作为助力实体经济、支持中小企业的有效手段，供应链金融一直是监管部门和地方政府极力引导的金融服务方式。

　　从2017年至今，银保监会更是每年发文，希望进一步推动其与产业的深度融合。国家也提出了‘稳链’（稳定产业链）、‘保链’（保障产业链）和‘强链’（强化产业链）战略。

　　然而，现实的挑战是，既有的供应链金融模式难以下沉到‘毛细血管’，精准输送资金给有需要的中小企业，再加上反复的疫情让‘链’上的企业变得愈发脆弱和敏感，从而难以被银行业机构有效地覆盖。

　　如何构建一套专业、高效的数字供应链金融生态，成为了后疫情时代不少银行共同努力的方向。在这其中，众邦银行是一个特别的‘样本’，他是为数不多从立行之初便明确以供应链金融为主业的银行。

　　成立于2017年的众邦银行从武汉起步，在过去五年里通过深耕产业链、供应链将服务延伸到全国范围，其资产规模实现了从0到871亿的跨越，服务了超3500万客户，成功跻身民营银行第一梯队。

　　与此同时，众邦银行还构建了全新的‘N+1+N’信用融资模式，实现了产业链信息流、商流、物流、资金流的‘四流合一’，打造了场景、数据、科技、生态‘四轮驱动’的数字化供应链金融发展模式。

　　五年前，他选择了一条‘难而正确的路’；五年后，他交出了一份亮眼的答卷。

　　众邦银行通过数字金融实践的‘小切口’，折射了数字时代金融科技对银行业、供应链产生的‘大革新’。本文试图记录这家年轻的银行在‘链’上奔跑的故事，以及他一路发展过程中的选择与坚守。

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　　‘链’上的银行

　　‘过去的打法统统行不通’。

　　在国有大行工作了27年的程峰，接过众邦银行行长职位的第一天便认清了这个现实——作为一家新成立的民营银行，众邦仅有一个网点、没有名气、更没有资金成本上的优势。

　　在这样的情况下，如何能让众邦快速跨越‘冷启动’的阶段？并且，在风控可控的前提下实现经营上的可持续？程峰深知，众邦银行必须选择一条‘不一样’的路。

　　To C还是To B，是横在这家新银行面前的第一道选择题。

　　众邦银行开业的2017年，中国的消费互联网发展得如火如荼。移动互联网和互联网金融的相互推动，共同造就了一个互联网消费金融的盛世，包括花呗、白条、微粒贷在内的一大批明星产品涌现市场。

　　因为已有相对成熟的客群和市场，从To C的消费金融产品切入显然是一条现成的捷径。并且，通过当时已经颇为普遍的联合贷款模式，即便是没有网点做支撑也可以实现快速展业。

　　互联网消费金融是个不错的业务，盈利好、起量快，但众邦希望找到更契合自己的资源禀赋，更具差异化的发展路径。当然，干了一辈子银行的程峰则看得更远一些。

　　当时，移动互联网已进入发展的深水区，各项数据不断创下历史新高。用媒体的话说，除了不能用手机的婴儿和老人，中国几乎已经实现全民上网，流量的红利已经达到一个顶点。

　　但与此同时，作为一个制造业大国，中国产业端的数字化却才刚刚起步。不仅如此，众邦银行的股东都是来自实业，助力实体经济不只是一个口号，更是其刻在基因的特质。

　　程峰敏锐地意识到，以数字经济为核心的第四次工业革命已经进入产业拓展期，正在促使生产力和生产方式发生重大变革。社会已经进入科技大爆发、产业大变革、模式大创新的数字经济时代，To B的赛道上蕴藏着更广阔的空间。

　　在他看来，伴随着C端流量红利的消逝，移动互联网的发展重心很快会转向产业端，即利用互联网技术连接并重构传统产业。而从金融角度来看，在这个过程中，一个切入产业互联网的绝佳途径就是供应链金融。

　　程峰认为，供应链金融具有资产自偿性、业务闭环性，只要能控制好风险，便可以同时实现服务小微和快速展业的双重目标。并且，作为一家新兴银行的优势尽显，众邦可以在‘白纸上作画’，找到一套更适合当下的供应链金融模式。

　　走，到‘链’上去！

　　2018年末，众邦银行首次提出并明确了三个定位：一个是打通交易场景的互联网交易银行，第二是致力产融深度融合的供应链金融银行，第三个数字化驱动科技赋能的开放型数字银行。

　　即通过搭建一个数字化的供应链金融生态，以实现展业、运营、风控等全流程的线上化。众邦银行希望探索出一条有别于传统供应链金融的发展路径，成为一家完全生长于‘链’上的银行。

　　这个‘链’不仅是指产业链、供应链、信息链……还有以区块链为代表的金融科技。

　　其实，这些年随着信息技术的飞速发展，供应链金融已经开始从传统的预付、存货、应收三大类资产管控模式，逐渐进入到了围绕交易数据为核心的数字化创新阶段，但众邦银行希望‘变’得更彻底。

　　‘相比传统企业会历经信息化、线上化、数字化等不同阶段，众邦银行是直接从数字化阶段开始的。我们从最开始的顶层设计，就遵循了数字化原生，形成了“三横两纵一圈”的战略布局。其中的“三横”从上到下分别是数字化的战略、数字化的经营和数字化的支撑。’2017年1月，李耀加入众邦银行，全程参与银行筹建到开业工作，目前，他是众邦银行首席信息官。

　　沿着这样的思路，基于数字化底座，很快，2019年，众邦银行上线了‘众链贷’产品体系——整合了针对小微企业在预付、存货及应收三个阶段不同需求的‘邦信’、‘邦采’、‘邦收’三款细分产品，是对传统供应链金融产品的数字化升级。

　　并且，在产业选择上，众邦银行并没有追求大而全，而是结合自身的资源禀赋和地方特色选择聚焦大商贸、大健康、大旅游、大建材4大战略行业。

　　这一点在其组织架构上也有直观的体现，除了有专注供应链金融的平台金融部，众邦银行还设有商贸金融、物流金融等事业部，以深耕相应行业的供应链金融生态。

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　　还能更快一些吗？

　　事实上，作为一种成熟的对公业务形态，供应链金融并非银行业的新事物，向数字化转型也说了好几年。

　　这种高度依赖供应链各个交易环节及主体的金融业务模式，主要借助了核心企业的‘信用’和数据，在一定程度上降低了大量上下游中小企业的融资难度。

　　但随着供应链金融发展到一定阶段，原有的业务模式和商业生态开始遭遇瓶颈。包括信息流、资金流、物流等数据的真实性判断，后续的跟踪等难度越来越大，成本越来越高。

　　尤其，伴随着移动互联网、新经济行业的兴起，核心企业及其上下游的产业特性和相互关联与传统产业有着极大的不同，过往的风险甄别方式难以直接套用。典型如互联网平台，一切活动都是在虚拟世界进行。

　　但‘大象’转身不易，对于体量庞大、层级繁复的中大型银行而言，要适应这种新的产业化格局和供应链特质并非一朝一夕之事。何况，这也并非银行的核心业务，所以资源倾斜也相对有限。

　　这也正是众邦银行所瞄准的机会，他希望深耕供应链金融这个垂直领域做专、做精。 

　　因为与很多行业不同，作为一个强监管的专业领域，金融行业的很多创新往往并非从无到有的创造，而是通过应用新的技术和理念，不断把现有的产品和服务，以及用户的体验做到极致。

　　所以，众邦银行将‘敏捷’与‘创新’并立，作为企业的两大核心文化，也就是前面提到的‘三横两纵一圈’战略中的两纵。

　　2019年12月，张进晖从北京飞到武汉入职众邦银行时，他的第一个职位是敏捷项目组的组长。当时的众邦已成立两年多，他正在尝试进行一次击穿前中后台的系统化升级，希望让自己变得更轻，跑得更快，敏捷项目组由此而来。

　　时任众邦银行PMO（Project Management Office项目办公室）团队经理的谭大伟介绍道：‘其实当时的众邦已经小步跑起来了，管理层希望通过重点项目建设来推动战略落地，打造项目敏捷机制，让众邦跑得更快。我们都觉得这个方向是对的、路径也很明晰，接下来我们确实跑得更快了。’

　　2020年初，谭大伟遇到了这家银行和这个城市最不敏捷的时候——新冠疫情爆发了。谭大伟和他的同事们被封在了各自的家中，开始了长达70多天的居家办公。

　　但即便在这样极端的情况下，众邦银行的运转并没有丝毫停滞，一切都在有条不紊地推进。事实上，后来的数据也证实了这一点——2020年是众邦银行业务大爆发的一年。

　　2020年众邦银行资产总额达到725亿元，较年初增加306亿元，增幅73%；负债总额680亿元，较年初增加283亿元，增幅71%；年末客户总数突破2200万户，较年初增加1031万户，增幅达86%；净利润2.55亿元，同比增长62.78%。在最艰难的一年，众邦银行交出了一张亮眼的成绩单。

　　在全城停摆的情况下，众邦银行第一时间上线云办公、云沟通、云协作、云开发、云测试和云招聘‘六朵云’，高效实现全行全员云端SOHO运营。再加上，其业务全流程本就是在线上完成，疫情反而让这种优势愈加凸显。

　　‘通常在一家传统银行里，完成一款新产品的创设可能需要3个月以上，但在众邦只需要不到30天。’曾长期任职微软银行业咨询顾问的李耀感受格外深刻。

　　从调研、设计、再到评审、实施，最后投产、获客，一款供应链金融产品的落地会涉及到银行内部的诸多部门，按照常规的一套流程走下来，难免会耗费不少的时间。如果遇到一些较为复杂的业务场景，整个周期就更长了。

　　众邦银行供应链金融的主要客群是链上的上下游小微企业，而小微业务场景往往要求银行的服务项目落地更快、产品更活。为此，众邦银行2019年全行推行敏捷工作‘五角星’机制，即以项目为中心，灵活组织起一个包含产品经理、业务经理、运营经理、风险经理、科技经理的小团队，每个人都有决策权，共同来推进项目落地。

　　五角星小组成立之后，48小时内便可以立项，然后在T+15天里实现项目落地（不分工作日），项目PMO直接对行长负责。

　　这样灵活的机制打破了银行固有的部门竖井和既有的流程制约，针对具体项目精简冗余步骤，优化授权机制及考核体系，实现团队高效协同合作，最大程度地提升了效率。

　　业务敏捷离不开一个模块化、组件化、参数化的研发体系的支撑，实现敏捷开发、快速交付，小步迭代，构建高效能研发运营一体化（DevOps）流水线。‘我们在2020年通过了DevOps持续交付3级评估’李耀介绍道。

　　为培育敏捷管理人才，在行领导大力支持下，2020年，谭大伟牵头组建了敏捷项目管理人才库，截至目前，已经有40余人通过了 ‘敏捷管理专业人士资格认证’（ACP），占比达10%。

　　在程峰看来，数字化不仅仅是流程、技术和模式上的改变，他需要相应的组织架构和企业文化做支撑。‘文化是一种引导，机制则是保障运行的根本机理，只有这样才能让上面的数字化战略真正落地。’

　　麦肯锡在《银行业深度洞察报告》中也提到：

敏捷组织是一种生命系统，它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化，蓬勃发展。敏捷组织既稳定又充满活力，对外能灵活适应市场变化、技术创新、客户反馈和政府监督；对内开放包容、结构扁平并持续演进，对企业运营中的不确定性具有更强包容性。

　　尤其这几年，在疫情反复、产业变迁的大环境下，‘敏捷’组织的优势被进一步放大。众邦银行得以快速适应新的市场环境，根据防疫政策、监管要求以及企业状况等灵活调整风控策略、展业方式、资源分配等。

　　在程峰看来，后疫情时代，银行必须要面对两大问题的常态化：一是线上展业、二是线上风控。

　　近两年，众邦银行在原有‘六朵云’的基础上增加了‘云网点、云开户、云尽调’，以云网点为例，结合了人民银行的新规，真正地将网点搬上了‘云’，完全实现了全流程线上开户。

　　‘云网点解决的不仅是疫情带来的展业困难，不再受隔离政策的限制，更大大降低了展业成本，提升了展业效率。线上开户成本从原来的四五百块钱降低到了10块钱，开户时间从原来的6-7个小时降低到了20-30分钟。’程峰表示。

　　而风控面临的形势则更为复杂。

　　一条供应链上连接着数十上百家企业，分布在全国各地。过去，影响这些企业的因素无外乎产业前景、原料价格、出口贸易等等，但疫情之后，各地的防疫政策、防控形势则可能对企业带去更直接的冲击。

　　比如，当旅游业、航空业停摆，相关的商旅、票务、酒店等业务量会突然下滑；还有近期上海疫情期间暴露的问题，因为各地防疫政策不同，物流和供应链被切断，而引发了一系列的连锁反应。

　　在这种情况下，如果按照原有的风控模型和数据标准，大批的企业恐怕立刻会被划入预警名单。而另外一些亟待资金救急的小微企业也会因无法面签开户或者线下尽调等原因，迟迟拿不到钱。

　　‘众邦会实时更新各地政策，以及企业数据，灵活地调节资源和风控策略。’据风险管理部总经理兼大数据风控部负责人田羽介绍，疫情之下的情况瞬息万变，银行很难依靠主观的信息做出精确的判断，能够及时充分地获取数据、分析数据是关键。

　　他表示，无论外部环境如何变化，小微企业都是整个产业链、供应链上的一环，我们去研究他的上下游、生产经营、贸易往来、税收、发票等情况，达到交易信息可见、交易场景可信、交易风险可控。

　　‘众邦不仅要看一家企业本身的数据变化，更要分析它的供应链上下游，以及所在行业受疫情影响的程度，从而来判断单个企业的风险。如果只是受到疫情影响暂时产生的波动，我们不但不会抽贷反而会更大力度地支持他渡过难关。’田羽说道。

　　经过几年的实践和积累，众邦银行已经将风控核心从‘主体信用’过度到了‘交易信用’，重构了链上的信用模型。其中的关键在于做到三个‘实’，即实时、实情和实物。

　　通过区块链、物联网等技术达成实时不难理解，实情则是指使用大数据、人工智能等技术对企业全维度数据、供应链数据和实控人相关数据进行穿透式智能分析，确保企业交易行为可信，避免虚假融资。

　　实物则是指使用电子围栏、智能标签、云仓、生物识别等管控手段，对货物进行全生命周期的管理，通过可视化的、动态的货物监管方式实时管控企业的经营风险。

　　在复杂多变的市场环境下，‘敏捷’不只是一种态度，更是众邦银行得以快速‘奔跑’的底气。

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　　小支点撬动大生态

　　通过数字供应链金融这个切口，众邦银行深入实体经济，连接千万企业，撬动了不同产业背后的大生态。

　　众邦银行曾提出过一个‘十百千万’的目标，即10条特色产业链、100个核心客户，1000个重点客户和1万个上下游客户。2022年，这个目标已被升级为‘万邦计划’。

　　根据新的规划，众邦银行将重点拓展湖北农业龙头企业、科创企业、新能源企业、大型贸易企业，‘1+N’ 辐射万家普惠小微企业和个体户，全力开发链上的上下游小微客户，开发定制的供应链金融产品。

　　以小龙虾产业为例，在素有‘中国小龙虾之乡’的湖北省潜江市，众邦银行根据当地小龙虾贸易商‘线下有档口、线上有交易’的特点，与当地产业互联网平台合作。

　　经虾商线上授权同意后，银行通过实时获取发货数据，结合行业、交易、物流、支付等数据，估算出商户的业务规模，经系统量化评估和智能风控模型自动审批，实时给予授信额度，触达小龙虾上下游产业链各类群体。

　　2021年众邦银行重点支持湖北省小龙虾、种业、家禽及蛋制品、茶叶等特色农业产业链发展，累计发放涉农贷款31.78亿元，同比增长192.3%，其中普惠型涉农贷款增长529.7%。

　　纵观众邦银行的五年发展，其数字供应链金融模式经历了三个发展阶段：

1.0：以定制化为核心的直链阶段，即针对不同场景和需求的单点突破。

2.0：以标准化为核心的全链阶段，通过对内整合，将‘众链贷’的系列产品进行标准化及模块化改造，并结合各类落地场景，支持H5+API多种方式接入。

3.0：以精细化为核心的超链阶段，综合运用区块链、物联网、大数据风控和人工智能等多种新型数字化技术，突破单一场景限制，以‘泛供应链’理念，进一步结合客户身份信息及经营数据，形成小额分散的‘众商贷’产品体系，与‘众链贷’互为补充，不断延伸及交叉发展，更为精细且高效地服务中小微企业，无缝嵌入任何供应链场景。

　　从经营数据来看，成效显著。截至2021年末，众邦银行总资产为871亿元，较年初增20%；营业收入15亿元，同比增长26%；净利润3.28亿元，同比增长29%；客户总数突破3500万户，较年初增长59%。

　　而放眼未来，程峰认为，供应链金融发展呈现出三个明显的发展趋势：

供应链金融产品的竞争将转变为供应链金融生态平台的竞争；

供应链金融产品和解决方案将嵌入交易场景、电商平台等；

基于大数据、区块链等技术的数字化供应链金融模式逐渐成为主流。

　　在他看来，当前产业互联网已深度参与到产业链条的生产、经营环节，多数产业供应链已经向线上化、数字化、生态化转型升级，金融服务也由单一的爆款输出模式，升级成场景融合、成体系化的行业解决方案输出。

　　即通过为B端产业平台提供场景解决方案，服务产业供应链上的B端或C端小微客户，进而实现产业与金融的共生发展。也是前面提到‘三横两纵一圈’中的一圈——产融生态圈。

　　据了解，众邦银行已经围绕用户旅程、账户体系、活户生态‘三维一体化’，逐渐形成了一套可持续的互联网交易服务银行发展模式。

　　第一个维度：关注用户旅程。通过解构用户交易行为，关注用户‘注册+开户+入金+首存/首贷+提升+复用’全生命周期关键数据节点，嵌入适合的金融服务，形成一套集账户、支付、信贷、财富管理于一体的金融解决方案。

　　第二个维度：贯通账户体系。以E账通账户体系和开放银行为底层支撑，打通产业链B、C端的账户体系，建立统一服务平台，贯通直销银行、微信银行、小程序、场景平台，打造超级账户体系。

　　同时通过新技术实现产业链信息流、商流、物流、资金流四流合一，提供‘一点接入、全程响应’的智能化渠道服务，提升链链、链外交易效能，促进产业链B、C端良性运转。

　　第三个维度：建立活户生态。围绕用户交易行为搭建整个生态的基础服务设施，通过存、贷、汇、付等金融服务为生态合作伙伴和用户赋能，与生态内各类机构分享流量，开放数据接口，设立产品模块，共建‘金融+’生态圈。

　　截至目前，众邦银行的数字供应链金融生态已经颇具规模，链接各类平台超过150家，与超过1000家金融机构展开合作。 

　　在平台金融部总经理助理李晶看来，任何技术、风控、模式……的单点能力，都是可被模仿和复制的。而运营能力、组织能力，以及体系化的能力才是众邦银行真正的‘护城河’，而不断优化和精进这些能力则是众邦持续发展的动力。

　　下一步，程峰希望能将众邦银行沉淀的这套数字供应链金融解决方案输出给更多的合作伙伴。

　　‘真正提供从开户、放款到贷后，从业务流程到IT系统，从线下到线上的完整解决方案，让众邦银行成为数字供应链金融的风控和科技服务提供商、运营商和合作商，我想这才是众邦银行的未来方向’。

　　(本文作者介绍：洪偌馨，资深财经记者、主持人，自媒体“馨金融”创始人。)