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侯毅,零售老兵的无限战争

2021-08-02 18:56:32    创事记 微博 作者: VCPE参考   
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  文/李子璇

  来源:VCPE参考(ID:vcpecankao)

  侯毅,盒马鲜生创始人兼CEO。

  一个零售行业摸爬滚打二十多年老兵,从倒买倒卖的个体户,到便利店兴起,再到电商、新零售,侯毅始终冲在零售行业的一线,几乎穿越了半个中国零售业态的发展史。

  起初侯毅只是想创业,先后接触了线下零售和电商平台,后来他才确定新零售是自己要做的事。但侯毅进场时,新零售概念刚诞生,是项平地起高楼的长期工程。更难的是要不断摸索、试错,备受质疑。

  去年侯毅说盒马mini是生鲜电商的终局,今年再看,盒马邻里似乎才是正解。侯毅讲话不收敛,立场反复总让人觉得不可思议,但这样的戏码或许还会重现。

  因为新零售远未到终局,侯毅还在战斗。

  物流专家

  物流管理是侯毅的拿手本领,也是他与新零售的交点,这都源于一家便利店。

  上世纪90年代便利店业态在上海兴起,以罗森为代表的日式便利店广受欢迎,上海本土企业纷纷效仿,可的、联华(2004年改为快客便利)、良友、光明、好德、21世纪等本土便利店品牌相继诞生。

  侯毅在1999年加入可的,遇到了他的第一位伯乐——可得便利店时任总经理邱源昶。

  此前,可的便利店一直采用光明物流提供的第三方物流。到2000年,上海的便利店公司竞争愈发激烈,可的以每年300家的速度进行扩张,背后需要强大的物流能力支撑,邱源昶计划自建物流,力排众议将这项任务交给缺乏物流经验的侯毅。因为侯毅算是为数不多具有计算机背景的人。

  侯毅率领团队对物流的几个关键指标进行了深入调研,制定出一套设计思路,并确定好物流软件和设备。2006年,可的物流中心全面投入使用,覆盖上海、浙江等18个城市。

  侯毅对货物流通的各个环节采用了统一的信息管理系统,并在运营过程中进行了一系列管理创新,大幅优化物流指标,提升运营效率。

  依托强大的物流能力,可的便利店巅峰时门店一度达到1300家,并成为在便利店圈地战中少数能够实现盈利的企业。一年后,可的在股东推动下与好德便利店合并。

  此后,侯毅留下来担任可的便利店的供应链总经理,负责采购、物流、供应链,对零售业完整的运作模式、信息系统都有了更加深入的了解。

  邱源昶则离开了可的,进入今日资本担任合伙人。京东宣布自建物流后,今日资本徐新到处帮刘强东到处搜罗物流人才,邱源昶就举荐了侯毅。2009年侯毅进入京东担任首席物流规划师。

  有人说侯毅一手建立了京东的物流体系,有些夸大其词。

  其实2007年,在时任物流总监李元海的主导下,京东已经在天津、上海等一二线城市建立了站点,并在覆盖的区域内100%保证次日达,40-50%保证当日达。侯毅加入时,京东物流已经进入规模化扩张的阶段。

  早期的京东物流背后还有两位重要高管:一个是时任京东副总裁的姜海东,他一手搭建起了仓储信息系统;另一个是时任高级副总裁张立民,青龙系统就是他牵头开发。其中姜海东与侯毅同一年加入京东,是侯毅的上司。

  作为京东的首席物流规划师,也是京东物流的核心人物,侯毅及其团队规划了京东物流的整体框架。

  2014年侯毅更是主导了京东自有仓储和物流中心“亚洲一号”的建设。亚洲一号是京东上市前刘强东极为重视的项目。刘强东曾说,亚洲一号对京东具有非常重要的意义,决定了京东到底有没有天花板。

  操盘O2O

  侯毅并不满足于局限在供应链和物流管理领域,他想做得更多,而他的职业经历恰好可以牵起O2O的两端。

  O2O是京东当时五大战略之一,大家对这一模式还处在探索阶段,侯毅在可的便利店的从业经历是他的优势,很快,侯毅被任命为京东O2O业务的负责人。

  当时电商做生鲜物流成本太高,大多只做进口果蔬,而便利店有自己的冷链物流,结合便利店位置优势,能够切入居民日常的生鲜消费,甚至可以囊括商超百货。同时,便利店人流量大,电商企业可以将更多居民转化为线上商城的用户。2012年9月,京东与北京地区的好邻居便利店展开合作。

  然而双方合作只停留在表层。好邻居收到订单后去京东仓库提货并转移到好邻居仓库,最后送到最近的便利店让顾客提货,这样京东能以极低的成本打入线下。

  但好邻居的物流速度达不到京东“211服务”的要求,京东希望好邻居提高物流速度,而好邻居希望维持低成本。好邻居提出要京东直接将货物配送到家,但是京东与便利店的合作,本来就是看中了后者的供应链,双方分歧越来越大,最后不欢而散。

  侯毅认为仅通过便利店解决电商物流配送的“最后一公里”有些鸡肋,要与便利店进行更加深度的合作,以提升便利店运营效率。同时,为了切入下沉市场,侯毅将目光转移到二三线城市的便利店。2013年下半年,在侯毅的主导下,京东与山西太原的唐久便利店开展合作。

  这次,京东通过自己对供应链的管理能力和电商运营平台,帮助便利店实现O2O。这需要便利店有足够的规模。门店数量700多家,日均进店人数30万的唐久便利店显然是优质的合作对象。

  在京东的帮助下,唐久便利店增建仓库,SKU从3000多一下子涨到15000左右,京东还将唐久和自己的信息系统、商品系统、供应链系统、服务系统、支付系统以及会员系统进行深度打通。

  京东依然不参与物流配送,全程采用便利店自有的供应链体系,不过订单货物直接从唐久仓库向便利店配送,再由店中营业员送货到家。其间不用包装箱做包裹,直接周转商品,省去了包装耗材,将物流成本降到了电商物流的三分之一多一点。

  唐久便利店在京东上试运行一个多月后,京东提供的数据显示,唐久每天订单将近1000单,平均客单价100左右,流量转换率在7%左右。侯毅称,项目进行很顺利,便利店与京东合作的热情很高,且合作一段时间后,除去前期在物流仓储上的投资,新业务的毛利率足以覆盖掉成本。2014年年初,京东又签约了上万家便利店,在全国十几座城市开展O2O项目。

  侯毅的野心不只便利店。他希望为京东打造一个线下的销售渠道,囊括超市、百货公司、专卖店、蛋糕店等各种业态的合作方,然后省去所有中间环节,完全根据销量来定产量。侯毅还大胆畅想了很多围绕顾客需求的个性化服务,并怀着巨大期待“如果这些都做成了,整个O2O时代就是我们的了!”

  但侯毅的畅想很快被现实打破。

  根据中国商报的走访结果,2014年,太原700多家唐久便利店中,大部分门店日均单量达不到1单,而且除了少数高低档社区,便利店客单价大多在30~40元之前,京东所说的平均客单价100元并不能代表当时大多数便利店的水平。侯毅在便利店身上的尝试并不算很成功。

  此外,据36氪消息,有京东内部人士透露,侯毅为了提升唐久项目的订单量,故意抑制京东在太原当地的线上销售,这样的做法也引起了内部不满。

  侯毅操盘O2O的生涯很快被打断。2014年7月,京东O2O业务负责人换为原今夜酒店特价CEO邓天卓,侯毅被调回去继续做物流。

  说服阿里

  侯毅退出一线后,京东将O2O业务的重心从供应链转为服务。2014年下半年,京东内部推出了内测版的“拍到家”(“京东到家”的前身),主要解决3公里范围内生鲜及超市产品的配送。

  “拍到家”推出后,经常有配送员到店后才知道缺货,侯毅认为这样的模式太散,很难解决库存和商品品质问题,就提出了自营门店的想法。京东内部普遍认为这种模式太重,回报太慢,没有采用。

  不过据36氪消息,一位侯毅方面的人士透露,刘强东曾对这一模式流露出投资意向,并在侯毅离职前夕提出跟他深谈一次。但侯毅等了两个星期也没有见到刘强东。时任京东商城CEO沈皓瑜跟侯毅解释说,“老刘大概是没想好”。

  侯毅最后离开了京东,回到上海,并见到了阿里的张勇。张勇是侯毅的第二位伯乐,也是盒马背后的关键人物。

  2015年,张勇也在探索打通线上线下的新零售模式,侯毅说了做盒马的想法,并且打算从生鲜入手。生鲜领域电商渗透率很低,是很多创业公司和投资人紧盯的项目,同时生鲜电商供应链太长,对物流和周转率要求很高,所以侯毅想用实体门店加电商做一个新的商业模式。

  张勇觉得这个想法很新颖,但两人起初都不太有信心,二人反复论证了三个月才敲定。

  张勇质疑物流成本会过高,侯毅拿京东物流作为参考,认为盒马冷链成本能做到四五块钱的水平,如果把客单价做到五十块以上,毛利率做到20%,完全能够盈利。侯毅还想在生鲜的基础上做餐饮,张勇觉得门店投入已经很高,加上餐饮就太重了,侯毅做出妥协,提出将餐饮外包出去,张勇才同意。

  盒马鲜生店的原始模型于是确定:门店提供生鲜、餐饮和配送服务;开店,而不开前置仓。对后者张勇还是有不同的意见,但侯毅说“要么你告诉我这两个问题怎么解决,要么你听我的,我们先试试开店”,张勇答应了。

  他们还制定了几项刚性指标,如果想要跑通模式,这些是必要条件:线上交易要大于线下;线上单店日均订单量超过5000单;App不需要其他流量支持,能够独立生存;在冷链物流成本可控的背景下,实现可控范围内30分钟送达。

  彼时,阿里巴巴已经有了淘点点、喵生鲜、天猫超市等事业部,盒马鲜生另起炉灶遭人质疑,阿里巴巴的一些合伙人也并不看好盒马鲜生的商业模式。张勇扛着巨大的压力,将盒马秘密安排在上海,并给了侯毅一颗定心丸,“钱的问题不用担心,我来给你解决,你大胆做你的尝试创业”。

  2016年1月,第一家盒马鲜生在上海浦东金桥开业,盒马应用程序同步上线。张勇说到做到,两个月后,阿里巴巴投资盒马鲜生1.5亿美元。

  此后半年,张勇经常与侯毅见面,探讨项目的进展,调整发展策略。经过一年半的磨合迭代,盒马鲜生店的模式基本定型,并实现了三倍于同等地段商场的坪效。

  2017年7月14日,马云来到盒马鲜生上海金桥店参观体验,指着餐饮区的熟食说“太好吃了,打包打包,我带到飞机上吃”。

  盒马鲜生得到了马云的认可和亲自站台,名正言顺地作为阿里旗下的品牌被推到聚光灯下,侯毅也成为扛起阿里新零售大旗的人。

  钢铁意志

  被认可是第一步,对盒马和侯毅的考验才刚刚开始。

  2017年7月,盒马鲜生对外宣布,上海金桥店已经实现单店盈利,盒马鲜生店开始加速扩张。通过与各地企业合资开店,盒马鲜生在1年内开出15家店,2年开出120多家。侯毅计划要在未来开出超过2000家店。

  除了疯狂开店,盒马还在不断拓展边界。

  首先是扩品。盒马APP上线了SOS频道,推出7×24小时服务,提供成人用品、女性用品、母婴用品等日常急需用品,盒马还计划打破原来实体零售业所谓的大卖场、药超、便利店、专卖店这些行业的边界,在APP上实现跨界融合经营。

  其次是增加新业态。2018年,盒马与大润发共同推出“盒小马”,定位为生鲜+精选+线上线下一体化,瞄准四五线城市或生活小区的新零售需求;机器人餐厅是无人餐厅模式,门店配有微波蒸、烤和自动化炒菜设备,没有服务员、收银员、传菜员,顾客扫描桌面二维码进行点餐,送餐机器人就会将餐品送至桌前。

  盒马鲜生实现了短期的成功后,模仿者也出现了,永辉旗下的超级物种、美团旗下的小象生鲜和老东家京东的7FRESH等。

  7FRESH在2018年1月推出,用打价格战的方式吸引顾客。开业促销期间,7FRESH有些商品的价格只有京东商城的一半,一瓶53度飞天茅台(500ml)售价只有1499元,每人限购1瓶,有零售行业从业者说零售店铺从厂家拿货价都要1500元。

  侯毅对京东的打法表示不屑,但也不得不迎战,“拿了3C的玩法来玩新零售,如此烧钱,不知道如何来赋能商家?……碰见电商的野蛮人,盒马也只能跟进了”。

  那时,面对挑战,侯毅说“我有着钢铁般的意志。永远不会退缩、回避”。

  侯毅的意志很快就迎来考验,2019年,盒马鲜生首次出现关店的情况,与此同时,超级物种和小象生鲜也关停了多家门店。

  盒马鲜生模式遭到质疑。

  问题在2018年就已经显露出来。在海南,一家大润发持有的盒马店,开业三个月亏损达到970多万元;在福建,福州地区的盒马鲜生店2018年亏损5883万元,2019年亏损扩大,仅上半年就亏去4044万元。单店坪效也与盒马鲜生对外宣称的单店坪效5万元差距巨大,很多门店坪效在2~3万元,一些二三线城市的坪效甚至只有1万元出头。

  尽管单店模型已经得到印证,但饮食习惯和食材品类的地域差别太大,盲目扩张容易水土不服。

  同时,监管部门抽检不合格、偷换食材、“标签门”事件(有市民发现盒马鲜生工作人员偷换产品标签日期,把时间往后挪了6天)也让盒马鲜生的网红形象受到影响。

  2019年,侯毅反思不该早早扩品,生鲜仍是高频消费,盒马鲜生要回归做生鲜的初心。同时他也认识到盒马鲜生规模大、投资大、对门店的要求很高,因此发展速度快不起来。

  于是,盒马推出了“盒马菜市”、“盒马mini”、“盒马F2”、“盒马小站”四类小业态,投资少,规模小,便于快速复制占领市场。

  小业态拆分了盒马鲜生的服务,灵活切入各类消费场景,解决不同人群的饮食、生活需求。

  盒马F2类似便利店,开设在CBD写字楼,服务都市白领;盒马菜市开在社区周边,提供生鲜食材和馒头、面条等日常熟食,解决市民一日三餐;盒马mini开在县城、郊区,提供生鲜、熟食和日用百货;盒马小站类似前置仓,只提供配送服务。

  盒马鲜生店仍然保留,承担着在城市中的品牌影响力跟号召力,以及跟大卖场的竞争能力。

  2019年6月,盒马升级为事业部,侯毅也做好了作战的准备。有人发现侯毅瘦了不少,他解释说,为了保持身体健康,一直在跑步锻炼,因为新零售还要再做上十年,才可以看到终局,“盒马定位于新零售探路者,不会半途退却”。

  几个月后,侯毅觉得前置仓的成本和效率难以兼顾,便把盒马小站砍去。盒马mini在诞生数月后就实现了全面盈利,承载着侯毅快速规模化的期望。2020年侯毅将其作为扩张主力,计划一年开出100家。

  但2020年底,盒马mini只开出14家。侯毅再做调整,推出模式更轻的“盒马邻里”(线上订单的自提点,不直接在店内售卖商品),并将它作为盒马未来十年最重要的战略。

  任性与坚持

  大概侯毅想做的一如2014年在京东的畅想——O2O天下。盒马业态越做越多,一是为了占领用户心智形成闭环,二是在试错的过程中寻找一把最锋利的剑,快速占领市场。

  这把剑显然不是社区团购,所以总有人跟侯毅念叨社区团购,但他迟迟不愿做。

  2019年初,很多人看好社区团购,但侯毅认为这种模式作为营销手段,用于拉新和促销尚可,但不能创造真正的商业价值。2020年年初,盒马在社区团购上也做了尝试,但效果不好,就搁置了。

  再谈社区团购,侯毅说“很多人占据了社区团购的某种交易形式,其实这些不值一提”。

  2020年6月,滴滴上线橙心优选;7月,美团推出美团优选;8月,拼多多上线多多买菜。直到9月,盒马才成立“盒马优选”(之后改名“盒马集市”)入局社区团购。

  此后,盒马似乎也没有全力去搏。2020年年底,盒马集市在长沙开城,计划开出2万个团点,彼时,美团、橙心在当地的团点接近4万个,兴盛优选的团点达到7万,单量上也比盒马高出十几倍。2021年1月京东的京喜拼拼上线,轻松超过提前进场的盒马集市。

  当然,阿里并不想失掉社区团购这块市场。2021年4月,盒马集市与零售通的社区团购业务合并,由B2B事业群总裁戴珊全面接管,侯毅被拿走了盒马做社区团购的指挥棒,他有些不甘“我觉得盒马集市已经做得很好,但集团没给我们足够的资源和时间”。

  但侯毅没有改变对社区团购的态度。两个月后诞生的盒马邻里被人说是社区团购,侯毅坚决地撇清关系,“盒马邻里不是社区团购,烧钱补贴没有未来”。

  侯毅是土生土长的上海人,1974年,10岁的侯毅跟随父母来到上海金山支援建设,5万多名建设者,在一片滩涂上建起一座城市。他的少年时代都在那里度过,见证了父辈们白手起家,做事的韧性和成事的渴望或许从那时起已经埋下。

  毕业后,侯毅在上海石化涤纶厂担任软件工程师,是别人眼里的“铁饭碗”。但他总觉得自己适合做生意,想要下海创业,父母多次阻拦,他便说“不下海的话我班也不去上了”,父母这才答应。

  他在金山的贸中广场租了两个小柜台,做起倒买倒卖的生意,每天凌晨五点坐车到杭州进货,半夜才回到上海石化。个体经营者没有资本和团队的帮衬,虽然艰难,但他乐在其中。

  后来侯毅做成了当地第一个房地产中介公司和第一家自助火锅店。他并不满足,又到上海市区继续闯荡,才有了后来的零售生涯。

  60后的侯毅如今还走在创业路上,一边探索,一边战斗。

  这些年他屡挫屡战,常遭质疑,但在公开场合,却时时都对自己的判断充满信心,连认错都理直气壮。他也嘴上不饶人,炮轰美团、拼多多等竞争对手,对老东家京东也丝毫不留情面。

  侯毅有些任性、执拗,却是值得尊敬的老兵。

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