弗雷德·古德温：魔法师银行家(3)

　　精细的整合计划

　　无论是花旗还是摩根士丹利，抑或是英国本土的巴克莱银行，这些金融翘楚在昔日的并购中尽管出尽风头，但后来都因为其盲目的“通吃”而陷入到消化不良的折磨之中，有的甚至大伤元气。也许正是吸收和借鉴了国际银行业中并购的教训与经验，古德温在带领RBS涉足资本市场的过程中，显得小心翼翼，甚至其并购前后的每一步都走得那样地认真和仔细。

　　对于并购市场的选择，古德温秉承的基本态度可以用“保守”来形容。在海外扩张的过程中，RBS从不涉足拉美等新兴市场，而是不断地在成熟的欧美市场中攻城略地。对此，古德温曾经明确表示：“我对那些动荡的市场没有兴趣，如果可以选择的话，我宁愿在欧洲及英国进行一些小型收购。”正是如此，在目前RBS的营业收入中，只有37%来自海外市场。而在海外市场中，美国市场贡献最大，达到27%；其次是欧洲市场，占9%；而来自世界其他地区的营收加在一起只有1%。

　　细致决定成败。古德温始终恪守有序的收购纪律，在做出对每一个目标企业并购决定之前，他都会调动大批人马对收购对象进行超常规模的“地毯式调查”。以RBS收购美国零售银行Charter One为例，在做出决定前，RBS花了500天的人工来查账，这相当于100个人5天的工作量。审慎的态度给RBS带来了高回报：收购当年，Charter One使RBS的美国部分利润占其总利润的比例从19%提高了25%。

　　并购失败的案例大多数是因为并购双方在目标和文化上的冲突，但这些结果都被古德温高超和娴熟的整合技艺所消弭。一般而言，当一家银行收购了另一家银行后，前者往往会迫不及待地关闭后者亏损的分支机构，以求削减成本，但古德温却偏偏反其道而行之。在并购了NatWest之后，RBS不仅保留了NatWest全部1500家分支机构，还取消了其自动取款机的使用费用和透支费用。古德温的逻辑是：如果只是关掉一堆分支机构，可能可以节省300万美元，但如果正确地投资在一个IT平台上，所节省的开支可以达到500万美元。更加重要的是，这种做法不仅消除了NatWest员工的隔膜心理，而且还让他们产生了倍受尊重的感觉。

　　因此，尽管在古德温整合NatWest的过程中大刀阔斧地削减了1.8万个工作岗位，相当于当年员工总数的19%，但却得到了非常顺利的推进，而且在3年的整合过程中累计增收达到55亿英镑。《福布斯》杂志由此盛赞为一次“漂亮的战略性接管”。不过，在古德温看来，比起简单裁员，引进恰当的管理技术是压低成本的更好方式。古德温特别成立了“制造部”，向其他部门提供信息技术、数据处理、电话服务、不动产和采购支持。制造部自成立后便迅速成长为集团的内部支柱，被称为“RBS的引擎室”。目前该部门拥有2万名员工、400套计算机系统，处理着相当于英国国民生产总值40%的资金清算业务，管理着20万个客户账户，操作5000台ATM，收取1100亿英镑现金。

　　别致的金融营销

　　将苏格兰皇家银行的总部从滞留了长达170多年的圣安德鲁广场迁移到爱丁堡郊外也是古德温就任CEO后书写的精彩一笔。与原先的乔治亚式建筑风格相比， RBS新总部绿草成茵、清溪见底，而总部大厦也与英国公司总部所热衷的古典雅致不同，更像是一个美式的ShoppingMall，内部宽敞明亮，漫长的走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅，甚至还有一家超市，这里融入了更多现代因素，更多的是张扬与激情。

　　同汇丰和花旗强调在全球统一服务品牌的金融巨头相异趣，古德温始终推行着自己的多品牌战略。不过，这绝非是一锅乱糟糟的大杂烩，而是一个层次分明的品牌体系。在收购NatWest之后，古德温将NatWest的业务一拆为二——在面向企业客户和机构客户的公司业务领域，实行的是统一品牌战略，即将NatWest的公司业务全部统一到RBS的品牌之下；与此相反，在面向个人客户的零售业务领域，RBS则保留了NatWest的品牌，因为英国南部及伦敦地区的个人客户对NatWest的认可度很高，保留该品牌可减少个人客户的恐慌与流失。

　　古德温曾经这样定义品牌：“品牌是处在你和你的客户之间的媒介。”正因为此，他认为，如果只有一个品牌，就会缺乏经营不同业务的弹性。“汇丰和花旗都是全球性的银行，它们的业务分量均等地遍及全球，而没有着重在某个市场，就他们的商业模式而言，全球性的品牌是合理的，而且也是有价值的。但是对RBS这样的银行来说，以不同品牌分头出击，才适合我们的需要。”

　　目前，RBS旗下除了RBS和NatWest这两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的主要品牌，其中，直接在线是英国最大的汽车保险公司，公民银行是美国第八大商业银行(按照储蓄金额计算)，阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行，Coutts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行。万花筒般的商标使得RBS在欧洲银行界显得非常特立独行。

　　不过，“多品牌”只是RBS的外部战略，其内部实行的却是一套高度标准化的管理模式。目前，RBS的组织架构分为对外和对内两大块，即7个服务于客户的业务部门(实业银行与金融服务、零售银行、零售直通卡、资产管理、RBS保险、爱尔兰子银行阿尔斯特和美国子银行公民银行)和6个服务于业务部门的综合管理部门。在运营中，7大业务部门依托不同品牌，最大限度地满足了客户的需求，多管齐下地扩大了RBS的市场份额。目前，英国《金融时报》百强企业中95%和美国《财富》百强企业中60%的企业都是RBS的客户。

　　除了恪守多品牌经营战略之外，古德温在市场其他层面的创新也显得十分地“另类”。当花旗等银行在两年前纷纷将客户服务外包给呼叫中心以降低自身成本时，一贯以控制成本见长的古德温不仅没有跟风效仿，反而自豪地宣称：RBS是英国唯一一家允许客户直接将电话打到离他们最近的分行的金融机构。古德温甚至固执地断定，客户会讨厌呼叫中心，因为在那里遇到同一个接线员的几率非常之低——客户总是希望享受到熟悉而稳定的服务。此外，古德温还有一个“小算盘”：让客户检查自己的账户对银行而言其实是一个绝佳的销售机会，如果将这块业务外包给呼叫中心，尽管从眼前利益来看可以节省一些成本，但同时却会失去更多潜在的机会。

　　市场看来也支持了古德温的个性化选择。目前，RBS在全球的客户总数已超过2000万，而且每投资出去的1美元就有70美分的回报，成为世界排名前十的银行中资金效率最高的银行；与其他银行的业绩起伏不同，RBS在最近的7年中始终处于稳定增长的态势。