《解构德隆》：取舍战略 企业做强做大的迷思(4)

　　舍得之理

　　战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么(什么行动)，由谁做和为谁做(行动的主体和客体)，怎么做(行动的方法)，在哪里做和何时做(行动的时空范围)。更进一步，波特教授在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。战略定位意味着选择与竞争对手不同的活动，或者用不同的方式完成类似的经营活动。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。

　　但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。竞争者可以通过模仿相同的定位，破坏现有的竞争格局。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造异质性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标(定位)具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动。对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难：一是模仿他人的定位可能会导致形象或声誉前后不一致，二是模仿他人的定位会带来成本的增加，因为不同的定位需要不同的投资和经营活动的组合，三是原有内部协调和控制上的限制也会阻碍模仿成功。现在很多企业家转向注意“核心”竞争力、“重要”的资源和“关键”的成功要素，而忽略了将企业视为一个整体。战略必须是系统的和整体的，并非由单个经营活动拼装与组合而成。企业做出取舍后，必须进行全方位的整合，培植企业资源—能力—流程的一致性，或者是战略性的专用性，就可以把模仿者排除在外。

　　杰克·韦尔奇在他的自传中与我们分享了他如何在决定GE前途和命运的战略选择集中进行取合战略的艺术。GE是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。杰克重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列取舍战略。在接任CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售

半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。

　　取舍战略的结果催生了韦尔奇的“数一数

二战略”。“我们确信这样一个理念一一成为数一数二不仅是一个目标，还将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使10年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路”，GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。

　　当然，GE的成功是被历史所后验的。但是并不意味着韦尔奇的思想在当初就为人们所接受，甚至到现在，韦尔奇的“数一数二战略”仍受到人们严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”GE正在诸多商业机会中的取舍是近乎直觉的悟性还是审慎的理性抉择?取舍是否真正具有管理学意义和实践意义呢?

　　GE取舍战略的启示：关注行业关键价值驱动因素。上世纪是商界造神的时代!杰克·韦尔奇在诸多商业机会中的取舍是直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合。直觉体现了他的洞察力和判断，理性体现了他的战略评价和取舍能力。他总结自己最为成功的经验有三点：战略评价，整合与非战略性资产的剥离，在关键的岗位上选择合适的人才。在这里我们仅探讨他的战略评价和取舍艺术，以期它能给中国企业带来什么启示。

　　首先，保持前瞻性战略思维。杰克·韦尔奇的战略规划思路非常清晰，即实现各个SBU的平衡和协同。这种模式的关键点在于实现核心业务、增长业务和种子业务间的平衡，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的业务相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，带来稳定的现金流，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，保持产业的持续发展态势。

　　其次，科学的战略评价。杰克·韦尔奇一直强调，如果公司的管理者没有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉：公司所面临的行业及竞争环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的管理者就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。科学的战略取舍评价就是寻找业务半径与企业能力的平衡点。战略评价方法采用GE与麦肯锡联合开发的行业吸引力—业务实力评价矩阵。评价的效度在于企业内外部指标的确定，其中最为关键的找出引领行业变革的主要驱动力量是什么。这里涉及必须分析行业最主要的经济特征，行业中发挥作用的竞争力量有哪些，力量强度多大，处于强势(或弱势)竞争地位的企业有哪些，行业标杆企业是谁，从平均水平之上的盈利前景这个角度看，行业的吸引力有多大，行业中下一个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个公司。

　　再次，关注关键价值驱动因素。在取舍的基础上确立行业关键价值驱动力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好战略评价的关键。无法在风云变换的商业环境中识别行业关键价值驱动因素所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——

苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅，IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”。杰克·韦尔奇的战略思维不同之处在于它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。

　　再以秦池为例，秦池作为一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名(后称“标王”)。秦池的横空出世，一战功成：夺标当年销售额一举飙升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池速度”。品牌知名度是白酒行业关键价值驱动因素之一，秦池竞标央视广告标王的战略决策无疑是正确的，竞标的成功带来巨大品牌效应，并创造了巨大的市场需求。但是在下一步该如何发展问题上，无疑秦池做出了致命的错误取舍。广告可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力，同时广告是一把双刃剑，过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供基酒，秦池进行勾兑，从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但是由于酒是一种嗜好，白酒的品味与文化沉淀是重要的价值驱动因素，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西(包括产地、历史、工艺、文化内涵等)。消费者一旦发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉。同时，实现产业的整合与规模经济是保证秦池战略实施的关键因素，秦池在第一次中标成功之后也兼并了当地8家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。正因为秦池集团为他们成功后没有抓住它的关键成功因素做出战略取舍，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。

　　大舍而后大取，没有舍就没有得。小取小舍是百姓的心胸，舍而大取是大气魄，大胸怀、大气象，是将相之气。若心胸之中只能装下柴米油盐，那就只能得到柴米油盐，心胸能包容天下得失，那就一定能够得到天下人的认同。故能舍一池之水，便能做一池之主，能舍一江之水，便能成一江之气，现代企业家要懂得取舍之道的真谛，要修炼胸怀就要先修炼取舍。

　　中国的企业就像螃蟹：一红就死。形象地说明了中国很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静。缺乏取舍战略的习惯以及战略执行能力的先天欠缺，使很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池……猝死，我们不得不深刻反思企业的发展之道。企业的成长之路必须历经拓展和探索的历练、重复与变革的取舍。中国企业家须用前瞻性的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，同时企业必须在多元发展空间中做出与其核心竞争能力紧密联系的审慎的取舍，以培植公司新的核心竞争能力为中心，探寻维持和发展公司持久竞争优势之路，确保公司的长期稳定发展。

　　永远只做自己能力所及、而又有利可图的事。一个卓越的领导人有足够的智慧辨别什么是自己能做的，什么是自己不能做的，什么东西虽然很好，但不是现在做，而是在将来的某一个时间做。知道自己不能做什么常常比知道自己能够做什么还要难，越是伟大的人就越是如此。

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