《解构德隆》：取舍战略 企业做强做大的迷思(2)

　　“强”与“大”之争

　　在竞争性环境中的企业始终摆脱不了“大”的诱惑，因为在中国的环境下，“大”可以占用更多的资源，例如政策、资金、项目等等。

　　郎咸平教授认为：在一个市场竞争激烈的环境中，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始。郎咸平教授拿华润、北京控股和青岛啤酒三家H股的企业作了案例分析，在今天中国竞争如此激烈之下，要做大就可能造成成本失控、管理失控、投资失控，北京控股、青岛啤酒都是在扩张中成本大幅上升，而资本利润率却在急剧下降。

　　虽然德隆没有透露具体的投资额，但可想而知，收购这么庞大的资产需要动用多么巨大的资金，完全依靠德隆的自有资金是不可能的。德隆国际截至2003年6月30日的资产负债表显示：总资产204.95亿元，净资产18.79亿元，仅仅只有8%的“资本充足率”。前几年我国经济环境较好，德隆的信誉、品牌和实力又引来了很多的合作者，诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象。在面对众多机遇的时候，德隆是有些贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资成本、快速增长的管理成本，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了问题。而一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流，近年来国内外许多著名的大公司破产不正因为这样吗？德隆所涉及的包括机电业、汽配业、食品业、建材业、农牧业、矿业、流通业、旅游业、金融业等多个产业中，企业规模大了，造成现金流十分紧张，而企业并没有因此做强。

　　比较沿海发达地区的华为、万科、万向、正泰、德力西，包括不发达地区内蒙古的伊利、蒙牛、仕奇、鄂尔多斯等经营的企业，其主业清晰，产业结构合理，只有在主业能够在短、中、长期都能提供稳定的现金流的情况下，企业有选择的进入其他产业。

　　“没有金刚钻，不揽瓷器活”。对于大多数企业来讲，必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，才能够长期持续稳健的发展。所以说，企业必须沉静下来，专心致志经营自己的主业夯实基础，做精做专，全力发展。

　　企业战略的精髓在于选择，在两难的困境下，企业必须做出痛苦的取舍，壮士断臂。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的结论，这样的选择不可能形成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。

　　做强做大本身就隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。在“大”与“强”的选择问题上，许多企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。却缺乏战略上的积极安排，这种期望往往会落空。企业大而不强，中国民营企业已有太多的迅速膨胀，然后又迅速崩溃的案例。大而不强，就会陷入“自弹自唱”、“自娱自乐”的困境之中。其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。如国家宏观环境、经济总体规模、社会资源、世界经济一体化的状况及行业本身的特性。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业特性所决定的。

　　正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授写的《隐形冠军》才会有醒世的借鉴意义。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域里已经达到了最佳规模，同时占据了霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做强有完全不同的要求。同样的理由，“做百年老店”应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。企业就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能的延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业健康的良性的发展。做强自然能够做长做久。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰。