《解构德隆》：总体战略幻梦(2)

　　总体战略缺乏缜密研究

　　遍寻中国企业界，德隆应该是第一家将“战略”写进公司名称的企业。然而，令人百思不得其解的是德隆曾经问道众多的国际咨询机构，更多是为旗下公司做具体咨询项目，而从未对德隆自身的总体战略体系进行过理性的梳理和研究，这与德隆一直引以自豪的“战略德隆”相悖。

　　唯一为德隆总部做管理咨询的咨询机构罗兰·贝格，其所签协议项目也仅限于德隆组织构架设计。罗兰·贝格在仔细研究了德隆的现状之后，认为德隆应该首先确定战略，然后再根据这一战略来设计相应的组织结构。因此，罗兰·贝格建议在设计德隆组织结构之前，至少应该先做一个战略审计。但是德隆坚持认为，其已经形成了一个完整的战略，这个战略就是通过资本市场，以企业家俱乐部的形式对产业进行整合。所以，目前德隆的关键问题是建立一个什么样的组织机构，并如何通过这个组织结构来执行和实现既定战略，德隆认为根本没必要再对战略进行审计和检验。

　　后来证明，罗兰·贝格的建议是正确的。唐万新在2003年9月一次内部会议上表示，德隆已经把下面各个产业的战略制定完毕，接下来的任务就是着重思考、

　　沿着德隆不断提出的战略定位思路，从创造传统产业新价值跳跃到金融领域的金融产品提供商，再到不分行业的为企业发展的各个阶段提供综合金融服务的供应商，我们不能不佩服其立意的深远及气势的辉弘，但战略定位、太过虚幻，缺乏系统而缜密性研究。

　　唐万新太相信传统产业的改造价值，觉得靠劳动密集的制造业在中国才有竞争力，而忽视了房地产业、焦炭/钢铁等原材料和高新技术产业出现暴利的机会，因此，始终不愿意进入这种机遇型的产业。

　　我们经过大样本的研究得出，自1998年开始大规模进入房地产，并以房地产开发为主业的中国民营企业集团成活率达95%以上。近期，中央统战部、全国工商联、中国民(私)营企业研究会一份调查结果显示，我国私营企业行业利润差距大，房地产业的利润大大高于其他行业，税后净利润比处于第2位的电力煤气业的利润高1倍多，比平均水平高5倍。中国的房地产行业获得的超额利润来源于政府通过协议转让流入了房地产企业。尽管从2003年下半年开始土地市场引入了竞价机制，但由于竞价拍卖机制只适用于竞争性的市场，而竞价拍卖机制只会提高房地产企业对地价的预期，为垄断供给的垄断产品形成垄断价格，并且不断把这种垄断价格推向新高。房地产行业的高利润，把本属于全民的财富转移到了开发商身上，从而造就了该行业中的许多富豪，一部“胡润制造”的“2004中国大陆百富榜”中，房地产业老板就占到45%，而消费者却不得不忍受高

　　德隆自1997年以后再没有大规模和市场化进入房地产业。唐万新的说法是，房地产开发赚钱实在太简单，是一种单纯的赚钱游戏，德隆最大的使命是整合产业，房地产与德隆的使命不相吻合，没有进行整合的价值，因此德隆不做房地产开发。这说明，第一，唐万新在为自己辩解；第二，德隆总体战略思路是模糊不清的；第三，德隆战略缺乏缜密性研究。

　　德隆近年投资中，鲜有涉及高科技项目。德隆决策层对高科技的理解是“暴利”行业，但太累，须年年求新求变，还要有规模。他们对目前上市公司中铺天盖地的“高科技”概念不以为然，认为中国脆弱的研发能力很难形成真正的高科技，高科技不是天上飘的东西，更不是哲学概念，而是与传统产业相辅相成，比如纳米，最终要和食品、机械或服装等等相结合，关键是要靠核心技术和持续创新能力熔融到市场。

　　仔细研读德隆的一系列战略定位，不是为企业制定的，而更多像政府的目标。我们尊重、赞赏任何一家有理想、有抱负的的企业，但其愿景目标、战略体系必须建立在经过认真思考、严密论证的基础之上，而非空中楼阁。德隆的战略恰恰是打上了太多唐万新的性格烙印：凭兴趣做事，做最精彩、最有意思的事。因此，德隆战略的随意和缺乏缜密思考也就不可避免了。