提要

　　中医是中国国粹，北京同仁堂则是国粹中的精华。有338年历史的同仁堂积淀为国内中药第一品牌，居中国四大品牌中药之首。但在中药行业内忧外患的关键时刻，同仁堂却没能成为业界的领袖，反而暴露出众多问题。从业绩来看，同仁堂(600085)2006年前三季度利润同比下降，2006年其上涨23.5%，远远落后上证综指130%的涨幅，与东阿阿胶(000423)、天士力(600535)、云南白药(000538)和片仔癀(600438)等其他名牌中药股的表现也相去甚远。

　　分析经营状况可以发现，同仁堂曾长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸、乌鸡白凤丸，市场份额已经被其他中药企业超越，同仁堂的中药霸主地位已岌岌可危。公司称，同仁堂业绩下滑是因为营销制度改革造成的，尤其是现款现货的革新减少了渠道商进货的积极性。

　　然而上述解释并不能揭示同仁堂业绩下滑和股价低迷的全部因素。

　　有基金经理告诉《证券市场周刊》，同仁堂难产的高管股权激励方案也对公司的业绩有负面影响。一般来说，股权激励不能获批，公司股价上升和公司高管没有利益关联，提升业绩的动力就不足，反而可能故意做低业绩以便低成本获取股权等激励。正是在这种背景下，很多投资机构在2006年第一季度纷纷抛售同仁堂股票，同仁堂在2006年的多数时间遭受了市场的冷遇。

　　这一切不能不让人深思。同仁堂自2000年以来一直在调整销售策略，然而面对市场份额的下降，业绩的下滑，同仁堂管理层并未拿出能切实改变现状的有效办法。

　　难道业绩改善真要等到股权激励方案获批之后？

　　天士力集团能把复方丹参滴丸做到10亿元的年销售额，宛西制药能打败同仁堂把六味地黄丸做到行业第一，知名中药品种繁多的同仁堂却不断被后来者超越。一些企业的成功虽依靠了营销的力量，但如果没有健全的管理机制做保障，如果没有得力的管理团队认真执行，恐怕也会出现像同仁堂那样的改革效果。

　　本刊记者 赵燕凌 陈为/文

　　销售问题多 市场空间丧失

　　位于北京大栅栏的同仁堂药店总店人来客往，生意还算不错。自康熙年间，创立“同仁堂”以后，这块金字招牌始终熠熠生辉。来这里的人也都是冲着这三个字而来。

　　虽然同仁堂至今仍谨慎尊崇“同修仁德，济世养生”、“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的古训，但300多年后的今天，中药的生产和销售方式已经不可同日而语。当天士力集团把复方丹参滴丸做到单品10亿元的年销售额，江中制药把健胃消食片做到8亿元，掌握大量汤、丸、膏剂等古老品种的同仁堂，却拿不出可以称霸江湖的中药产品。

　　2006年10月30日，同仁堂发布第三季度财务报告，财报显示，第三季度同仁堂净利润3841.75万元，同比下降47.81%。2006年前三个季度的数据也不理想：实现销售收入18.68亿元，同比下降10.73%；净利润1.98亿元，同比下降18.59%。2006年上半年，同仁堂在上市9年后首次发生收入和净利润同时下降，而三季度效益的持续滑坡，无疑又一次给公司经营亮出了“橙色警报”。

　　不久后，同仁堂的总经理和副总经理离职，原来负责销售的副总经理高振坤担任总经理一职。外界猜测，这可能与同仁堂近年来营销改革进展不利、业绩下滑有关。

　　同仁堂销售改革出了什么问题？一位大型医药企业高层人士向《证券市场周刊》反映的情况可见一斑：同仁堂渠道出现少有的空货现象，而且几乎所有品种都实行现款现货。

　　而在此期间，市场中开始传出消息称，同仁堂因消息称计划实施高管股权激励计划，而没有动力释放业绩。

　　本刊记者随后在多个省市进行走访了解，并就同仁堂的销售情况采访了多位医药营销领域的人士。许多问题和意见都指向了同仁堂自2005年底推行的新一轮营销改革。

　　以往，同仁堂的销售主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销模式。这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，出现庞大的应收账款，也缺乏对终端的控制力。从2005年底同仁堂开始推行营销改革措施：取消首席经销商制度，替换10%的经销商；现款现货销售等。公司如此改革，目的除了改善财务状况，主要是补建完善的营销渠道和网络终端、提高产品在零售终端的铺货率和首推率。

　　但《证券市场周刊》记者在安徽、山东和陕西几个省份调查了解到：同仁堂产品在批发环节中空货严重，在药店零售终端的覆盖率较低。由于同仁堂的销售政策是要求经销商现款现货，且不予退货，造成批发商和药店的进货结构发生很大变化。据了解，他们一般是减少同仁堂二三线产品的进货量，主要购进“走货”好的六味地黄丸、乌鸡白凤丸等主打品种

　　这与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。

　　在安徽省蚌埠市药品批发一条街，本刊记者走访了十几家批发企业，在这些批发商的经营产品中，甚至连同仁堂的主打品种六味地黄丸和乌鸡白凤丸也难觅踪影，而河南宛西制药公司生产的“仲景”牌六味地黄丸却称霸这个市场。

　　一位批发商告诉本刊记者：“同仁堂广告促销少，给经销商的利益也不高，相比之下，宛西的销售措施和政策不错，经销商有积极性帮它推六味地黄丸这个品种。宛西的六味地黄丸品种是浓缩型水蜜丸，服用方便、疗效不比同仁堂差，价格也没同仁堂高，老百姓接受，在本地基本取代了同仁堂的六味地黄丸。现在宛西六味地黄丸市场份额居全国第一位。安徽、江苏市场上，北京同仁堂的产品占有率很低。”

　　在安徽省城合肥市，众多连锁药店也鲜有经营同仁堂品种，而在同仁堂自己投资的“北京同仁堂合肥药店”，宛西的六味地黄丸、汇仁集团生产的乌鸡白凤丸等也同台竞赛。

　　山东省济南市郊外大型医药物流中心，是该省药品流通的干道之一。2006年12月22日，本刊记者发现，国内稍有规模的制药企业都在物流中心设立专柜，同仁堂的专柜长达二十米左右，摆放着约600种同仁堂药品、药酒等，规模最大。

　　但和其他企业不同的是，同仁堂专柜空货面积大，包括六味地黄丸、感冒清热颗粒、牛黄解毒片、舒肝和胃片、儿童清肺口服液等“走货”较好的品种纷纷断货或缺货。还有不少品种只摆放一两盒。同仁堂专柜的工作人员告诉本刊记者，货架上空的是断货；摆放一两盒的，是缺货。“我们不会把货压在库房不上架，这些产品库房没货了。”

　　该工作人员说：“同仁堂今年断货很厉害，六味地黄丸5——8月期间断货更加严重。小儿鼻炎片总是处在无货状态。不知道同仁堂出了什么事情。”

　　在陕西西安，同仁堂有两家一级批发商，其2006年销售额均不高，最多的一家还不到300万元。这个市场上，同仁堂的竞争力远远落后于兰州佛慈制药公司。在一家批发企业采访时，本刊记者看到，兰州佛慈制药公司生产的六味地黄丸正被一辆送货车上卸下，码放在一间仓库里，大约几十箱。

　　陕西海星同瑞公司是同仁堂二级批发商之一，该公司一位中药采购负责人对本刊记者说：“同仁堂搞现款现货？我肯定不与他合作，它的品种又不是独有的，如六味地黄丸，陕西人最认兰州佛慈的，很少买北京同仁堂的。现在我们和一级批发商结算周期没变，月结或批结(下一批货到了，结算上批货款)，至于一级批发商如何与同仁堂结算，我不管。”

　　不仅外地市场被大量蚕室，同仁堂在北京市场也面临同类产品的激烈竞争。在记者随机调查的北京冠城堂大药房，同仁堂的销售品种结构也发生了变化，一位工作人员说：“同仁堂现在实行现款现货销售，而且卖不掉还不给退货，为了降低财务风险，我们就少进货，而且进好卖的品种，不好卖的就不进或少进。其实这对同仁堂其他弱势品种的市场推广没有好处。”

　　无论是渠道空货还是进货结构变化，都会对同仁堂产品的销售产生极大影响。由于同仁堂的主打品种并不是独家拥有，一旦市场长期空货，其产品有被替代危险，影响公司可持续发展能力。

　　公司吹冷风 机构抛售股票

　　巧合的是，与同仁堂推行营销改革同时，长期持有同仁堂股票的基金公司等机构投资者在二级市场抛售同仁堂股票。加之后续同仁堂发布业绩不断下滑的季度财务报告，同仁堂的股价从2005年11月30日股改复牌开盘价15.60元下跌到2006年1月23日的12.84元，到2006年12月29日，以17.18元的价格结束了2006年的行情。

　　同仁堂曾是众多投资机构非常看好的股票，2006年中药行业也保持了不错的发展势头，市场投资者一度对同仁堂寄与很高的预期。但是，至同仁堂2006年第一季度末，原来重仓持有的大成基金、中信经典基金等早已销声匿迹，丰和价值、景宏基金、建信恒久大幅减持，使同仁堂的股价远远落后于大盘增幅，更落后于医药行业平均增幅。

　　本刊计算发现，如果以超额收益率计算，更体现出同仁堂在2006年大大跑输了大市的表现。2006年，同仁堂相对于沪深300指数的累计超额同收益率一路走低，最后一个交易日的累计超额收益率达到一年最低，为-53.34%(见图)。

　　同仁堂业绩多年来一直保持稳定增长状态，是基金重仓股，为何在公司刚刚推行营销改革、效果的时侯还没有显现，这些长期合作的机构投资者就匆匆抛售股票？

　　本刊记者了解，机构抛售同仁堂，造成股价滞涨，和同仁堂本身并非没有一点关系。

　　深圳一家基金公司的基金经理告诉本刊记者，同仁堂曾计划实施股权激励，而在这种情况下，股价提前上涨只能增加未来高管们股权激励的行权成本，对其没有好处。

　　该人士说，2005年12月，同仁堂刚完成股改不久，在与一些机构沟通时曾表示：公司准备2006年实施股权激励计划，但苦恼的是，虽然公司股价在股改后已经贴权不少，但仍然比他们的预期成本价高出20%左右。为了使股价回落至“合理水平”，希望基金公司在最近股价下跌过程中不要增仓。而且2006年上半年，公司还将有大范围的营销结构调整，业绩也难有起色。业绩真正有起色，可能要等到股权激励计划实施后的一段时间，也就是2007年下半年之后，希望基金能够“理解”。

　　这样的说法，本刊记者也从另一位基金经理处得到验证。该基金经理说，2005年底至2006年初，同仁堂工作人员告诉他：公司2006年业绩大概将下滑10%，原因与公司要进行的股权激励和营销改革有关。“同仁堂这样说，其实我们就很明白了，这个票不能玩了！于是，我们就快速减持。”

　　2006年二季度报告显示，丰和价值证券投资基金减持1118.54万股、建信恒久价值股票型证券投资基金减持956.6万股、全国社保基金一零六组合在2006年第一季度减持343.14万股。

　　其实，基金的减持同仁堂也是左右难，如果不提前卖掉手上的股票，一旦其它机构抛售引发的“羊群效应”，最后肯定会影响基金的业绩；但如果这样做，损害了市场的稳定和其它投资者的利益，反而帮了个别人的忙。

　　股权激励难产 业绩释放成悬念

　　一些证券研究机构对同仁堂调研后，都得出类似结论：如果公司股权激励顺利实行，股票值得长期看好。但问题是，如果股权激励不能很快实现，公司的价值如何评估？

　　据了解，在到目前为止，同仁堂上报的股权激励计划仍然没有得到有关部门批准，在同仁堂股改过程中，公司高管曾有上报股权激励方案的设想，但有关部门没有同意，股改方案中也就没有明确。但同仁堂对股权激励的念头却一直没胡打消。不过这种情况下，其业绩何时能够得到释放成为市场悬念。进入2007年，同仁堂股价开始报复性上涨，从2006年底的17.18元上涨到2007年1月19日最高的26.18元。

　　对此，有机构人士对本刊称，2006年同仁堂股价滞涨严重，而其作为中药第一品牌，拥有几百种产品，只要努力，这个公司业绩很容易做上去。但现在公司股权激励没有消息，大家都等不及了，在调整投资组合的时候，有的已经把同仁堂调进来了。

　　而股价的飞速上涨，意味着未来股权激励行权价的上升，这是几乎所有期望获得股权激励的人都不愿意看到的事情。

　　本刊了解，同仁堂股权激励方案没有获得批准并没有具体个案原因，主要是国资委迫于各方面的压力，在完善股权激励的有关办法，故而放慢了股权激励的步伐。

　　国资委分配局副局长、股权激励政策制定的负责人熊志军表示，当前国有企业实施股权激励还面临诸多难题，如中国的资本市场还不够规范，市场价值难以反映企业的真实经营业绩，股权激励可能误导经营层片面追求股票市值等，因此股权激励制度实施要“严要求，高门槛”。

　　国资委对于股权激励的谨慎态度也必然影响了地方国资委股权激励指导意见的制订，一个显而易见的例子就是同仁堂所属的北京国资委的相关办法也迟迟难产。

　　上海荣正咨询公司董事长郑培敏谈道，北京国资委对于股权激励办法更加谨慎，毕竟北京垄断性国有企业比较多，很多公司市场化程度不够，因此制定的准则可能会考虑更多的条件约束。

　　在这种背景下，同仁堂的股权激励计划也就成了“水中花”。同仁堂证券事务工作人员也告诉记者，按照国资委的规定，公司现在还不具备股权激励的条件，而集团的主管部门北京国资委也没有根据国家的国有控股公司股权激励的管理办法制订出细则。

　　“但我们会积极准备，一有了细则，就会按照细则规定尽快达到股权激励的标准，这实际上也比较容易。”

　　一位医药行业研究员也告诉本刊记者，股权激励形式上的要求同仁堂也许可以很快做到，如增加独立董事，组建符合要求的薪酬委员会，但国有体制的一些弊病使得同仁堂难以做到“神似”，如公司管理层仍不引入更市场化的职业经理人队伍，股权激励对于他们的激励效果也十分有限。

　　同仁堂的一位投资者对本刊表示，2003年下半年那场以畅通渠道，控制终端为诉求的营销改革造成了同仁堂短期收入的滑坡，但从此后的效果看，是应收账款周转率的继续下降，以及2005年经营现金流的大幅下滑。真不知他们是策略的失误还是执行力的问题。该人士感叹：从2003年到2006年，同仁堂一直在谈营销改革，但销售一直没有改观，倒是几次发生了重要产品销售的下滑，公司折腾到何时才能让投资人见到成效？

　　销售改革不利 为何迟迟不调整？

　　虽几经调整，同仁堂销售状况并没根本好转，2006年年报也不会给投资者带来更多业绩喜讯。同仁堂对外表示，营销改革不会一蹴而就，由此带来的影响在2006年第四季度以及未来一段时期还将继续，“公司必须以时间和阶段内的增长速度为代价度过调整期”。

　　一位医药行业销售专家认为，同仁堂采取现款现货的政策无可厚非，现在国内医药工业企业20%都采取这个政策，但成功的现款现货的销售政策，实施第三个月开始，销售就会抬头，而且第四第五两个月的销售放大会填平前两个月的销售下滑的“窟窿”。如果一个营销政策变化导致企业一年时间都不能扭转局面，说明这个政策已经失败了。现在同仁堂有政策调整的想法，但何时付诸于行动难以判断。

　　据了解，国内实行现款现货政策最成功的是神威药业，几年前其开始推行这一改革，运行良好，成为医药业典范。

　　本刊记者找到当年神威药业营销改革的一位负责人，他告诉本刊：“医药企业实行现款现货，从营销战略上是对的。现在赊销的风险很大，因为医药商业行业正面临大洗牌，今天的经销商也许明天就关门了，赊销款一夜间可能变成坏账。但实行现款现货，具体销售组合方案上应该有所区别，一般情况下，公司主打产品，或者新产品采用现款现货，老的弱势产品还应延续原来的方法。其实，药品销售中，厂家的销售支持是很重要的，很多厂家通过广告、招聘终端推销员帮助商业公司进行销售，这叫‘助销’。如果做不到助销，商家肯定不与你好好合作。神威药业当年实行现款现货政策时，采取分销和深度分销措施，开推广会、打广告、药店终端助销、医药终端助销。所以，神威药业因现款现货政策对销售的不利影响仅仅持续了两个月，从第三个月开始，销售额就大幅上升。”

　　“如果经销商3个月以上都没有进你的货，那么，你的货可能已经被其他厂家的同类产品所取代，你的市场份额已经灭失了。因为经销商是靠卖货生存，他不可能等你这么长时间。”上述人士说。

　　国内某大型医药流通企业的副总经理告诉本刊：“西安杨森、中美史克等合资企业以及国内一些成功企业的营销理念和营销措施比较先进，他们早就实现现款现货或先款后货了。一般情况下，企业在实行现款现货前两个月，企业会有意对渠道控货, 减少发货量，目的是消化经销商库存，让渠道产生饥饿感，在正式实行现款现货政策之后，渠道商会迫于市场需求而进货，短时间(两个月左右)内可能会出现略有下降情况，但很快(三个月左右)就会回升甚至销量大增。如果现款政策操作适当，对企业市场的影响一定是正面的，因为现款采购的产品，渠道商资金压力增大，同时他们对产品的渠道驱动力也会大大提升，进而促进产品市场销售。如果现款现货造成销售大幅下降，那么说明企业产品本身在市场就已经不畅销了，如果产品在市场不畅销谈何营销的先进性？”

　　面对同仁堂最新的营销改革效果不佳的现状，一位业内人士认为，战略的正确并不一定代表着战术的成功。尽管同仁堂提出的若干营销原则和目标都有实际意义，但由于受到体制和人员执行力的制约，并没有有效的贯彻实行。

　　北京知本加乘营销顾问有限公司总经理李卫民直言，同仁堂效益下滑的根本原因是各方面的。同仁堂品牌的品牌不错，但这并不意味着品牌不需要维护和巩固就直接可以转化为销售。对同仁堂来说，除了2001年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道的积极性没有被调动起来，对终端控制能力有限。

　　本来正确的营销战略改革，同仁堂却在长达一年多的时间仍没有结束调整阵痛，令行业匪夷所思。相比其它一些在营销上获得成功的中药企业，同仁堂的高管们是时侯该认真反思了。

　　中药渐生危机　同仁堂机会何在？

　　国家中医药管理局2006年完成的《十省市中医药医疗需求与服务调查》中的一组数据令人担优：农民选择愿意看中医的比例比1998年下降达10个百分点，慢性病患者就诊中医的比例从原来的2/3下降为现在的38.34%。另据国家发改委统计，中药行业增长速度已连续两年低于医药行业水平。中国中药行业的增长步入了冰河时期，形势非常严峻。

　　但是，近些年，也有一批中药企业迅速做大。例如，天士力集团生产的复方丹参滴丸液是年销售额过10亿元的品种，其成功的关键就是研发的突破。

　　同仁堂有品牌知名度高，中药品种繁多，目前有600多个品种，1200多个文号，40多个保护品种，应该说，其研发、市场运作的载体丰富。但同仁堂的研发仅仅停留在更改剂型等浅层上，而没有研发出像日本津村的“救心丸”这样的药品。

　　在国内，同仁堂的竞争优势越来越不明显，其市场领先地位也正遭受严重威胁。其单品种竞争上，已经没有多少优势。同仁堂800多个品种，年销售额超过1亿元的仅有6个。原来，其六味地黄丸、乌鸡白凤丸一直独占市场鳌头，但2003年，河南一家民营企业——宛西制药公司通过寻找产品品牌创新、营销变革，将同仁堂从行业地位的位置上拽了下来，一跃成为该品种市场老大。无独有偶，汇仁集团同样通过创新，乌鸡白凤丸销售也超越了同仁堂。另一个主力品种安宫牛黄丸也前途未卜，该药品是同仁堂300多年前“三宝”之一，但因为配方改变(犀牛角改为水牛角)后，老百姓对其信任度降低，销售已经受到影响。而且，山西老字号“广誉远”，也是传说中供奉御药的企业，现被西安东盛集团收购，据说，目前东盛集团正在做“广誉远” 产品推广的前期工作，其中就包括安宫牛黄丸。

　　除了营销、研发，同仁堂在品牌管理、终端建设、上游产业链的控制都没到位，竞争力还不够强。本刊记者了解到，同仁堂虽然是中药行业第一品牌，但远没有像伊利、蒙牛那样成为全国品牌，仍然是个区域品牌、北京品牌。而品牌的局限性也是目前中药企业的共同问题。如白云山称霸南方中药市场；雷允上、南京同仁堂称霸华东市场；兰州佛慈称霸西部市场；东北是哈药世一堂的势力范围；北京周边地区是同仁堂的天下。

　　一位业内人士说：“中药市场区域分割就是这样明显，对同仁堂区域外延发展很不利，比如，要走出北京市场，一个重要的方式是在外埠开药店。但这个市场已经被别人占领，如果你研发不出新产品，就没有好的卖点，靠同类产品拼杀，成本很高。”

　　该人士表示，医药行业靠并购手段发展壮大已经成为全球的经验，同仁堂如果通过收购、兼并，将区域竞争对手消灭掉，其地盘与竞争力绝不是现在这个样子。不知道同仁堂为何走不出这种战略路径。

　　中国中药行业目前还没有经历大幅洗牌的过程，但这个过程迟早会发生。虽然有300多年的历史，同仁堂依然将面临很大的生存风险。同仁堂是否真正意识到这点？能否找到应对之策？

　　详情请见：

　　品牌混用原料质量价格难控 同仁堂难解两大风险

　　同仁堂就这样被对手打败

　　中药行业外患严重