长虹销售额及利润指标均创新高 新长虹冉冉升起

　　2月8日，新年伊始，万象更新。

　　当日，从四川省工业工作会议上传出重要消息，四川将扶持壮大一批大企业、大集团，打造行业龙头和产业旗舰。

　　列入扶持壮大名单的，皆是四川各行行业龙头企业。即以攀钢为核心的钢铁集团、以 成都卷烟厂为核心的烟草集团、以五粮液为核心的食品饮料集团、以长虹为核心的家电集团、以一汽成都基地为核心的汽车集团、以东电和二重为核心的重大装备制造联合体。

　　在6大企业集团之中，长虹的动向最令人瞩目。

　　因为相比其它企业，在过去两年中，长虹一直处于惊涛駭涛之中。2004年，长虹进入其发展史上最艰难的时期。7月份，长虹换帅。12月底，爆出巨亏消息。一时市场上怀疑之声，指责之声，不绝于耳。

　　市场的疑问是：长虹还红不红，以赵勇为首的新班子能不能担当再现辉煌的重任？

　　事实怎样呢？日前，从长虹传出令人振奋的消息。2005年，长虹的销售额、利润指标均创近年来历史新高，已成功地从困难中“走出来了”。

　　都说积重难返，但从陷入危机到走出危机，长虹仅仅用了1年半时间。这一切，长虹是如何做到的呢？对此赵勇本人认为，“去年之所以能实现转折，主要是创新，在困难中创新，在创新中发展”。

　　由于创新，长虹还是长虹，仍然可在国内家电业中呼风唤雨。

　　由于创新，长虹已不是原来的长虹，一个同以前完全不同的新长虹正悄然浮现。

　　一 大象跳出轻捷的舞步

　　新长虹，新在何处？客观地说，长虹的新是全方位的，最为重要的是长虹换了个新的“心脏”，跳动更快，更有激情。策划并执掌手术刀的就是长虹的新帅赵勇。

　　2004年7月，赵勇履新。

　　作为长虹的“旧人”，作为长虹的曾经的“父母官”，赵勇对长虹症结了如指掌。斯时，长虹虽然仍披着“中国家电大王”荣耀的外衣，但内部却臃肿不堪，步履沉重。象一头大象，因皮厚笨拙，难以对外界的刺激作出及时的反应。

　　怎么办？赵勇开出的处方是进行管理体制的创新，进行全方位的提速，让长虹这头大象跳出轻捷的舞步。

　　2004年8月16日，长虹举行了长虹经营机制改革动员大会。在会上，赵勇散发了由他本人亲自撰写的《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》报告。在这一报告中，清晰地分析了长虹的问题并提出了今后发展的战略方向。

　　2004年8月26日，长虹聘请了欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格公司，对公司的二级经理进行了培训，为公司经营机制的转变进行了最彻底地一次“洗脑”。由此开始，长虹启动了该企业40多年最大一次的改革。

　　在这次改革之中，最为重要的是两点。一是长虹调整了经营思路。长虹长期以来以集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线，以利润为核心”，二是管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变。与以前集团总部事无巨细，皆大包大揽不同，此次改革，长虹开始“放权”。推出了以产品线为中心的新内部组织架构。按照各个产品线本身的技术和市场的特点成了相应的事业部和子公司，各个产品线的总经理拥有产销的大权。

　　管理模式的变化，不仅大大担高了公司反应速度，而且大大提高了各产品公司的积极性和效益。其中最明显的就是空调公司，以前空调公司和彩电合在一起，多年来销量徘徊不前。空调公司独立后，总经理李进立即对空调公司进行了改革，引进了众多营销人才，当年即取得了极佳的战果。在2005年更是乘胜出击，一举增长250%，销量达到158万台。 据长虹空调推广部部长余皓透露，长虹空调2006年目标是国内销售200万台，占有8%的市场份额，出口80万台。 更值得一提的是，对于长虹的彩电主业，去年以来的市场表现让人刮目相看。赵勇继任长虹董事长的2004年，为了重塑市场形象，发起了“虹色十月”大型市场推广活动，虽然声势浩大的舆论热点辐射了全国市场，但对于长虹平板无论在规模生产还是市场走势丧失的话语权，是赵勇心头的不可名状的难堪。对于长虹平板市场的缺失，赵勇下定决心要以创新营销，迅速扭转仅0.5%市场占有率的尴尬。2005年,长虹的市场营销历史性地打了一个漂亮的翻身仗。长虹电视的年销售同比2004年增幅达35%；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲；长虹空调成为行业增长最快的品牌，增长50%；长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%。

　　二 经营管理 打造“三套马车”

　　除了管理模式变成变化外，去年长虹还进行了一系列的基础管理方面的调整。长虹很多系统，很多部门，去年的变革都可以用翻天覆地来形容。

　　其中物流和财务的改革，十分引人瞩目。

　　2004年，根据罗兰贝格的分析报告。长虹的物流管理体系存在的问题较多，总结起来也就是四个字“多”“少”“散”“乱”。原营销部部长杨剑出任物流公司老总后，在思路上和做法上进行了变革，他使出以下几招：

　　一是“节流”，办法是招标。据了解，物流公司干的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力。仅此一项，结约综合运输成本同比去年下降了20%以上。

　　二是“瘦身”。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率较低不说，还占用了大量的资金。通过瘦身，截至11月底共减退绵阳外租库房15万多平方米。

　　通过改革，去年长虹仅物流一项就节约了7500万元。

　　这一切，赢得了中远物流、中电物流等国内资深物流企业的称赞，认为长虹不仅创造了目前家电业物流的第三种模式，而且在物流方面的推进速度，创造了一个奇迹。

　　但赵勇的胃口还没有满足，他给物流公司提出了新的目标：再降4000万。

　　与物流公司轰轰烈烈的改革，招标相比，去年，长虹的财务系统的改革是静悄悄的，但该变革对于长虹的未来而言，却是“润物细无声”，泽润甚广。

　　过去长虹的财务相当单纯，从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。

　　这样，通过一系列的改革，去年底长虹终于形成了销售、物流、财务“三套马车”并驾齐驱之势。这意味着，长虹在未来的发展过程中，在资源的整合上，在市场的规范上，在企业运行的安全性上，可以得到一种制度上的提升和保证。

　　做到这一点，对于长虹而言，殊为不易。

　　因为，为了这一天，长虹走了整整9年。据透露，早在1997年，长虹就试图推行过“三套马车”,但在痛苦的磨合过程中夭折了。

　　三 物资采购 打出组合拳

　　在长虹，象财务这样，以前尝试过改革但最终流产，此次再次改革并获得成功的例子还有很多。比如长虹的信息化改革。

　　前两年，经常有媒体报出长虹ERP失败等消息，业内一度给长虹的ERP判了“死刑”，甚至有人将之列为失败的案例，进行分析。但借助此次改革的东风，这套系统得以起死回生。目前，通过相关人员的攻关，这套系统的应用拓展了。目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，建立了一套科学、规范的产供销体系。按长虹的计划，长虹还要让ERP系统覆盖到服务和生产等领域，让信息化规范企业管理流程，建立起一种公开、透明的游戏规则

　　据了解，作为国际知名的家电厂商，长虹在信息化的建设上迄今已投入2亿多元，每年的信息化投入占营业额的千分之三。而在去年，由于长虹信息化出现井喷状态，投入超过1000万。长虹信息化成果也是显而易见的，据了解，仅去年一季度长虹采用网上招标一项，就节省费用就达3270万。

　　在“节流”和加快资金周转方面，长虹去年也打出了组合拳。

　　“高额库存”，是多年来困扰长虹的“顽症”。赵勇上任时，库存高达80亿元，为此，长虹大刀阔斧地进行了清库行动。

　　经过两个滚动营销期，长虹库存大幅下降。公司2004年报显示，其库存约为60.13亿元，下降约20亿元；2005年第一季度季报显示，库存降至48亿元；当年底，库存已降到40亿元以下，这在长虹的历史上是绝无仅有的。至此，赵勇认为，长虹的库存已属正常状态。

　　就是原材料地，长虹也打上了“节流”的主意。据了解，去年长虹推行了供应商管理库存，压缩一些不合理代理商，以及网上招标的三大措施，提高了资金周转速度，财务结帐周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。据了解，去年长虹的物资采购总成本比行业水平降低了3-5个百分点。

　　四 体制创新 摸着石头过河

　　与在组织结构上大刀阔斧相比，长虹在体制改革创新方面显得小心翼翼，异常低调。

　　长虹的使用的办法是，在不动摇企业核心利益的前提下，将企业做得不好产业或者事业部门独立出去，或者拿出去与人合作。此外，为了让新公司更快发展，同时激励员工士气，在这些新公司中尝试进行核心团队的股权激励的措施。

　　2004年9月，四川长虹与朝华科技合资成立了四川长虹朝华信息产品有限责任公司。斯时，发布的公告表明，朝华科技董事、总经理祝剑秋将代表新公司管理层出资2000万元，并持有剩余的10%股份。这2000万元资金，将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的10%的协议股权所得分红逐年出资到位。

　　此后，一家名为四川长虹网络科技有限责任公司(以下简称长虹网络)的企业在绵阳低调成立。该公司是长虹将其

机顶盒业务剥离出来，在长虹网络事业部和网络公司的基础上成立，是首个从长虹集团剥离的业务公司。

　　据悉，绵阳市国资委已批准，长虹网络每年将拿出部分盈利，用于管理层和骨干员工购买公司股份，最终使这部分人在5年内持有公司20%的股份。当然前提是四川长虹将对网络公司净资产收益率进行考核，如果达不到考核标准，将不予奖励分配。

　　在长虹网络成立之后，郎咸平曾称该长虹意欲走TCL李东生MBO的路。对此，赵勇表示，长虹试点并不是MBO，因为管理层不会在下面的子公司改革中占有任何股份。

　　据了解，最近国资委专门发文，允许大型国有企业整体上搞股权激励。这证明，长虹的改革方向是正确的。

　　五 技术创新 重锤击响鼓

　　作为中国彩电业的“龙头”的长虹，自创业以来一直沿着“把握消费需求，夯实技术基础，提升国际竞争力”的道路发展，逐步成长为世界级的中国品牌。

　　技术出身的赵勇，重返长虹后，更是视技术创新为长虹崛起的法宝。赵勇多次表示：

　　“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。”

　　为此，2004年11月，长虹召开了隆重的千人“2004年度技术创新大会”。大会集中展示了公司近三年来100多件技术创新成果，表彰并奖励了近200名技术创新能手。2005年12月，长虹再次举行技术创新大会，此次大会，确立了技术创新在长虹整体发展战略中的核心地位。

　　在这种思路的指导下，去年长虹恢复成立了技术中心，强化了工业设计中心， 并且在技术人才的引进、培养和储备方面下足了力气。新成立的虹微公司主要从事3C相关的集成电路和软件的研发、销售和服务，来自美国硅谷的一批海归博士成为其核心团队，其中擅长系统设计到ASIC运用的杨刚博士担任了该公司总经理。与此同时，美国一流工业设计专家高登•布鲁斯先生，以及来自清华大学和湖南大学的鲁晓波、何人可教授成为长虹工业设计顾问。此举表明，长虹为实现工业设计人才国际化迈出了实质性的步伐，在自主创新激励机制的催化下，今年一季度，长虹公司企业技术中心的集成电路设计开发与信息家电开发多大项目获得国家科技部重点项目支持，国家拨款达到3000万元人民币，创下长虹技术中心历史以来的最高纪录。

　　目前，长虹通过实施技术创新战略已造就三大核心技术能力——以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国的彩电业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。

　　六 产业调整 兵分三路拓展

　　在内部进行改革的同时，长虹在产业领域频频出击，拉开了其产业结构大调整的序幕。

　　赵勇履新后，长虹的产业结构发生了重大变化。总结进来，就是一退一进。所谓退，就是从一些长虹不具优势，没有兴趣的小产业中退了出来，将企业“卖”给有优势的企业搞。所谓进，就是沿着三个方向，进行产业拓展。

　　一是沿着技术提升方向。为此长虹成立了虹微技术公司，借此杀入了集成电路领域。而对于嵌入式软件市场，长虹也是磨刀霍霍。据了解，长虹网络公司、长虹技术中心已经开始形成两支具有相当对力的嵌入式软件设计队伍。两支队伍的目标是，最终要拿到国际最高的认证标准----五级认证证书，并将技术应用到各项技术集成创新项目一。

　　二是沿着3C融合的方向。为此，长虹频频拔剑。2004年，长虹借道长虹朝华，挺进IT业。2005年，注册国虹通讯，正式杀入通讯业。年底，又并购

美菱电器，进军白电业。此外，还成立信息技术公司，进入宽带、因网领域。经过一年多的跑马圈地，到现在长虹的3C布局基本成形。

　　三是沿着商业模式创新方向。为了打通产品、服务、内容的界限，为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境。去年长虹宣起了结盟风，和中国电信、华为、盛大、中信、

阿尔卡特等业内知名企业成为战略合作伙伴。其目的，是把大量的内容提供商整合到自己的平台上来，和其进行利润分成。

　　七 威力实显 长虹走出雷区

　　通过一系列的改革，长虹与以前相比已面目全非，但更具活力和冲劲。

　　目前新长虹的威力正在逐步显现。

　　据了解，长虹朝华去年发展势头喜人。销售收入占长虹收入的13%以上。而国虹通讯，更是开张就盈利，迎来开门红，虽然规模销售仅仅两个月，但销售收入已突破亿元大关，而且出口势头强劲。即便是刚刚并购的美菱，情况也十分良好，去年的销售收入增长率在30%以上。长虹新产业取得了显著成绩。

　　这些新兴业务的快速成长，大大缓解了长虹长期以来命系彩电的压力。

　　多年来，在长虹的产业结构中，彩电一股独大，其销售额往往占长虹总销售收入的80%以上。毫不夸张地说，如果彩电打个喷 ，长虹就会感冒。长虹的这种产业结构，虽然因专业化经营、规模化生产为长虹创造过的辉煌和荣光，但同时也制约着长虹的发展。

　　但现在，由于新产业的大幅贡献，长虹终于看到了为彩电“卸压”的曙光。据了解，去年彩电在长虹销售收入中，占的比重首次降到70%以下。据赵勇称，今年会低于50%，以后2-3年内将降到30%以下。而在长虹的产业规划中，2006年，新兴产业将在公司总销售中占到28%的份额，而到2007年，将上升至50%以上。

　　历年来，被重任压得弯腰驼背的“彩电”，终于可以伸伸腰，松口气了。

　　这些可喜现象，也让长虹当家人赵勇大大地松了口气。

　　2005年4月，在长虹千人经销商大会上，赵勇说，“长虹最困难的时候已经过去了。

　　事实上，在刚刚过去的2005年，长虹经营机制改革取得阶段性成果，基于3C融合的产业结构调整初步成功，“黑+白”的产业协同格局为长虹创造出更加稳固的市场平台；而2006年，长虹经营机制改革的成效会更多体现出来，以长虹朝华、国虹通讯、长虹信息、长虹虹微等为代表的新兴业务将加速市场化运作，具备高成长性特征。可以预言，随着新兴产业的迅猛发展，长虹的持续盈利能力将显著增强，多元稳定的利润源也会逐步形成，长虹全业务的强势进展将为长虹广泛赢得公众赞誉和商业机会。

　　有一个小的变化或许更能说明问题，2006年春节假期结束后，长虹员工上班返岗率超过创纪录的98%，而在前些年，最低时还不到70%。长虹员工开始真正融入到长虹事业中来。现在，外部对长虹的评价也充满乐观，可以说，长虹不仅给社会提供更具价值的产品与服务，更多是给人们带来信心和希望。

　　现在，赵勇终于可以欣慰地说，我们从困难中“走出来了”。