中国人寿风雨几度

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　　CHINA LIFE: experience of frustrations

　　- 本刊记者 李路阳

　　During the recent years, China Life has lived a life of too many soul-stirring stories: joint-stock reform, recombination and offshore listed. China Life , which was a state-owned corporation deep in debt three years ago, made its dream of being ranked among World Top 500 come true. And then it was listed offshore successfully and financed $3.475 billion just after its joint-stock reform. During one night, China Life became famous in the international capital market and won favors of medium and small investors. However, on January 30th, 2004, National Audit Office proclaimed that before joint-stock reform, the parent company of China Life, was suspicious of having ￥5.4 billion worth funds out of line. So China Life was badly set back in the international capital market. Firstly, its stock price fell to the lowest point since it was listed in Hongkong stock exchange; then, in March 16th, China Life met with a litigation of speculation. In those days, China Life was deep in trouble.

　　Having experienced so many frustrations in the international capital market, not only China Life, but also the other Chinese enterprises drew a lesson from this.

　　古往今来，没有谁能够把成功与失败分开，当人们欢呼成功，分享胜利带来的喜悦时，唯有当事人最清楚过程的艰辛；唯有当事人最明白成功的奠基者是坎坷，是失败，是巨大的压力，是意志力对内心矛盾、怀疑、动摇种种不定因素的挑战。

　　这几年，中国人寿在股改、重组、海外上市融资的历程中经历了太多的惊心动魄：从3年前一家不堪重负，偿付能力严重不足的国有公司实现了进入500强的梦想；刚刚完成股份制改革后就一步越级海外上市，成功融资高达34.75亿美元；一时间中国人寿享誉国际资本市场，赢得中小投资者一路追捧。然而，天有不测风云，2004年1月30日国家审计署公布中国人寿原母公司、重组前的中国人寿保险公司涉嫌违规资金约54亿元的消息，又使中国人寿在国际资本市场遭遇重创，先是该股票跌至在香港证交所挂牌以来历史最低点，接着，3月16日又在美国遭遇投资者投机性集团诉讼。一时间可谓狼烟四起。

　　有句话说得好：时间可以证实一切。2004年前5个月，中国人寿的市场占有率比2003年同期高出7%，达到了52%。就在记者发稿前，8月19日中国人寿在香港股价全线上扬，成交量比3个月来均数提高了近一倍，达到6087万股，涨幅达4.88%。中国人寿股依旧强劲。

　　经历了国际资本市场的风风雨雨，不光中国人寿变得聪明起来，而且也令那些欲进入海外上市的中国企业从中吸取了更多的经验教训。他们认识到，对一个企业来说，上市只是一个过程，按照国际标准练好内功才是企业立于不败之地的关键。

　　山雨已来，风却止，这当是中国人寿的一幅写意。让我们走进它的时间隧道

　　20世纪50年代~90年代：中国保险业市场扫描

　　如果我们扫描一下从新中国成立到1999年中国保险发展的50年历程，会发现中国保险业的命运是和中国经济的发展同频共振的。

　　20世纪50年代中国保险业初创时期，只有中国人民保险公司一家作为国家保险公司开展业务，业务范围十分狭窄。

　　60年代至70年代，由于当时历史的原因和我国实行的完全计划经济，保险很难发挥其应有作用，国内外业务基本停办。

　　80年代，随着我国改革开放和经济的不断发展，保险业迅速崛起，为国家的经济建设和人民群众生活提供了越来越广泛的服务，但在经营上仍处于中国人民保险公司独家垄断状态。

　　进入90年代，这种独家垄断的格局逐渐被打破，出现了中外保险公司多家竞争国内保险市场的局面。国外保险公司和国内新生的中小股份制保险公司充满竞争活力的机制，对中国人民保险公司这艘巨舰无疑是个挑战。竞争促进了保险业的进一步发展，1996年中国人民保险公司更名为中国人民保险(集团)公司，麾下分设财险、寿险、再保险3家公司，其市场份额在全国仍位居老大。

　　截至1998年底，我国境内的中外保险企业已有25家，各国驻华保险代表处189个，全国保费收入达1247亿元，是20年前的1000倍。

　　由于保险市场越做越大，对保险公司的经营模式也提出了更高要求。按照我国保险法的规定，保险公司必须实行分业经营，1998年中国监管部门提出，年内各保险公司必须完成产寿险“分家”，实现分业经营。

　　1998年10月，成立仅两年、在全国保险市场占有70%份额的中国人民保险(集团)公司宣布解散，旗下3家子公司中保财险公司、中保寿险公司和中保再保险公司自立门户，分别恢复更名为中国人民保险公司、中国人寿保险公司和中国再保险公司。这次分家，结束了中国最大的国有独资保险公司近50年的混业经营历史，走入分业经营。这一举措在体制上避免了两级法人的弊端，对企业的经营管理和长远发展有着十分重大的意义。

　　1999年的中国人寿：分家单过，不堪重负又竞争力短缺

　　经国务院批准，中国人寿保险公司于1999年1月完成注册变更，宣告成立。

　　2000年1月，中国保险股份有限公司董事长兼总经理、香港中国保险(集团)有限公司副董事长兼总经理王宪章被国务院委以重任，出任中国人寿保险公司党委书记、总经理。

　　王宪章说：“我在大学学习的时候，学的是贸易，其间学了商品、市场和整个商品价格的构成。在商品价格的构成中，有个CIF，即成本费+保险费+运输费的价格，4年大学课程中，只有这1小时的课程涉及了保险知识，但这1小时的课程却定了我的终身。在改革开放前，人们对保险几乎没有任何印象，保险只是进出口货物时必加的费用。”

　　1978年在市场经济的驱动下，国内保险业得以恢复，中国惟一的保险公司——中国人民保险公司如鱼得水，保险业务十分活跃，市场越做越大。王宪章本人也因其在保险业管理上卓有成效的业绩，1986年被上调中国人民保险公司出任副总经理。

　　1993年，他被派到香港，兼任香港中国保险(集团)有限公司副董事长、总经理，在这个著名的国际金融中心历练了6年多。这段经历使他对国际金融保险和资本市场有了比较深入的了解和比较丰富的运作经验，对股份制更是深谙其道。或许是因为王宪章在海外工作多年的资深背景，或许是因为他直言不讳，具有敢做敢当的改革家气魄，他被国务院领导选中，主政分家后不久的中国人寿保险公司。王宪章心里清楚：他接手的中国人寿是块烫手的山芋。

　　此时的中国人寿，有它的桂冠：它是中国最大的寿险公司，也是中国惟一的国有独资寿险公司，所占市场份额最大。

　　但是，在这最大之中也潜伏着种种隐患：

　　公司法人治理结构不健全，无股东代表大会，无董事会、监事会的制衡机制，管理体制和治理结构落后于同业的其他股份制保险公司；

　　经营机制不灵活，人事、用工、分配制度缺乏充分的自主权，分配上是高福利的大锅饭、平均主义；

　　由于国家注册资本不到位，又继承了原人保集团分业经营时接收的近100亿元不良资产，加上高产品定价和低投资收益的经营结果，特别是银行自1996年连续8次降息，导致了严重的利差损，致使公司不堪重负，偿付能力严重不足，存在数百亿元的资本金缺口无从弥补，原中国人寿成了偿付能力最差的公司；

　　经营管理处于只求规模发展的低层次水平，轻视以效益为中心、追求股东利益最大化的高效管理。等等。

  王宪章

　　就在王宪章走马上任的当月，2000年1月24日，中国人寿召开了公司全年工作会议。在这次会议上，不少人，包括公司决策层在内，都对中国人寿2000年的市场地位没有底数。因为上一年度业务竞赛中空转保费、业务结构不合理的问题给2000年度的业务发展造成的巨大压力，致使任务目标难以确定，甚至有人提出不制定目标，做多少算多少的想法。整个会议被一种“发展找死，不发展等死”的迷茫、不安、无奈的心绪所笼罩。

　　一向快人快语的王宪章看到这般情状，急了：“中国人寿这么大一个公司，一年到头怎么能连个奋斗目标都没有呢？” 他感到了从未有过的资金压力和管理危机，经过两个不眠之夜的反复思考和审慎分析,他与领导班子其他成员切磋后，谨慎地确定了一个近乎零增长的计划——当年保费收入目标为605亿元。

　　2000年的中国人寿：危机凸现，唤醒全员市场竞争意识

　　2000年1～2月份，中国人寿业务出现了前所未有的下滑势头，到2月底，公司全国系统保费负增长10.63%，35个省级公司中有18个负增长，其中负增长10%以上的有13个，负增长最高的为57.3%。

　　尽管王宪章和决策层已经意识到公司潜伏的种种隐患，但凸现危机的严峻形势仍是他们始料未及的。王宪章感到了事态的严重性，3月中旬，他亲自给各省级分公司总经理们写了一封信，这封信后来被不少属下戏称为价值100个亿保费。他在信中言辞恳切地要求分公司总经理查找其中的原因，提出对策。为此，公司总经理室成员开始下到各省蹲点指导。接着，王宪章将业务增长排名前10位、后10位的分公司负责人召集到南京共商发展大计。随后，总公司对15个省级分公司的“一把手”进行了人事调整。

　　4月底，中国人寿业务与上年同期持平。

　　5月，同比增长3%。

　　6月，增幅达到3.59%。

　　虽然止住了下滑势头，增幅略有回升，但王宪章的心里却不敢松一口气。他在7月25日召开的中国人寿全国系统总经理会议上，代表总公司党委、总经理室深刻剖析了造成被动局面的原因。他尖锐地指出：“出现这种情况，与我们公司是在计划经济体制下，在没有竞争压力的垄断经营中成长和发展起来，从上至下普遍缺乏足够的竞争意识有关……而我们的竞争对手是在竞争压力和市场机制中发展起来的，是在夹缝中求生存，谋发展，因此，有着相当强烈的竞争意识和进取精神。”言词之中，他把中国人寿必须彻底推向市场的态度表露无疑。也就是在这次会议上，他明确提出，将组织力量进行股份制改革的可行性论证，要通过改革的不断深化，最终在公司建立起与市场经济体制相适应的现代企业制度。中国人寿的股份制改革第一次在正式场合被明确地提了出来。

　　随后，王宪章亲自挂帅，中国人寿开始了股份制改革的筹备工作。股份制改革方案的拟制工作在2000年年底正式启动。

　　古人有句话叫做：“塞翁失马，安知非福？”这句话用在此时的中国人寿，可谓恰如其分。人在无路可走的时候，才会去另辟蹊径；唯有危机，才能调动人的智慧和勇气，这是中国人寿2000年真实写照。

　　2000年，中国人寿总公司实现保费收入651.63亿元，超额完成了年初预定的目标，同比增长7.27%，稳稳地占据了全国寿险市场65%的份额。

　　尽管如此，王宪章心里很清楚，靠行政手段调控不是长久之计，公司这种举步维艰的发展，与中国保险业的发展趋势很不适应，不搞股份制，中国人寿将很难持久。中国人寿何去何从？他不停地在问自己，一刻也不敢停止思考。

 

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