失败案例 三个品牌一种病

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　  无论是历久弥坚的创维，还是回光返照的高路华，抑或是灰飞烟灭的乐华，人才缺失是它们的通病。

　　李 凯

　　创维兵变

　　谈到创维，有两个关键人物不得不谈，一个就是董事长黄宏生，一个就是原副总经理陆强华。

　　2000年8月2日，陆被免去创维中国区销售总经理一职，3个月后的11月2日，陆强华正式离开创维。11月4日，有关方面宣布陆强华就任由两家香港上市公司—东灵高科技(控股)有限公司、中华数据信息有限公司与原广东高路华电视机厂资产重组后的新企业—东菱电器(集团)总裁兼国内销售公司总经理。

　　关于陆的离职原因，早已被业界炒得沸沸扬扬。

　　据陆的自述，他因为与黄宏生的分歧等原因而离开。

　　而这种分歧，更多的表现在用人上。

　　陆与黄的分歧之一，来自对TCL人才的使用上。陆坚决反对照搬TCL模式，黄便采取折衷办法—从TCL挖一些人过来，希望他们的做法能改变陆。但由于双方市场经营模式不同，因此从TCL过来的高层在和创维磨合的过程中显得格格不入，就先后离开了，这导致了黄宏生对陆强华有了“不能容人”的看法。

　　在用人方面，二者也有比较严重的分歧。创维每年都要从名牌大学引进毕业生100多人，这个战略陆完全赞同，但陆反对拔苗助长式的用人方式。黄要求陆每年必须提拔多少大学生做经理，陆认为，这很容易使老员工人心不稳，根本无心全副精力投入工作。因此在落实黄的要求时，陆打了折扣。陆认为，这使黄宏生认为他对大学生不热情。

　　这种分歧，导致了陆强华的离开。陆强华的离职引爆了创维的人才地震，陆正式加盟高路华后即有近150名原创维人追随而至。其中片总级12人、高级经理20余人。创维公布的片总数要少些，只有5人。

　　就陆强华的去职及部分营销人员“兵变”，创维高层发表四点声明：一、人才流动十分正常，创维的年流动率都在10%左右。二、营销人员流走另有隐情，离去者中很多是本身业绩不理想，对原有目标失去信心，本已面临被调整的可能。三、创维有良好的人才储备，此番变动不会影响其营销体系和市场策略。四、精减队伍是创维一直的想法，在彩电利润率日渐薄弱的情况下，营销网络成本已成为影响利润的重要部分，此番众人的离职正好使创维营销网络“减肥”得更加精干。

　　走过兵变时期的创维，从兵变中汲取了经验和教训，如今在家电市场上可谓历久弥坚。

　　高路华：从辉煌到没落

　　2000年11月，陆强华率手下众多销售精英投奔竞争对手高路华。但到了高路华的陆强华，2002年再度爆发出与公司高层黄仕灵的争执，最终再度离职。

　　高路华的起浮也被掌门人黄仕灵归结为用人问题。1988年，原籍江门的外商黄仕灵回到故乡，与上广电无线电器厂等实体合资，以“凯歌”品牌生产电视机，这便是广东高路华的前身。当时国内彩电供不应求，后来高路华品牌的塑造令企业迅速长大，1996年营业额达40多亿。

　　1997年高路华彩电达到120万台销量，进入中国彩电第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。

　　1998年受亚州金融风暴的影响，销量大幅下滑至90万台。

　　1999年高路华彩电进一步下滑到40万台，2000年，又下滑到40万台。

　　2001年在陆强华团队及黄仕灵的共同努力下，高路华彩电一下子飞升到180万台，进入中国前五名。

　　2002年受“黄陆风波”影响，高路华彩电又退到40万台。

　　2003年完全停产。

　　有人把高路华从辉煌到没落的问题归结为人才问题。“究根问底，是企业缺乏优秀的管理人才。”陆强华加盟高路华，也没能挽留住它没落的趋势。而职业经理人陆强华最终从高路华离走。

　　乐华：顷刻间，灰飞烟灭

　　乐华在中国家电业内，曾一度被业界人士认为是一匹“黑马”。它在上市仅两年时间内，做到了内外销近70万台的规模，可谓风光无限。然而，据2004年最新的媒体报道表明，广州乐华电子有限公司的彩电事业部已经全面崩溃，其员工只剩下不到100人，而且从去年10月份就没有拿到工资，乐华彩电也已经在全国停止销售。

　　关于它的鼎盛时期，业内有人把它归结为众多优秀人才的加盟。乐华空调从1999年1月份才开始在国内市场诞生，相比其他在空调业中发展了十几年的企业，是一个十足的小字辈。而其又诞生在无论是人才，还是配套都占据了相对较高优势的珠三角地区。区位的优势、品牌的优势、都让拥有一技之长的精英们摩拳擦掌，想借此平台开创出一片天地来，很快，乐华就汇聚了从格力、美的、科龙等老牌制冷企业中培养出来的生产、研发、制造、销售等方方面面的单个作战能力很强的人才。“相信，在目前的销量规模与那时的乐华销量规模处于同一档次的企业中，再也不会有那样的强势人才队伍了。”领军人物梁伟很坚定的认为。而这也正是乐华空调迅速崛起的一个主要因素。

　　尽管乐华倒掉的因素有很多，从辉煌走向没落的一个不可避免的因素便在于对人才机制的建立和健全上。乐华空调2000年9月份在媒体上大肆炒作之后更是走上了高速发展之路。企业高层更多的精力只是关注空调的销量而对企业文化建设方面涉及的并不多。另外，乐华空调器公司是一个新兴的企业，其内部的所有人员几乎都是来自于其他企业，属于典型的“移民”企业，而这些来自于其他企业的乐华人，都是原企业的精英，都有很强的单兵作战的能力，但是中国人的劣根性，使得企业的内部管理很难顺利执行。因此，到了2002年，乐华空调就出现了频繁的人员流失和人员换岗，内部人员士气日益低落。由于管理不当所引起的急功近利的心态以及各种腐败现象在乐华空调内部泛滥成灾。

　　点评：

　　北京大学一位对珠三角家电企业深有研究的专家在谈及此事时说：“这实际上暴露了珠三角家电企业的一个通病——人才缺乏。随着竞争加剧，人才的争夺还将愈演愈烈。”

　　另一位业内人士在分析陆强华等营销军团移师高路华的现象时认为，人才流动本是市场经济中的正常现象，而家电业前所未有的价格大战对家电业造成了巨大的冲击，企业现有的人力、物力资源面临着一场空前的调整和脱胎换骨的嬗变，这将改变家电行业的市场竞争格局。

　　名企观点

　　长虹：最大的成功是员工的成功

　　我们认为：人人是人才，关注每一个员工的现在、发展和未来。公司最大的成功是员工的成功。

　　我们竭尽所能地做到：人适其位，位适其人。

　　我们时时刻刻要求自己：以人为本，创新无限。

　　我们不仅通过待遇留人，我们更愿通过事业留人、感情留人。

　　我们以“长虹科技，造福人类”的理念，以共同的价值观诚招天下英才，塑造员工，创造未来。

　　我们尊重每一位员工，我们为长虹和长虹人感到骄傲。长虹因为有你而更强大，你因为有长虹更自信。

　　我们鼓励和促使每一位员工都用自己的高期望来牵引自己、高标准来要求自己、挑战性来激励自己，与公司共奋斗、同成长。

　　我们培养一流的员工，自信、自尊、自强；诚实、务实、踏实；信任、信赖、信用；会思索、有思想、不断进取。

　　我们崇尚祖国与公司同在；事业与家庭同在；个人与集体同在；竞争与团结同在；务实与创新同在；批评与自我批评同在。

　　我们推崇，员工与企业同荣共辱，同进共退。

　　我们尊重员工，尊重股东，希望通过自身不断的努力，为人类美好生活作出贡献。创世界名牌，树百年长虹。

　　春兰：积蓄人才竞争力

　　近年来，春兰按照国际人才引进、使用、培养等惯例，实施“人才接轨”方略，并着力推行与之相适应的观念、体制、政策、教育等方面的“接轨”，从而积蓄了较强的“人才竞争力”。

　　1.“观念接轨”，树立国际化人才开发理念。

　　争锋国际市场已久的春兰，提出并形成了与世界人才“观念接轨”的“人才国际化”开发理念，其主要内容：一是企业内部的人才构成要实现国际化；二是企业内部人才素质要达到国际化；三是企业内部人才活动空间着眼国际化。

　　只有拥有了国际化的人才，国际化的春兰才能发展得更快。

　　2.“体制接轨”，构筑世界级科技创新平台。

　　春兰置身全球搞科研，以世界一流技术水平作为赶超目标，在建立健全三级科研创新体系的基础上，与日、美等国一流的科研机构和大公司，以及国内上海交大、南京大学等著名高校，就某些尖端课题进行了合作，并互派技术专家组成“课题攻关组”一同研究。数年来，利用世界级的科技创新平台，春兰完成和在研的前沿科技项目已达上百项。其中，高能动力镍氢电池已经顺利通过国家级鉴定，进入中试阶段； “空调仿真技术”、“声音质量研究”两大前沿性成果，分别在美国召开的第51、52届国际家用电器技术交流大会上发布，引起国际家电行业的极大关注。此外，压缩机振动研究、空气流场分析、网络家电开发、发动机燃烧分析、电子信息产品开发等研究项目，也都取得了突破性的进展。

　　3.“政策接轨”，营造全球性流动聚才磁场。

　　春兰的人才政策与世界“接轨”， 营造了全球性人才流动和聚才的强磁场。

　　在措施方面，春兰一方面通过让科研人才持大股，参与股份分红，实行“年薪制”、“项目费用包干”以及送其出国进修等方法来调动了科研人员积极性，另一方面，又通过“课题招标制”、“专家组阁制”等措施，鼓励人才勇挑重担，为他们创造实现自我价值的机会。目前，在春兰博士后工作站攻关的许多博士后、硕士，以及在春兰海外科研机构工作的外国专家，都对春兰的人才政策深表满意。

　　4.“教育接轨”，锤炼跨文化操作一流队伍。

　　为更好的 参与全球竞争，春兰将企业教育与世界重实践、重能力、跨国界、开放式“教育接轨”，创造了具有春兰特色的“三结合”教育模式。所谓“三结合”教育，即正规院校教育与适用性培训相结合；广泛教育与重点教育相结合；国内教育与国际教育相结合。春兰建有自己的高等学府--春兰学院，每年都与国内著名高校合作挑选优秀学生来此攻读学士、硕士学位。

　　在加强国内教育的同时，春兰的国际教育也颇见成效。去年年底，首批九名中青年高级经理赴美深造归国以后，其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以来，春兰海外集团就有近百名欧洲、东南亚等地的外籍人才陆续来华接受了春兰的系统培训，春兰的经营理念、科技新品和国际化发展，不仅给他们留下了很深的印象，使他们感到为春兰服务十分荣幸，而且更加坚定了他们和春兰长期合作，与春兰同谋共进的信心。

　　观念、体制、政策、教育的“接轨”，奠实了春兰“人才接轨”的基础。越来越多的世界一流人才，已聚集到春兰的大旗下，一个具有现代科学知识及创新能力，通晓国际经济运行规则，具备跨文化操作能力和世界眼光的国际化人才方阵在春兰正在形成。

　　我们在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

　　海尔：赛马不相马

　　我认为：

　　1.“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。我们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

　　2.“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

　　3.“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

　　4.定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

　　资产经营转向知识经营，企业的资产、项目、岗位、市场、设备等物化资本都在围绕人才而动。现在的康佳，不是人才适应公司，而是公司主动适应人才，从而将人力资本激活，进而激活其它资本要素。这种以人力资本为核心的动作机制，使康佳的每一次扩张、裂变，都带来不可估量的资本扩张与效益增长。

　　康佳：清除庸才

　　在康佳，无论你是普通工人还是一般技术员，也无论你在哪个岗位上，只要你有真才学真本事，你就可能成为公司重用的人才。康佳集团之所以能从一家作坊式的电子小厂发展成为今日能与国际电子巨商共同逐海内外市场的中国最大电子工业企业之一，其中最重要的成功因素就是，康佳始终如一地重视人才为企业发展之本，永远给人才以展翅翱翔的广阔天空。“爱才、用才、育才”是康佳恪守的原则，“能者上、平者让、庸者下”是康佳的竞争机制，“事业留人、利益留人、情感留人”是康佳“筑巢引凤”的一贯方针。是人才，来到康佳必定会大有作为。康佳的原则是“发现人才，清除庸才，留住人才”，技术开发人员中实行5%的淘汰制，每年都要淘汰编制5%的业绩较差人员，由新的竞岗入选者替换，而对于成绩卓著者则进行岗位晋升。

　　

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