美的出海：“一带一路”上的新征程

　　美的出海：“一带一路”上的新征程

　　时代周报记者 陆璐 发自佛山

　　4月25日，德国汉诺威工业博览会开幕前一天，美的集团董事长方洪波出现在汉诺威。这一次，他主题发言的重点是介绍顺德。和往常一样，方洪波语调克制、不露声色。但在会后的媒体提问环节，他依然成为关注的焦点。

　　当地媒体针对 “库卡被收购后将如何发展”提问，方洪波以谦虚而低调的姿态回应：“美的所有的海外合作核心理念就是本土化。与库卡的合作，美的会充分尊重当地的文化、管理团队以及当地公司的独立性。”他补充：“这是美的能快速发展成一家全球性公司的根本原因所在。”

　　2016年5月18日，美的集团宣布以每股115欧元价格，邀约收购全球工业机器人巨头德国库卡的所有股份，并于今年1月完成库卡的股份交割。因为涉及核心的工业机器人技术，这笔收购一度引来德国政客和欧盟的反对，但最终，来自中国的白色家电企业美的，成功将这笔交易收入囊中。

　　创办于1968年，从顺德区北滘镇走出的民营企业美的，和它所在地—家电制造专业镇—有着同样低调务实的底色。尽管早已实现将产品卖到了全世界，但美的从未像过去一年那样引起世界瞩目。2016年至今，美的相继完成了对日本家电老牌企业东芝白电、意大利中央空调企业Clivet、德国工业机器人企业库卡、以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix的收购，总涉及资金超过300亿元人民币。

　　这一切主要缘于美的提出的“全球化经营”战略。从20世纪80年代中期接到第一笔出口订单至今，美的在海外市场已经历练数十年。如今，美的产品已出口至全球超过200个国家，在全球8个国家设立了17个研究中心，海外销售总额占比接近50%。此外，美的还在埃及、越南、巴西、印度等世界各地布局了8个生产基地，大多数布局“一带一路”沿线国家，抢占新兴市场。

　　近两年，响应国家“一带一路”倡议，美的又加紧了在沿线国家的投资布局。“我们在印度已经有一个很大的生产基地了，最近准备在孟买建立一个新生产基地，占地接近1000亩。”半个月前，方洪波在接受媒体采访时曾如此表示。

　　尽管美的还称不上是真正意义上的全球化公司。但这正是美的掌门人方洪波的终极梦想所在：2012年起，美的将“产品驱动、效益领先、全球经营”作为转型的三大主轴，在2017年美的年会上，方洪波坦承，他将面临的最新挑战，是如何运营一家全球型企业。

　　《浪潮之巅》中曾提到过“基因决定”定律。值得一提的是，美的即将迈入50岁的门槛。在快速升起又落下的中国民营企业队伍中，这个年纪已不算年轻。过去30年高速发展所带来的大公司弊端、来自家电企业的传统基因，这些都是美的的现实之一。

　　库卡总部之行

　　德国当地时间4月26日，美的集团董事长方洪波、美的集团创始人何享健以及顺德区主要官员参观了德国汉诺威工业博览会的库卡展区，之后，又造访了巴伐利亚州奥格斯堡的库卡集团总部。

　　据同行的媒体透露，整个过程中，方洪波和何享健极少谈论和发言，也甚少流露情绪变化。不过，这一次，来自美的的人员和库卡人员都佩戴了同款领带—一种和库卡LOGO同色的橙黄色。

　　无论是收购库卡等海外明星企业，还是与当地品牌合作成立合资公司，美的都强调低调和开放包容的心态。这是美的在过去30多年国际化过程中的不断试错和经验所得。正是这种放低身段和包容的心态，帮助美的赢得对库卡的收购。

　　宣布邀约收购库卡的一个月后，美的在深交所发表声明称，根据双方达成的一份投资者协议，美的在未来7年半时间里将保持库卡董事会的独立性，并且将不会重组库卡或寻求让库卡退市。美的还表示，其将保留库卡现有的工厂和岗位。

　　4月27日出现在德国媒体面前的方洪波，首次针对“美的收购库卡”回应：“在库卡交易的过程中，引起了很多声音和争论，这是非常正常的，我们事先就已充分预料到。”

　　方洪波还透露，在这个过程中，为获得德国政府的充分理解和认同，他还专门去柏林拜访了德国的经济部、总理府、议会等，与政治家们进行了多次面对面交流。“与库卡的所有管理层员工，也进行了多次沟通。”

　　“到目前为止，我们没有向库卡派过一名中国员工。”方洪波说。他更多用“合作”来解释美的对库卡的收购。“库卡是德国工业4.0皇冠上的明珠，有非常好的工业自动化技术，中国目前是全球机器人及自动化最大的市场。未来10年甚至20年，美的本土化优势与库卡的先进经验结合起来，有机会抓住新一轮工业自动化机遇，把这个行业做大。”

　　走出去的经验

　　1985年5月，美的集团董事长何享健带领公司高管考察日本市场，在“必须要走出国门”这一思路的指导下，1986年美的电风扇开始出口，并获得突破。这大概是美的作为民企出海的最早出发点。

　　32年后的2017年5月2日，美的集团与全球知名的家电集团伊莱克斯集团（“伊莱克斯”）签订协议，在中国市场成立合资公司。结合前者的本土市场能力和后者的全球品牌优势，将伊莱克斯旗下的德国百年高端家电品牌AEG引入中国。全球化步伐再下一城。

　　至此，美的已经完成了在越南、埃及、巴西、阿根廷等地区的全面布局，美的生产的家电产品销往世界上的每一个角落。在经历过产品分散式出口、投资建厂、和当地企业建合资公司、跨行业并购资产几个阶段的海外布局后，在业务结构和海外资产配置等方面，美的作为全球型企业的雏形初现。

　　然而民企出海，从来不是一件容易的事。美的集团副总裁顾炎民接受媒体采访时曾透露，考虑到出口的高物流和出口成本，20世纪90年代美的萌生了将生产基地搬到国外的想法，并打算把“缺少家电本土品牌、经济发展水平与生活方式与中国相似的东南亚作为第一站点，但这一想法最终搁置，一直到2007年，美的在越南的两个生产基地才最终建立。

　　几天前，当时代周报记者联系美的越南分公司的总经理杨辉，电话那头传来好消息。“受东南亚市场内需扩大、‘一带一路’战略推动，美的在东南亚市场的销售量连续三年保持50%的增长率。接下来，公司正考虑将越南生产基地与泰国的东芝工厂在东南亚进行合并重组，同时，印度面积达1000亩的新基地也在前期准备中，预计2018年将投入运营。”

　　但在出海之初，美的却没有这样的好运气。当时日本、韩国等家电品牌已经先一步完成东南亚市场布局。“错过了抢占空白市场的先机，加上公司定位规划模糊，对当地法律和税务环境也有不适应，越南分公司投产后的最初几年几度亏损。“杨辉在电话中回忆起当年境况，到2011年，美的不得不进行战略调整，其中一家分公司被关闭，杨辉正是从那时候，被派驻越南分公司担任总经理。

　　到任越南分公司之后，杨辉大刀阔斧地改革，对公司管理制度进行严格规范。改革推动生产效率有所改善，但最开始也带来一些负面影响。 “同样的管理方法，在国内可能对工人形成激励，但在越南，则可能会遭遇集体辞职。”杨辉回忆。工人不能接受加班、难以管理、工作两个月再休息两个月，这些问题曾让他伤透脑筋，“但只能因地制宜慢慢去适应，否则生产就不能照常进行。”

　　做世界的美的

　　到海外投资建厂是一场冒险。“自己投资、开拓市场建立品牌是非常艰巨的，面临着文化、语言、沟通、管理、控制方方面面的问题。”顾炎民在接受媒体采访时坦承，即使是在海外的生产基地超过8个、投资建厂历程已超过10年的美的，这些问题仍然不能避免。

　　“在白俄罗斯很早入冬，斯拉夫民族习惯喝酒取暖，不少工人上午还在上班，下午就已经醉醺醺。在埃及，穆斯林在流水线作业时，还要按时做礼拜。每逢斋月，则只能上半天班。如此种种，难免影响生产效率。”一位美的员工告诉时代周报记者。

　　美的的全球化步伐始终没有停止，只不过在此过程中有速度的差别。尽管也曾摔过不少跟头，但通过十多年大胆试错和经验的积累，美的也从中获得了一些坚定不移的信条。

　　异地投资建厂经过几年磨合，美的集团副总裁、海外战略发展负责人顾炎民意识到，“这些国家又没有经过市场化洗礼的过程，本地的经营人才也很难找，所以大家检讨之后认为异地投资不是发展的方向。”

　　同时，经过在越南最初的投资遇冷，美的以此发现放低身段、通过合资甚至参股的方式进入海外市场是一条十分受用的路径。2010年后，和当地知名品牌合作成立合资公司，成为美的布局海外的主要战略。对美国家电品牌开利的海外业务收购，堪称其中最浓墨重彩的一笔。

　　2010年，美的以5748万美元的价格，收购了美国家电品牌开利在埃及子公司Miraco32.5%的股份，成为该公司第二大股东；2011年，又以2.2亿美元收购了位于巴西的开利拉美空调业务公司51%权益，掌握了对该公司的控制权；2012年，美的与开利公司合资成立印度公司，美的占合资公司60%股份。至此，美的借助合作获得在当地投资产品、品牌及市场的机会，分别完成了在非洲、拉美和东南亚等“一带一路”新兴市场的布局。

　　到2017年，美的几乎跟全世界的家电企业都有合作，这份合作名单中包括德国的博世、韩国的酷晨以及日本机器人制造商安川电机等众多品牌。美的为这些合作伙伴提供压缩机、家电产品的贴牌加工，同时借助合作方的品牌、渠道渗入当地市场。推出的自主品牌中，合资品牌占据很大一部分。除“Midea”牌家电之外，据时代周报记者不完全统计的合资品牌还包括“Midea-MDV、Midea-Miraco、Midea-Springer、Midea-Comfee等不下5个。

　　“已发育的身体，未成熟的心智”

　　3月30日，美的集团公布2016年年报，全年营收1590亿元，同比增长14.88%，其中，海外营业收入实现640.1亿元，占比43.49%，同比增长29.53%。

　　但方洪波觉得不够。

　　4月初美的举行年报解读会，方洪波在会上预计，“2017年我们的目标是2000亿元销售收入，其中一半要来自海外。”同时，2017年，美的的产业更加多元，海外收购的比重会更大。

　　“全球化不仅仅是把产品卖到全世界，更重要的是资产的全球配置。因为中国高速增长的时代一去不复返，我们现在必须把鸡蛋放在不同的篮子里。”方洪波理想中的全球化经营，是像西门子和GE那样，在全球跨行业配置资产、经营业务、然后产生新的价值和现金流。但显而易见，目前的美的，无论在技术还是人才、管理上，离他心中真正的全球化企业还有一定距离。

　　以美的体量最大的空调业务为例，根据美的集团内部提供的数据，2016年美的智能空调海外总销售额达192亿元人民币，包括代工业务在内，美的在国际市场的占有率约25%。40%左右的高端市场则由日本空调制造商大金等高端品牌占据。而且，家电行业通过创新取得差异化优势将越来越难。方洪波也表示，“美的2016年面临的挑战和困难，第一个是差异化并不容易获得。”

　　全球化经营首先需要国际化人才。从1995-2015年间，美的的业绩增长超过20倍。从劳动密集型企业快速发展起来的美的，人才结构的更新跟不上公司规模扩大的速度，更跟不上转型高科技集团的要求。

　　收购东芝白电业务及库卡后，在业务结构及海外资产配置等方面，美的集团作为一家全球型企业已雏形初现。2017年1月12日，美的集团第一次将年会放在元旦之后春节之前召开，来自几十个国家的员工济济一堂，首次实现中、日、德三种语言同声传译。

　　但方洪波认为美的尚不具备全球运营的能力和体系。他打了个比喻，“一个少年身体发育了，心智还没有跟上”。而经营一家国际型企业，构建国际化体系与能力，也是美的目前面临的最大挑战。