本报记者 朱志超 深圳报道
导读
从寿险的角度来看，未来5-10年，机遇远大于挑战。
其一，老龄化社会的到来，大众客户的中长期储蓄、医疗需求均在增强；其二，普通民众购买保险的热度明显在上升；其三，监管的红利、保险市场的开放程度、投资渠道的放开、税务政策的利好等，将会给保险行业带来重大的发展机会。
在“平安战车”的队形中，保险业务担纲的角色是“左前锋”。一方面，保险是平安集团最成熟的业务，有较快的推进速度和很强的进攻特性；另一方面，它能有效地串联其他进攻队员（银行、投资、非传统互联网业务），通过突破、传中为队友持续制造机会。
8月18日，正值平安集团半年报发布之际，平安集团副总经理、首席保险业务执行官李源祥接受了21世纪经济报道最保险记者的采访。他在平安足球队中司职的亦是主力前锋。
一方面是在传统金融业务上多点开花，另一方面互联网业务也有不俗表现。上半年，中国平安的互联网金融及其他业务首次录得正回报，期内实现净利润71.42亿元，占总利润的17.5%，而去年同期该板块亏损6.09亿元。
据李源祥介绍，日前刚发生了一件趣事：“8月初，印度某大型集团老板带着他的儿子和经营团队，乘坐私人飞机逾10个小时，从孟买飞到上海拜访马总（马明哲），聊了一个多小时后即启程返回孟买。原因在于他们集团在建立互联网数字战略，聘请五间顾问公司（埃森哲、安永、凯捷、波士顿咨询公司、麦肯锡）写建议，碰巧的是，五份建议书的开端介绍国际案例，第一个都是平安集团，且五份建议书的结论，都是建议参照平安集团的互联网转型做法。”
“山头主义”在平安文化中是大忌
平安人寿沿袭13年的区域事业部管理制迎来变革，原东、西、南、北四区事业部已于近期重新调整，转为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构。
最新敲定的组织架构中，即为“五大事业群/部+五大共享中心”，即一元事业群、二元事业群、银保事业部、新渠道事业部（电销）和互联网事业部；中后台则分为5个共享中心，分别为产品支持中心、科技支持中心、投资管理中心、服务支持中心、共同资源中心。
《21世纪》：平安人寿区域事业部已于日前改弦易张，如此“大手术”背后，是出于怎样的考虑和战略布局？对日后寿险业务的开展有什么影响？
李源祥：面对复杂多变的市场环境，一个成熟企业需要具备调节自身组织架构的能力。
“五大事业群/部+五大共享中心”中，共享中心的设立主要是体现专业化的中后台经营；而事业群的划分，严格意义上说是根据四大渠道来厘定——代理人渠道、网销渠道、银保渠道、电销渠道。但由于代理人渠道非常重要，平安人寿90%的新业务价值来自代理人渠道，故我们又把它分作两块。
坦白说，其实一元、二元事业部之间的界限定义并不是那么绝对，可以叫它们是“A和B”，也可以称之为“王跟陈”，本意只是划分为两个事业部；每个事业部中，尽可能把同类型、相类似的分公司放到一起。如是者，未来在业务支持、流程推动、资源投入、政策制定等多个方面会更有针对性。
《21世纪》：这项制度改革刚宣布之时，平安寿险内部各种猜测、议论并不少，更有坊间揣测这是权力割据的表现，对此你如何看？
李源祥：坦白说，在平安集团中，自马总以下，我们都把自己定位成为“打工仔”，马总定位自己也是“打工仔”，这是管理层开会时他多次强调的。
每个员工，都应该清楚自己扮演什么角色、工作职责是什么；而随着公司的需要，个人工作内容侧重点的变化、负责范围的重新划分，大部分平安人都很坦然接受的，不会有“一定要把地盘拽在手中”的念头。
“山头主义”在平安的文化中是大忌，“占山为王”的角色，很快要被打下去。
过去平安集团是“中央控制式”的，所有政策制定都掌控在总部中心，因早期发展中各个分公司能力有限，我们希望通过“大中央式”管控，把所有分公司的员工培训、业务开展、运作标准化，这是在平安寿险前一阶段的策略。
而近5年来，平安寿险总公司、分公司的管理层干部流失率很低，员工的经验、能力有所提升，总分公司的磨合亦渐入佳境；为了让一线员工更快应对市场变化，本次改革后我们把一部分人事、财务、制度的授权下放到各个事业部中，给予更大的发展空间。
低利率是现阶段主要挑战
《21世纪》：近来保险行业风起云涌，不少中型保险公司凭借销售万能险等高现价产品迅速做大规模，市场份额排名的席位更替速度亦在加快，你如何看待这种经营模式，是否有悖于行业所倡导“回归本源”的初衷？
李源祥：每家公司的股东背景、发展阶段不同，其经营策略、侧重点肯定有所差异。对平安来说，始终坚持“着眼于本业”，即帮助客户管理好中长期储蓄、保险和医疗的需求。这是自寿险起步到现在，我们一直坚持打造的核心竞争力。
我在寿险行业很多年了，此前也曾在金融管理局工作。金融行业经营的关键，就是风险管理。平安人寿的定位是帮助客户解决保险、中长期储蓄、退休医疗等问题，有的保险公司考虑是帮客户解决6—12个月的短期储蓄需求。
但无论怎样，两者并无合理、优劣之分，只需遵循“资产负债相匹配”的大原则。当资产、负债出现严重错配时，保险公司要有方法、能力，以确保黑天鹅事件来袭之时，有什么手段能帮助其顺利应对市场和客户的反应，从而渡过难关。
《21世纪》：相较部分中型保险公司“狂飙突进”的发展态势，平安集团现阶段似乎进入“稳定增长期”，对此你如何评价？在你看来，未来5-10年平安寿险业务乃至整个保险行业的机遇和挑战是什么？
李源祥：实际上，平安集团一直强调“健康、可持续”的发展，上下波动较大、心电图般的业绩表现不是我们的风格。这意味着不能依靠短期的手段来调节，需要搭建平台以支持业务的稳健发展，包括队伍管理平台、产品设计平台、服务平台、资源配置平台、风控平台、后援中心等等，均需靠真功夫夯实其基础。
从寿险的角度来看，未来5-10年，机遇远大于挑战。其一，老龄化社会的到来，大众客户的中长期储蓄、医疗需求均在增强。其二，普通民众购买保险的热度明显在上升，1994年我初到中国，很多人不知保险为何物，但最近两年民众的保险意识有明显改变。
其三，监管的红利、保险市场的开放程度、投资渠道的放开、税务政策的利好等等，将会给保险行业带来重大的发展机会。
至于挑战，在我看来，最主要的挑战就是当下的低利率环境。长期低利率对寿险行业的经营，无疑不是一件好事。但长期来看，中国的GDP增速将恢复到健康的态势，驱动利率水平的回升。
此外，中国消费者购买保险的深度仍不足，对保险公司来说，则有机会通过提升运营效率、提高产品丰富程度、产品创新等“多管齐下”，以弥补利差收窄所带来的利润率下降的问题。未来可预见的时期内，对于平安能维持保险产品的盈利水平，我还是比较有信心的。
（编辑：曾芳，如有意见或建议，请联系zengfang@@21jingji.com）
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责任编辑：张彦如
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