随着三洋电机将其在日本国内最后的子公司——三洋鸟取技术解决方案公司的所有股份转让给东京的一家投资基金JIA，并完成交割工作，这家有着60多年历史，曾令三星[微博]、海尔等争相效仿，一度辉煌的国际家电巨头从此全面退出历史舞台。

　　 文︱《小康?财智》记者 苏建军

　　上个世纪八十年代，长头发，喇叭裤，还有播放着港台歌曲的三洋双卡收录机，曾是当时中国社会时髦的一种标配，一度引领时尚的潮流，也是许多人的童年记忆、成长经历。进入90年代开始，三洋各种家电产品更是遍地开花，进入中国的千家万户，从冰箱、洗衣机、彩电、空调到小家电、音箱、热水器、微波炉等领域，无所不在，深受中国人欢迎。

　　兴也勃焉

　　1947年由井植岁男在日本大阪创立的三洋电机，从自行车用照明灯开始起家。1950年组成三洋株式会社，1954年在证交所上市，到上个世纪60年代已经确立了其家电巨头的行业地位，最鼎盛时，三洋的年销售超过2万亿日元，员工数一度超过10万人。

　　随着中日建交，1979年三洋率先在北京设立了办事处，正式进入中国市场。此后三洋在中国大举进军，1984年设立广东三洋冷气机、华强三洋电子合资公司，成为首家制造空调的中日合资企业。当时三洋家电以精工制造、变频技术等给国内消费者留下深刻的印象，其家电产品曾是国人“三大件”的首选之一。

　　20世纪90年代至2005年，凭借精细的生产质量控制、完备的零配件供应能力，三洋受到全球各大家电品牌的青睐，开始为其他同行企业（如三星、索尼等）代工生产，这为三洋在短期内创造了巨额利润。2002年时三洋已是全球最大的数码相机OEM（代工生产），产量最高时占据了全球30%，同时也是全球最大的电池OEM厂商之一。三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。　

　　衰也忽焉

　　正当三洋达到鼎盛时，全球家电产业形势已开始发生微妙变化，家电品牌独立自主的意识不断增强，全产业链日益兴起，代工产品日显过剩，但诱人的ＯＥＭ却让三洋迷失了不断创新的方向与动力，抱着大蛋糕不思进取，业务转型迟迟难以实施。从此，三洋便开始走下坡路，ＯＥＭ经营之路越走越窄，代工反成三洋最大隐患。

　　2004年，日本关中地震成为了三洋走向衰败的导火索。当时三洋的一家半导体工厂受灾但由于未加入保险，造成500亿日元的巨额损失，三洋开始背负巨额债务。同时，地震引起工厂迟迟未能及时交货，让上游企业开始选择其他企业代工，让三洋失去良机。

　　面对市场不断萎缩，三洋舍车保帅。2005年11月，三洋宣布将逐步从综合家电制造商转型为以新型充电池、太阳能发电等绿色能源业务，以及手机等移动通信业务为主的科技企业，加强核心产业，并大幅缩小白色家电业务。本来经过三年转型、重组，三洋电机在2007财年终于实现了盈利，但随后在2008年却遭受到全球金融危机的再次重创，出现重大亏损。

　　历经了滑铁卢，三洋元气大损，自2008年开始分拆售卖旗下业务，通用电气收购了三洋信贷公司，京瓷收购了三洋手机部门，到2010年松下获得三洋电机80.77%股权，将其完全子公司化，而到2011年拥有57年上市历史的三洋电机从东京证券交易所退市。而松下在接盘三洋之后亦开始逐渐剥离与其主业冲突的三洋家电业务，2011年9月三洋在日本及东南亚的洗衣机、冰箱和其他家电业务被卖给了海尔，2013年8月三洋把在合肥三洋的股份卖给了美国惠而浦，松下将三洋北美电视业务卖给船井电机。

　　2011年12月，三洋电机大阪总部的“SANYO”标识改弦易帜，以“Panasonic”取而代之，家电制品也同样被换上了松下“Panasonic”的标志。2013年4月26日，三洋最后的产品氢电池“爱乐普”改用松下品牌，至此三洋所有产品在日本彻底停售。　

　　三洋为何陨落？

　　曾叱咤电器市场60余年，有着深刻影响的行业巨头，为何一步步走入沼泽?

　　三洋内部把衰败重点归结在于2004年的那次地震天灾。当年，三洋电机的子公司新潟三洋电子的半导体工厂在地震中受灾，由于未加入保险，造成约500亿日元的损失，由此背负了巨额债务。但是问题的根源并不在于此，三洋衰败的根源在于自身转型的失败与技术创新不强。就如上面所说的迷恋代工，不积极创新与转型。比如，手机业务曾是三洋最重要的利润来源，然而因缺乏创新，市场份额不断被索尼、松下、三星等品牌蚕食，在中国，更是被中国同行业的价格战打得落花流水。新能源电池也曾是三洋转型的主要方向与新利基，然而2006年12月，由于电池质量问题，三洋被迫全球召回130万块手机电池，三洋品牌形象再次遭受沉重一击。在彩电业务上，三洋侧重于彩电机芯的生产，这一点区别于索尼、三星、松下等日韩企业以整机生产为主的模式，这使三洋的技术越发不全面，最终，三洋的客户反成了三洋最重要的竞争者。

　　本土化进程缓慢，管理决策效率低。在本地化方面，日企比西方企业要落后得多。一些欧美成功企业早在上世纪90年代就把亚洲区域运营中心移入中国，比如沃尔玛。而面对主业务在中国，三洋日本管理模式仍根深蒂固，在关键决策上，都是依靠日本人内部作沟通，并向日本总部汇报，等待决策结果。如此市场营销开发策略，就难于适应纷繁快速变化的中国市场，决策缓慢。以推新手机来看，三洋申报做新机型往往要等到两三个月，那时市场早已变了样，手机市场产品的生命周期很短，设计更新快速。统计显示，日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的三分之一。如此慢半拍，最后只好落嫁他人也就不奇怪了。

　　民族文化的傲慢与偏见掣肘着日企。曾听过这样一个段子：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的就全部倾销到最大市场中国。这固然有玩笑意味，但折射出日企对中国市场既重视又不尊重且傲慢的态度，最后使三洋等日企在中国企业迅速壮大中被边缘化。日本对中国的傲慢与偏见还表现在对中国人任用与提拔上。放眼在华日资企业的管理层，要么清一色日本人，要么就是引入海归华人，中国内地员工的级别最多升至课长一职。而在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部受训的情况还很罕见。日本人“认真”没错，但是他们同样固执和不愿意改变，片面苛守不懂变通，太狭窄和太偏见，与中国本地文化脱轨，这些因素的存在显然无法适应眼下这个多变的市场环境。

　　多元化大肆扩张留下惨痛的代价。打开三洋的成长记录，会发现它也是超生扩张、疯狂圈地的历史。从冰箱、洗衣机、空调、彩电到音箱、音响、热水器、摄相机、微波炉等，再到电风扇、电饭煲、热水壶、咖啡机、混合器、榨汁机、搅拌器、烤面包机、电熨斗、饮水机、冷水机等小家电，三洋几乎涵盖了家电类的所有产品，如此漫长的战线令其后方资源极其紧张，无法“优生优育”。统计数据显示，2006年以后，三洋在中国市场作为领导者或第一阵营的产品却很少，能排在前五位的更是少见。而后来为了转型，三洋又拼命往新型充电池、太阳能发电等绿色能源领域跑，然而这些新能源领域既耗资金又见效慢，最后反而拖住三洋。　

　　而在中、韩相关企业的迅速崛起与重重包抄下，三洋早已失去了其在质量和技术上的领先位置，而价格上更难以与中韩企业匹敌，没落势在难免。