一家企业中，谁是企业文化建设的负责人？理论上企业中的每个成员都有可能，但现实中常见的是董事会、董事长、总经理或高管团队，不管谁作为负责人，企业文化建设的道理都是一样的。

　　强大的企业文化有多重要

　　市场经济条件下，没有强大企业文化的企业不可能长久经营。

　　理由有三：首先，现代企业所处的经营环境瞬息万变，随时随地都面临战略上的选择，所以“战略变革”成了当下企业的流行术语。企业若能明确并进一步强大自己的企业文化，它在瞬息万变中就有了定力，在战略选择上就不会慌乱。太多企业只要市场一变就自乱阵脚：房地产火了，一窝蜂投资地产；互联网热了，一窝蜂网络化；环保受重视了，一窝蜂给自己拉上个环保标签。以至于企业上下每天都很忙很累，结果还是跟风到处瞎跑一气，一波行情过后，死伤满地，反过来埋怨被阴谋势力以险恶目的忽悠了，你若有定力，自当“八风吹不动”，这个定力就是企业文化。

　　其次，有了强大的企业文化，企业中所有管理者作决策的效率都会提高，随之提高企业的市场竞争力。1978年的诺贝尔经济学奖得主赫伯特•西蒙的主要研究成果：企业中任何管理决策都需要两大前提，一是事实前提，比如房地产企业的管理者得有工程建设相关知识，这些知识有着明确的对错分别，达到规范要求了就是合格质量工程，达不到了就不合格。这些知识可以在学校学到、可以自学也可以工作中向同行学到；第二大前提是价值前提，没有对错分别。价值前提即来自企业文化：比如每家房地产企业都有自己的企业文化，假设是利润至上，以成本收益的经济指标考核每个部门，结果自然采购部一有机会就买假冒伪劣，工程部一有机会就压价分包，销售部一有机会就虚假宣传？？所以豆腐渣工程背后往往是利润至上的企业文化。同时，强大的企业文化可以明确指导企业中的资源投放优先次序，如当年联想纠结于技工贸还是贸工技，如华为当年关于销售和研发谁更重要的讨论，都是通过资源投放次序逐渐明确企业文化，并以之指导企业之后的发展并逐渐形成强大的文化。总之强大的企业文化下，各个岗位上的管理决策都不会在决策所需的价值前提上兜圈子，重点放在专业领域的事实前提上，自然效率提高并最终提高企业的竞争力。

　　最后，强大的企业文化让员工很清楚企业对自己的期望。新员工应聘的时候很容易判断这里是否符合自己，要不要加入，新员工离职的可能性会大大降低，即所谓“一家人才进一家门”。已有员工很自信自己的努力方向，员工的士气自然提高，即所谓“同仇敌忾”。

　　强大的企业文化哪里来

　　明白了强大企业文化的作用，就不会叶公好龙式地建设企业文化。要建设强大的企业文化，先得弄明白它从哪里来。

　　企业文化不是天外来客，而是源自企业中某人或某些人的个人价值观。比如日本松下的松下幸之助，IBM[微博]的老沃森，沃尔玛的山姆•沃尔顿，他们个人都有着很强的市场意识，他们创办的企业自然强调研究消费者的需要并竭力满足消费者的需要，形成一种营销型的文化，并扎根于企业发展中。而技术偏好的创始团队创办的日立、索尼和苹果公司等都深深烙上技术优先、不断推出市场上所没有的新产品的技术创新型文化，并深植于企业方方面面。

　　企业文化来自个人的价值观，理解企业文化首先要理解个人价值观。个人价值观千差万别，所以企业价值观各不相同是很正常的，切忌东施效颦，学习其他企业的榜样文化。个人价值观是能指导个人行动选择的偏好，来自先天或是人生早年的经验，会在之后的生活经验中逐步加强，所以很难改变，即所谓“秉性难移”。如偏好钱财的“人为财死，鸟为食亡”，偏好友谊的“为朋友两肋插刀”，偏好自由的“爱情诚可贵，生命价更高，若为自由故，二者皆可抛”，偏好感恩他人的“滴水之恩当涌泉相报”。认识个人价值观很难，难就难在，好东西人人都爱，而每个人偏好的东西都不止一样，往往希望“金钱美女、长寿美名 、家庭事业一大长串一样也不缺”。而这些偏好在指导行动时常常存在难以调和的矛盾：偏好事业有成自然难以成全花前月下，偏好幸福家庭自然难以成全闯荡天下。

　　有着千差万别个人价值观的人主导了企业文化后，企业也开始有了千差万别的性格：可以是营销型也可以是技术型，可以是成本领先也可以是完美产品，可以利润至上也可以关怀天下，只要不违法，只要市场接受所提供的产品和服务，只要有志同道合者不断加入，都可以长续发展。

　　如何建设强大的企业文化

　　首先要避免对企业文化和个人价值观的对错好坏分别，也不要轻易尝试改变企业文化和个人价值观。一旦个人的价值观注入一家企业，逐渐发展成为企业成员共同认同的一种价值偏好，改变企业文化也是非常困难的。就像老沃森为IBM注入一种从市场出发的营销文化，当IBM逐渐发展壮大成产销研一体化的“蓝色巨人”时，就像人成功了往往“找不到北”一样，蓝色巨人也开始“找不到北”了，企业文化开始偏离营销焦点，企业发展随即陷入破产的边缘。之后，将“蓝色巨人”拯救出泥沼的却是不懂IBM研发和生产的郭士纳，但他来自IBM公司的一家客户企业，懂得IBM对客户的关注缺少了什么，他做对了一件事：就是重新让IBM聚焦于营销型文化，一切从市场的需求出发，成就了现在的咨询型企业IBM，和当年创业的老沃森走街串巷收集邻居需求，然后找到货源提供产品和服务所做的事情异曲同工。

　　其次，企业文化的负责人或团队要理解自己的价值观，理解其他人的价值观。理解自己和其他人的价值观已经很难，但改变自己的价值观和改变别人的价值观更难，难到是上帝才可能做到的事。企业已经有研产销一堆事要操心，还是轻易不要操心改变任何人的价值观，即便其他人违法也有法律管着。明确自己和别人的价值观的人可以提高决策效率，可以直接根据自己最重要的偏好，而不必每次都把所有可能权衡纠结一遍；同时明确自己价值观的人更容易让别人明白对方的期望，更容易和其他人配合。

　　然后寻找志同道合的人加入。马云[微博]当初创业四处碰壁，但从北京到杭州十几个人的创业团队没有散伙，因为他们志同道合，都认为互联网肯定能做点大事，即使当时完全不知道能做成点啥事，他们还是相信几个人一起做成大事的几率要高很多。

　　有了上面的前提，就是具体的文化建设过程了。要创造机会，经常性地让企业成员一起分享每个人的价值观，帮助每个人明确自己的价值观，特别是要做到开诚布公。很多企业老板在企业文化建设上说一套做一套，口口声声人才至上、顾客至上，墙上贴满了各种奋发向上的口号，但一到钱上就什么都次之了。这种言行不一致是文化建设的大忌，因为新员工可能因为口号文化加入，但很快发现这不是真正的文化而离职；老员工心知肚明老板实际倡导的文化和口号文化不一致，工作中就有可能为私利而在两种文化所对应的行动中摇摆并找到借口。

　　文化建设的具体方法，一定要重视春风细雨润物无声，而非轰轰烈烈搞运动，因为企业文化建设不可能一蹴而就，不可能强力灌输。值得推荐的方法比如，每周拿出一小时务虚会，主题即分享和思考每个人的价值观，选用和企业业务有关或无关的事件、案例为对象，特别是领导要创造开诚布公的心理安全环境，让每个人都能分享自己对这件事这个案例的想法，重点在价值观上的想法，并与行动联系起来。比如可以使用热点话题材料，如坊间盛传街上倒了老太太，扶还是不扶？员工承认自己不敢扶时不要嘲笑他胆小怕事，员工承认自己不怕讹一定要扶时不要嘲笑他鲁莽幼稚。结合到具体工作中，第一个员工可能强调本职工作第一、事不关己高高挂起，第二个员工可能热心关注公司事务但有可能影响了自己的业绩。通过这样的形式，员工彼此理解对方价值观，理解老板的期望，企业的价值观自然会慢慢形成并逐渐强大。