刘东 唐烨熠

　　 “在上海，我们投了十多个项目，其中一半的项目都属于国企改制，像上海SMG、锦江，但我认为这是蓄势待发的开始，以后会有更多的项目，更彻底更深入的模式。”7月7日，弘毅投资总裁赵令欢在接受21世纪经济报道记者专访时表示。

　　 当天，上海市召开深化国资改革促进企业发展座谈会，并印发推进混合所有制经济发展的意见。

　　 作为参会人员之一，赵令欢认为，弘毅进入上海的时机恰当，上海国资改革顶层设计很清晰，落实推进抓得很紧，实施细则简要具体，对实践中的问题误区等有明确说明。

　　 弘毅投资成立于2003年，目前管理的现金规模为480亿，分为美元、人民币若干期，投出去的资金约为400亿。弘毅在上海所投资的十多个项目本金投入超过100亿，目前弘毅管理下的企业仍有60多家。

　　 赵令欢说：“随着上海国企改制的经验越来越多，决心越来越大，政策越来越明确，我相信未来会继续多做项目，同时把混合所有制尺度做得更大、更彻底，即原来的两步走变成一步走。”

　　 股权比例没有黄金分割公式

　　 《21世纪》：弘毅在上海投的半数项目都属于国企改制，对于项目的选择有何标准？

　　 赵令欢：我们有很严格的标准，讲得简单一些是“事为先，人为重”。对行业我们有一些倾向，比如服务业，跟中国转型或转型后主体行业相关性比较大的，或者说有很多上升空间的行业，我们会优先选择。

　　 比如上海城投，实际上我们看重的是城投里面的环境产业，这部分已经在上海尝试出一种既可以盈利，又可以做到国策特别支持的业务，我们准备将其做大，越做越精。锦江则是我们特别看好的，这个例子就属于和以后国家经济发展和转型相关的。

　　 有两类转型所推动的产业我们都会认真看：消费升级和城镇化。与此相关的行业我们会认真选择，但最终投不投，还要看企业家是不是有一个比较宏大，但又可以实现的梦想。弘毅希望做大的成规模的项目，所以上海的标的的确很多。

　　 当然我们也会考虑政策贯彻落实不到位的风险，要做很多评估和判断，所以我们对于在什么地方投资也很讲究，比如上海和江浙，就是到诚信水平比较高、规范技术比较高的地方。

　　 《21世纪》：弘毅投资的几个项目，比如城投和锦江，股权都在10%左右，这是什么概念，10%的股权比例在未来能否真正参与到激活国有企业体制改革中？

　　 赵令欢：这个数字本身不说明实质内容，但是当有了实质之后，数字可以看成是一个呼应。弘毅参与国企改革有几个基础点，第一是企业家希望改，有内在动力；第二是政府有意支持，在这样的前提下，我们才开始设计方案。

　　 我们与国企实现了两个共同体的建立：一是与企业发展的战略共同体，二是利益共同体，我们和国家和企业的利益共同绑定在这个战略上，这是改制实施的基本要求。有时候百分之百控股可以达到这一效果，有时候百分之十的股权本身也可以形成利益约束和制衡机制。

　　 股权比例没有一成不变的黄金分割公式，但实质上是要素之间共享目标，但也形成制衡。

　　 《21世纪》：国企相对于市场具有一定的滞后性，弘毅如何尽量影响国企做出真正符合市场化要求的决策？

　　 赵令欢：这也是我们主要在做的事情，弘毅主要帮助国有企业做出更符合市场的一些决策。有些事是国企的高管做决策，但有些事情必须由我们做。

　　 比如说建立正常的董事会秩序。因为从行政角度，作为国有控股企业就应该上报国资委[微博]，下面企业投资就需要国资委[微博]审批。而我们进去之后就可以和国资委谈，由公司董事会治理，高管应该由董事会聘任。同时高管的激励体系应该市场化，所以薪酬不用和国资委主任去比照。这些东西弄好了，改制企业就会如虎添翼。我们不是行业的专家，我的专业是国企改制和资本。

　　 不赞成全员持股

　　 《21世纪》：你提倡管理层与企业要利益绑定，管理层需要持有一定比例的股份，而不主张职工全员持股，原因是什么？

　　 赵令欢：激励体系实际上是有规律可循的。股权的激励意在长期，但这只是对管理层人员管用。一位基层的员工没有阅历和权力，即使给了期权也起不了什么作用。所以一般激励体制的设计，权利、责任和激励的尺度及力度是要匹配的。

　　 一位基层的员工，我们更讲求重奖金，奖金的来源可以是企业利益的分红。高管尽量不要拿当年企业利益的分红，这个分给其他人员，高管拿期权。所以我说不主张全员持股，因为这不科学。但是我主张全员共享企业发展的红利，以不同的形式。基层员工越基层越短期化、现金化。越高层的人员，应该越长期化、期权化，这是一般规律。

　　 期权应该是到骨干和管理层，这个核心不是期权的数字，是指有没有激励效果，能不能产生作用。一位员工不做中层领导，但是公司的技术骨干，他就应该持股，“一企一策”主要就是到这个层面，没有统一的公式，但是有参考。

　　 《21世纪》：如何看待这其中可能产生的国有资产流失的问题？

　　 赵令欢：可以这么说，我们不管以什么价格进入，若干年之后，国资占有的价值，都大幅度提升。

　　 比如中联重科，我们进去之前，国资占比接近50%，总市值19亿元，这么多年做下来，国资比例已经退到了15%，但是中联重科总市值500亿元，最多时达到1000亿，也就是国资还有150多亿，从十几亿到150亿元，也就是6年。现在它的分红比当时所有的利润还多，就业和品牌方面都得到提升。

　　 由于改制，国家一点亏都没吃，你说国家流失了什么？

　　 《21世纪》：上海金融领域国资改革一直受到关注，你对此如何看待？

　　 赵令欢：国家的金融改革应该从两个层面考虑，一个是国家的监管层面，这是全国统一的，地方没有多少裁量权。第二是考虑在这样的监管思路和框架下，本地的金融企业可以做什么。

　　 上海把国资分成两大块，国企改制和金融国资，这是很专业化的划分。上海金融国资改革思路也很清楚，即纵向整合，提高整体竞争力。竞争力主要体现在个头大、业务全。

　　 在金融国资监管思路上，则更多地体现在微观运作市场化，对人才激励方式与其他国资有所区分，落实也比较到位。我们希望国家把更多这样的行业开放给非公资本，让非公资本也更多地参与进来。